美的模式的挑战与出路，本文主要内容关键词为：出路论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近，美的烦恼很多：员工维权QQ群、销售业绩下滑、直营改为代理制、利润率创新低等。2010年美的千亿规模的声誉以及十二五期间再造一个美的的声音还环绕在耳，为什么会突然出现这么多问题？难道仅仅是营销渠道变革所产生的负面影响？其实，外部环境变化与自身改革方向错误均是表面现象，本质原因是美的原有的发展模式已经走到了尽头。
美的成功之道
美的的成功是递进式的，主要依托纵向一体化、横向一体化与营销战略三个成功要素。
第一，纵向一体化。产业链纵向一体化指的是企业涵盖了从产品的设计、生产到销售所有流程服务。
以空调业务为例，美的变频空调的发展思路是“核心技术创新、核心部件自造、整机系统优化、全程品质保障、市场差异营销、顾客服务增值”，打造全产业链的核心竞争力。为了掌握产业链上游核心部件的核心技术，美的于1998年收购了东芝万家乐这一拥有世界领先核心部件研发能力的空调厂商，从而实现了对上游核心部件压缩机技术研发的控制。在变频芯片模块方面，美的以IR、TI、三洋三家技术领先的联合研发实验室为依托，在各研发中心优势互补的基础上，牢牢抓住了变频空调核心控制部件的研发环节。在电机领域，美的拥有威灵电机这一全球最具规模的电机制造企业，充分享有规模经济所带米的成本优势。美的集团所拥有的中国最大、最完整的空调产业链，帮助美的形成产业链优势与技术优势。
第二，横向一体化。横向一体化是指企业为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力与同行业企业进行联合，其实质是资本在同一产业和部门内的集中。
美的横向一体化战略突出体现在“咬定家电不放松”的并购战略。目前，美的冰箱的主要品牌有美的、荣事达、小天鹅和华凌，洗衣机的主要品牌有小天鹅、荣事达和美的，除美的之外的品牌均由并购获得。美的集团已拥有较为完整的空调、冰箱、洗衣机、微波炉和洗碗机产业链，帮助美的集团形成了规模优势。
第三，营销战略的成功。美的在纵向一体化与横向一体化的基础上，打造了自己独特的营销战略：一是业务种类选择非常清晰，以白电与小家电为主，一直未进入技术壁垒非常高的黑电领域。二是各细分市场进入较为准确，进入的均是行业领导者不多的细分市场，如只有格兰仕的微波炉、只有九阳的豆浆机等细分市场，便于成为双巨头企业。三是选择领导者防御措施不当的品类，如格兰仕进行多元化而对微波炉防御不紧，九阳一直做高端而未推出中低端子品牌进行防御。四是营销广告拉动与营销渠道得力。五是营销人员众多，通过人海战术，将总部的营销策略执行到位。六是产品群丰满且产品具备性价比优势，能够在终端形成产品线合力并满足消费者需求。
美的面临的挑战
美的成功的关键在于拥有产品定位基础上的营销推广能力，目前，这个模式持续发展的外部基础发生了根本变化。
第一，行业增速发生变化。
今年以来，国内家电下乡、家电以旧换新、节能产品惠民工程三大政策的陆续退出，房地产市场的持续低迷，加之欧美债务危机带来的国际市场需求疲软，使白电产品今年的销售情况整体呈前高后低的趋势，整个家电产业告别了高速增长。
国内白电市场需求呈明显下降趋势。冰箱市场2011年1～10月零售额及零售量同比仅增l.3%、2.4％；洗衣机市场2011年10月出现了五年内行业首次11％的负增长；空调市场的市场零售量增速呈明显的下降态势，第三季度市场增速相比去年同期下降40％；厨电市场2011年1～9月油烟机、燃气灶销量相比去年同期下降3.45%。在白电出口市场上，出口量前四位的格力、美的、海尔和志高出现了50％～77％的下滑。
在行业严冬的大背景下，美的电器2011年第三季度增幅回落至9.4l％，预计第四季度会出现销售收入负增长。同时，美的出口销量已经出现连续四个月下滑。
第二，企业利润率低。
行业增速下降是全行业必须面对的共性问题，而美的的毛利率与净利润率均跌至历史新低，值得美的反思。2011年美的集团销售收入有望超过1500亿元，但是美的用了20万员工，而一些竞争对手同样的销售规模却只有几万员工。同时，美的加大了价格战与营销推广的力度，由于产品定位不属于高端，导致利润率下降。美的只是做大了，却没有做强。
第三，变革方向出现误判。
美的对存在的问题认识比较清晰，但针对问题的解决方案过于简单。由于美的很难对纵向一体化与横向一体化的发展模式进行调整，所以将改革的重点放置在了营销战略及模式方面。
将改革的重点放置在营销方面，美的有自己的思考逻辑。美的对上游供应链均已实现掌控，唯独经销商这里存在利润，将经销商改革为股份制的公司既有利于获取利润，也有利于掌控渠道，还可以将纵向一体化做到极致。因此，美的的渠道改革集中在把各地经销商的经销权回收到各地营销公司手中。自2009年渠道收权以来，美的在全国的各大销售公司，基本上都是由当地的代理商与美的合资注册成立的，由美的总部全面控制销售公司，代理商担任董事长，由美的任命的职业经理人担任总经理。
美的既往的成功在于，靠纵向一体化形成产业链和技术优势，靠横向一体化形成规模优势，靠独特的营销战略获得竞争优势。
第四，美的改革的困惑。
面对挑战，美的未来的道路该如何走?行业先导型企业海尔早在2009年就宣称，将从制造型企业转型为营销型企业。为削减成本，加快为客户提供服务并对市场趋势作出快速反应，海尔的下一步战略将是进行更多外包。张瑞敏认为，白电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，必须改变以制造为主的业务模式。海尔的战略转型与美的的道路似乎差异很大，而海尔的业绩似乎又验证了其判断的正确性。如果海尔的判断是准确的话，那么美的的发展模式就存在问题。但如果向海尔转型的方向进行转型，采用纵向一体化加横向一体化发展模式的美的就会付出惨重的代价。
另一家白电业的先导型企业格力一直专注于技术推动与专业化发展，已经取得了空调业务的技术、规模优势。美的如果向格力学习，聚焦于白电或小家电的某个品类，那么美的就要放弃大量业务，这个转型阵痛又是美的难以承受的。
为寻找出路，美的内部开始了全员大探讨，向全体员工征求意见。2011年美的提出战略发展的三个转变：从注重数量增长向追求质量增长转型，从产品低附加值向产品高附加值转变，从粗放式管理向精益管理转变。“三个转变”很明确，到底如何实现呢?
美的转型方略
美的转型的关键在于发展模式的转变，而发展模式转变的关键在于吸取标杆企业之长，在兼顾企业本身发展需求的基础上，进行发展模式的创新，具体应按以下步骤走。
提升品牌定位与价值
美的的发展和海尔有相似之处。海尔凭借的是瞬间多元化战略，从冰箱起家，短短几年时间迅速扩张到空调、电视、电脑、热水器等几乎所有白电、黑电和小家电产品，在2004年销售收入达到1016亿元。而美的则不同，虽然这几年发展也很迅速，但是美的的多元化道路是逐渐前行的，在不断做大规模的同时不断提升品牌价值。
目前，在行业发展出现下滑的时候，竞争更加激烈，空白市场几近完全开发。美的开发空白市场的成长方式没有了增长空间，主要表现在：一是通过做大规模来促进品牌价值的方式不再有效，随着规模越来越大，品牌溢价能力不升反降。二是通过价格战难以持续支撑市场份额的增长。三是通过多元化进入不同细分市场，并通过完善产品线获得增长的方式，很难有大的空间。四是通过挑战细分市场领导者的成长路线也潜力不足。剩余的增长空间只能是开拓国际空白市场，而这个战略举措更需要依靠品牌与内部能力的支撑。
从外延式增长向内涵式增长转变，美的的思考是正确的。内涵式增长的关键在于品牌价值的提升，提升品牌价值有两个关键点：
第一，聚焦战略。公司资源是有限的，不可能在所有业务领域均获得突破。美的应聚焦某类产品，率先取得突破：不是规模的突破，而是品牌定位的提升；不是量的突破，而是质的提升。这需要对内外部竞争有明确的判断，所选择的业务与产品将直接决定聚焦战略是否成功。一旦选择了竞争对手太强大的业务与产品，将使得聚焦战略失败，品牌提升更无从谈起。
第二，能力支撑。品牌定位的提升需要技术能力的提升、战略保障体系的强大来支撑。在此基础上，通过高溢价的技术与品质获得高端人群的青睐，并获得更多收益，形成某个业务与产品的竞争优势，甚至成为领导者。严格意义上讲，美的在大的业务上没有成为领导者，在空调市场，也只是在变频细分市场获得了竞争优势，这仅仅是营销战略的胜利，而没有公司发展战略的支撑。
向营销拉动型转变
在裁员背后，美的的营销模式也在发生变化，“直营型”销售公司正在减少，取而代之的是“管理型”的营销业务中心。这使得企业的人力成本和营销成本都得到了有效控制，也将激发原有经销商的积极性。从营销层面而言，这是面对行业增速放缓的最佳选择，是对过去错误行为的纠偏，但并不能彻底扭转美的所面临的发展困境。
营销指导思想大转变
营销推动销售规模是美的的强项，凭借产品价格策略、营销广告和渠道经销商的紧密配合，美的在白电与小家电市场的多个细分市场均获得较好的市场份额与竞争地位，这种营销策略是典型的营销推动。
2010年11月，美的制冷家电集团对旗下的空调、冰箱、洗衣机的营销渠道进行整合，建立中国营销总部，以一个团队完成三大产品线的市场营销。这给美的内部带来了营销资源的整合利用、营销团队战斗力提升、市场竞争力的成倍提升。更为重要的是，这种营销渠道整合将给消费者带来更大的方便与实惠，可以享受到来自美的全线白电产品的优惠价格、贴心服务。
行业增速放缓、企业利润率下滑、变革方向误判和改革困惑是当下美的必须应对的主要挑战，“美的模式”应当转变。
美的的这种创新方向是正确的，但资源整合的优势并没有发挥到极致，尚未构筑拉式管理的竞争壁垒，没有完成从营销推动向营销拉动的转变。营销拉动的关键在于完成上述营销整合后，建立以市场为导向的拉式管理体系，能够迅速对市场机会作出最为敏捷的反应，快速有效地满足消费者的各类需求，特别是依托丰满的产品线优势构建消费者黏性，这才是营销变革的最终方向。
美的转型的关键在于，通过品牌提升与营销型企业的打造，根据自身情况，形成超越海尔与格力等标杆企业的发展模式。
海尔一直致力于打造拉式管理体系。海尔冰箱为适应农村经常断电的情况，在短短一个月内就研发出在断电两天的情况下能让食物保鲜的冰箱，不断的技术创新使得海尔在家电下乡中占据了榜首的位置。并不是海尔的技术水平有多么先进，而是海尔的拉式管理体系能够通过营销系统快速收集信息，识别消费者的各类有效需求，并通过内部拉式管理体系的塑造，快速拉动产业链各个环节迅速响应消费者需求，并以优于竞争对手的产品与速度为消费者提供产品。
美的的改革只停留在营销层面的资源整合，其核心是营销推动，没有以快速满足消费者的需求为导向整合资源，也没有站在产业链整合的高度，将营销如何拉动整条产业链来获取竞争优势作为改革的突破口。营销组织的变革不仅要在营销层面获得竞争优势，完成销售任务，还要和产业链高度与公司发展模式高度契合，拉动整条产业链来满足消费者。
面向营销拉动的内部管理
美的内部也在展开关于组织结构、人员管理、管理创新等方面的讨论，由于没有明确的变革导向，内部管理体制与机制的改革也就缺乏整体导向。笔者认为，美的内部要建立全面拉式管理体系(见图1)，以满足营销拉动的需要。
发现市场机会的企业不少，而能像海尔这样瞬间满足消费者需求的企业却极少。拉式管理体系的建立是满足营销拉动的基础保障，企业的组织结构、管理模式、管理机制、人员管理均要围绕拉式管理来建立：组织结构要围绕“倒三角”来构建，将权责下放到市场一线；管理模式要围绕拉式管理体系来规划，为营销拉动提供内部管理体系支撑。这些改革一旦有了拉式管理作为导向，各类创新才能形成聚合效应，所有的改革才有方向。
创新美的发展模式
美的接下来要做的是，对现有的模式进行超越，克服自己既有的弱点，力争成为世界家电企业中的先导型企业，打造美的未来发展的模式。
领导多个细分市场
聚焦战略及品牌提升举措，并非适用于所有细分市场。美的要集中资源在某些市场潜力不错、有击败领导者机会的细分市场，成为市场领导者——不是第二，而是第一，市场份额与品牌定位的第一。而对于其他产品及相关细分市场，美的应通过竞争能力的提升，使自己能够成为数一数二中的第二，至少是市场份额的第二，并逐步调整提升品牌定位。美的应通过在多个细分市场的领导者优势获得核心竞争能力，带动其他细分市场的发展，并与之形成整体合力与竞争优势。
打造综合发展模式
海尔认为，白电企业已经不能单纯依靠技术与规模来推动企业发展。这是从先导型企业的战略层面而言，技术与规模很难在同等级竞争对手之间产生战略壁垒。可是如果美的结合打造营销型企业，那么将会比放弃制造部分的企业更具有竞争优势与成本优势，反应能力也将比单纯的营销型企业更快，毕竟产业链的制造环节掌握在自己手里。当然，也就更容易受到资本市场的青睐。通过资本市场能够促进企业的发展，使企业形成产业与资本的良性互动，这种发展模式将比海尔的单一营销型企业、格力的专业化发展更具综合竞争优势。如果在国际化的道路上走得更成功，美的通过这种模式将有可能成为国际知名家电品牌，或者有机会完成对三星的赶超。
必须关注的是，单一地评价重资产或者轻资产模式很难得出孰优孰劣的结论。海尔目前准备走的轻资产模式也是一条适合自身发展的路径，避免纵向一体化发展，在行业发展的过程中就能减少很多风险。但重资产模式不一定就不好，如果管理运营得当，重资产模式最终会显现比轻资产更为优势的一面。比如，李宁学习耐克的轻资产模式成为业界的标杆，而安踏的重资产模式却使其拥有更为重要的成本优势与质量优势，这也是安踏迅速崛起的支撑力量。
美的在借助营销能力与自身优势迅速崛起后，市场给予的空间并不多，在行业不景气的大背景下，如何在新的发展阶段打造适合自身未来发展的新模式显得尤为重要。在新模式的探索中，紧紧结合企业实际情况，走出一条适合自身需要的发展模式才是王道。