精益管理：现代企业管理的新模式，本文主要内容关键词为：新模式论文,精益论文,现代企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、精益管理的兴起和发展
精益管理最早出现在汽车工业中。汽车工业的发展经历了三次大变革：第一次是由单件过渡到大批量生产，第二次是多品种革命，而第三次是70年代至80年代以日本丰田公司为代表掀起的精益管理。精益管理是一种追求无废品、零库存、产品多样化和不断降低产品生产成本的全新的管理模式，它要求生产、管理和市场经营相结合。精益管理模式发明以后，很快得到推广，不仅使日本的汽车工业赶上欧美，而且其生产效率、产品开发技术、对市场的适应程度都大大超过欧美。一些专家对通用和丰田的总装厂进行研究，结果发现在生产标准车和完成标准活动时，丰田高冈总装厂的精确度是通用弗明汉厂的3倍，生产效率前者是后者的2倍，而制造面积前者是后者的59.25%，平均零件库存仅为后者的极小一部分。具体数据见下表：
日本汽车工业的成功，引起欧美企业界和经济理论研究者的极大关注。1985年，丹尼尔·琼斯教授和美国麻省理工学院“国际汽车计划”研究中心数十名经济学家经过5年深入的研究，出版了《改变世界的机器》一书，道出了日本成功的真谛：日本发明了一种精益管理的全新管理模式，从而在生产成本、效率、市场适应性以及新产品开发速度上将欧美对手甩到了身后。此后，欧美企业开始积极研究学习精益管理，研究精益管理，推广精益管理。1996年琼斯教授的《精益思维》一书出版以后，全球形成了“精益”热，精益管理已从汽车行业向各行业推广，成为现代企业管理的一种高效模式。
二、精益管理的内涵及其运作
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thi-nking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。实现精益管理，企业必须坚持以下原则：1.从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么东西可以（或不可以）产生价值；2.按整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有必须的步骤和增值的浪费；3.创造无中断、无绕道、无等待、无回流或废料的增值活动流；4.及时创造仅由顾客拉动（需求）的价值；5.不断消除各种资源的浪费，追求完善。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
精益管理是传统管理模式的创新，其运作方式上有独特性。实现精益管理，必须正确认识以下几个问题：
1.精益管理的前提：正确认识价值流。传统价值观念认为，产品生产出来为社会提供了服务，就创造了价值。价值的准确定义应该由最终顾客确定，价值应是在规定的时间内，以适宜的价格满足顾客需要的产品或服务。如果企业仅从自身角度考虑价值，盲目追求产品结构的新颖、技术的复杂和精细，而不考虑顾客真正需要是什么，单方面追求高效率，使用高效设备，追求生产规模，结果单件的制造成本好象降低了，但形成大量积压，反而产生了更大的浪费。因此，价值是建立在调查和研究顾客需求的基础上的。价值流是企业产生价值的所有活动过程。企业生产价值的流动主要体现三个典型的价值流上，即(1)产品流：从概念设计、产品（或服务）设计、工程设计与建设直到正式投产的过程；(2)物质流：从原材料到达顾客手中的物资传送加工过程；(3)信息流：从顾客的订单、生产计划的安排到交货的过程。对于每一种产品，企业必须明确上述三个价值流，搞清每一步骤和环节，并对它们进行描述和分析，得出三种情况：产生价值；不产生价值，但目前尚不能避免；不产生价值，马上就可以避免。正确地分析价值和价值流，我们就会发现产生浪费的根源。
2.精益管理的保证：价值流的顺畅流动。消除浪费的关键是让完成某一项工作所需的步骤以最优的方式串联起来，形成无中断、无批量和排除等候、无消费的连续流动，即让价值流顺畅流动起来。具体地说，首先，要明确流动过程的目标，让价值流活动朝向明确，这目标即顾客需要。其次，打破界限，把与价值流有关的组织、部门组成“精益企业”，及时消除阻断流动的各种障碍。最后，及时清除回流、报废、停顿等，使三个价值流连续地流动起来。例如对于产品流，可以针对每一种产品建立协调小组，该小组包括产品设计、制造、销售、供应、质量管理等有关人员，授予该小组充分的管理权限。协调小组在很短的时间内组织完成从确定顾客需求、工程设计、采购、设备制造、试生产至投产的全部过程，采用质量功能展开、基准确定、同步工程等方法确定产品的目标，大大缩短产品开发周期。
3.精益管理的关键：顾客作为价值流动力。在精益管理模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游来推动。当顾客没有发出需要的指令时，上游的任何部分都不要去生产一个产品或完成一项任务，而当需求的指令发出后，则快速把产品生产出来提供所需求的服务。顾客作为动力，意味着根据顾客的要求提供产品和服务，而不是将顾客不满意的产品或服务推销给顾客。生产过程中，它表现为任何一道生产指令唯一来自它下游工序，从而保证不生产顾客不需要的产品，不提供顾客不需要的服务，没有积压，没有多余的库存，没有停顿和等待等等。
4.精益管理的生命：不断改进，追求完善。在精益管理模式中，企业的活动是一种不断改进和完善的循环，每一次改进，消除一批浪费，形成新的价值流的流动，我们仍会发现还有浪费存在，需要继续改进过程。这种改进使企业生产成本不断降低，生产预备期缩短、产品质量提高、企业竞争力增强，从而使社会资源的浪费降到最低水平。实现这种不断改进，需要企业全体人员的参与。要求职工充分了解企业，具有主人翁意识，调动职工的工作热情和创造精神，鼓励他们发现创造价值与消除浪费的更好方法。
三、推行精益管理模式，促进我国企业改革
推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。其次，精益管理有利于企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施。发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。
我国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：
1.革新观念，树立精益意识。我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。革新观念，树立精益意识，企业才能有效地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。
2.加强对精益思维的学习和研究。精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国许多企业对精益管理比较陌生，政府和协会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。
3.推行精益管理模式应循序渐进。精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。