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这一主题是“复苏——危机下的商业模式重塑”，要想弄清商业模式，首先就得放在经济危机这个大背景下来分析。那么从我们的企业模式稍稍拉回一点，看看国家经济发展模式，也许对我们企业下一步应该用什么样的模式创新会有帮助。
之所以现在是复苏期，因为之前有经济危机；之所以有经济危机，是因为有金融危机；那为什么有金融危机呢？一般理解就认为是美国消费者太过于超前消费，所以美国的金融机构就被迫地创造出很多金融衍生品，来满足他们这种过度消费的需求。这样的理解固然不错，美国金融界的过度创新的确是此次金融危机的一个根本原因，但并不是全部原因。
同时我们也不应该忽略一点，那就是美国的整个经济发展模式，都是围绕着金融创新来推动产业创新。美国通过金融领域的创新，把衍生品做到最广泛的应用，触角伸到了每一个行业。
所以，美国的领先很大程度上得益于它能够用各种丰富的金融手段来支持那些高风险高回报的技术探索和商业革命。这次可能是过火了一点，但是这种过火并不能就此否定美国的创新模式。美元可以作为世界流通货币，这个不是它自己加冕的，这是因为它的流通性能得到大家的认可，是由其商业力量和经济实力决定的。而这种认可，意味着它必须要做更多，必须要超出别的国家所做的事情来引领整个世界经济的发展，哪怕风险巨大。
认清泡沫下的本质
不管是一个企业、一个行业还是一个国家，要想去引领风潮，就一定会出现泡沫。从投资的角度来讲，适当的泡沫是必须的，没有泡沫，就没有办法在合适的时机进入，在适合的时候退出。
如果倒回去十年，十年前的泡沫是互联网，是高科技，但是如果没有强大的金融创新的衍生品，没有纳斯达克的推动，也不可能有那场泡沫，更不可能对今天的生活带来如此大的改变。
这个泡沫破灭以后，唯一的解决方法，就是吹另外一个泡沫，从美国的角度，不能持续吹泡沫，它就不能引领世界。第二个泡沫，就是资产的泡沫。就是以极低的利息提供房贷给所有人。任何信用度的人、没有任何首付能力的人都可以买房子。所以在这种情况下，资产的泡沫也必然会破灭，泡沫的破灭使得整个经济遭遇到半个世纪以来没有碰到的危机。这个时候如何应对？对，继续吹下一个泡沫，只有想办法把之前的烂摊子接下来，才能够保持美国经济领先，才能以比较快的速度复苏，将来继续引领世界。那么，大家想想第三个泡沫是什么？
我在猜想这个泡沫一定和能源有关，所以有的人说美国为什么在伊拉克发动战争，就是为了抢石油。美国在新兴能源，低碳经济、太阳能领域投入非常大。而且奥巴马在这个方面也作为一个代言人，他来亲自吹这个泡沫，包括巴菲特投资比亚迪也是同样的道理。在这种大危机、大转折的历史结点上，需要尽量往前看10年、20年。比亚迪的铁电池也许5年、10年不见得能够成功，它的全部电动汽车上市恐怕还有一段时间，但是按照巴菲特的理念，如果一个公司的股票不能持有10年，他不会考虑10分钟。巴菲特现在投下的钱，买的是未来。而很多中国企业家，在这种大萧条情况下，则是什么便宜捡什么，原来不可想象的现在居然能够占为己有了，于是赶紧买下来，他们没有想到也许你买的代价不是太高，但买的却是明日黄花，马上就会失去价值。
这让我联想到TCL当年买的汤姆逊的电视机业务和阿尔卡特的手机业务，当时觉得很风光，我把电视机业务和它的放在一起，我就是全球老大。但是这个老大是沙滩上的堡垒，因为整个行业技术变化了，从原来的CRT技术，往平板电视技术在转变了，你买来的加在一起规模是最大的，但是一年之后主流是平板，你买的就跟一堆废铁差不多。所以说这个是中国企业家在观念上需要改变的，我们不能永远用旧的方式解燃眉之急，我们更多要看未来的发展。
经济格局是商业模式的大前提
如果说美国的发展方式是以金融方式来推动实业发展，然后通过吹泡沫的方式来引领全球，那么我们中国应该在这里面扮演什么样的角色？
长久以来，我们的角色很简单，就是为全球做奶妈，做的是最苦最累，挣钱最少的“体力活”。我们以破坏我们的环境，消耗我们的自然资源、人力资源为代价，换取一点很微薄的加工费，我们经济总量是有了相当的发展，但是带来的是畸形发展的社会，我们整个GDP的收入分配完全是畸形的，我们产业布局是畸形的，我们对于环境的破坏是50年、100年难以完全改变的。
对于中国政府来说，一定要有非常大的危机感。也就是说一方面我们的国内市场，我们国内经济的确率先走出危机了，这很有可能是一个V型的反弹。但是这个反弹，到底有多大的强度，能反弹到多高，如果企业自身不改变，没有办法跟对方模式的需求合拍，那就是两个齿轮合不到一起。
所以如果你的企业是处在很传统的行业，完全是一个出口主导型的产业，而且有那种反倾销的威胁，你一定要痛定思痛，要用壮士断腕的方式来转型。如果你不是这个类型，你还有发展空间，当然你还可以再等等看。不是所有的企业都需要战略转型，关键看你在整个世界经济发展的几个板块当中处于什么样的地位，你会不会成为两个齿轮当中的一个牺牲品。这是从整个世界经济的格局、经济的模式来看我们企业可能有一些什么值得反思的地方。
去年我提出一个观点，过冬有三个方法，不同的经济环境和企业自身状况决定了你不同的应对措施。最差的是冬眠，你能量不够，只能学北极熊，以最少的能量熬过冬天，春天来了以后就可以折腾了，这是最低的存活标准。第二个可以取暖，在冬天的情况下，你傍大款也好，找私募也好，或者是找合作伙伴等等，这些都是取暖的方法，有很多企业通过这种方法活了下来，今年的春天来得特别早。第三个，在冬天去冬泳，或者说别人在屋里取暖，你在雪地上撒野。像我们的汽车企业，比如腾中去买悍马等等，勇气可嘉，而且现在看来效果不错。为什么？因为春天提早来临了，你能量还没有消耗掉，还没有因为撒野而冻死，天气已经变暖了，无形当中挺符合中国企业的一些做法。如果说春天已经在中国到来，你下一步应该怎么走？
创新：技术与模式两条腿走路
对于中国企业来说，商业模式的创新，它到底有多重要？
我们国家的国策是科教兴国，推崇自主创新。我们国家已经把科技创新或者产品创新、技术创新放到一个很高的位置上，但是并没有把模式创新放到同样高的位置。
我们不妨比较一下美国和日本的模式。美国的模式很清楚，就是技术创新和模式创新两条腿来走路，它的金融创新有一些是技术层面的，但是还有很多金融创新其实是模式层面的，有了这个作为一个基础，于是在互联网领域，在很多传统领域都催生出了非常领先的模式。
举一个在美国非常成功而在中国暂时还没有的模式———Zappos。这家公司依靠在互联网上卖鞋可以做到年销售额10亿美金。以前大家认为在网上卖衣服，卖鞋是不可能的，因为衣服和鞋要试，尤其是鞋，鞋合不合脚只有自己知道。但是Zappos证明给我们看了，模式做一点调整，很多人愿意在网上买鞋。首先全免运费，而且不光给你免送货的运费，退货的运费也免，这达到一个效果，就是鼓励你一次性多订几双。这样一个小小的模式创新，就成就了一个10亿美元的大市场。
再举一个例子，就是帮助航空公司和酒店，把他们最后一分钟还没有卖出去的东西偷偷卖出去，为什么要偷偷的？这个原因很简单，如果你是国航，你还有50%的票没有卖掉，你能从八折降到三折吗？这个代价极高。因为如果你老是这么做，就没有人买机票了，都等到最后一分钟买。所以对于航空公司也好，酒店也好，他不能在最后一刻过分打折，另外一个原因，在最后一刻买票的人，往往价格弹性很低，你怎么样能够两全其美。
美国就做到这点，他让你出价，你从纽约飞旧金山，你把这个信息打进去，你说我愿意出多少钱，出200美元，然后他马上告诉你，200美元没有被接受，然后你可能三个小时以后再试，300美元，好，接受了。而且在这之前你已经把信用卡的钱打进去，这张票就给你出了，这个时候就不能再返回了。这就解决了经济学上一大难题，怎么样把不同的产品以不同的价格卖给不同需求的人。
平衡于美日模式之间
反观日本，日本的创新基本上都在技术层面上，他们的中小企业给人的感觉就是做得太满了，发展的空间太小了。因为我们看到太多的例子，都是说两代人，几十年守着一个小公司，二三十个人做一个铸件，这个就是给丰田做的，达到世界的水平，但是成长性很有限。从公司老板到员工，过的都是很俭朴的生活。
但是另一方面，日本企业家的精神不得不让人折服，他的确过着可能是没有宝马、奔驰的生活，但是他们把自己的这块，从技术层面挖掘到无与伦比的地步，做到极致，这个就是中国最缺乏的一点。
我们说中国企业家就像孙悟空一样，孙悟空被如来佛压了500年，终于从石头下跳出来，那一定是大闹天宫，这种爆发力太强了，不是任何制度，不是任何人为的东西可以控制的，也不是说我们的教育能够做到的。所以目前阶段，他们去追求那种一天胜过20年的做法，高度追求商业模式的创新，追求一种和金融的结合，达到暴富的效果，都无可厚非，因为我们被压抑太久了，我们在这个阶段只能这样做。但是如果把眼光稍微放远一点，我们应该意识到像日本企业这样扎扎实实做一些事情，包括像这三年来获得最佳商业模式冠军的皇明、苏宁和忠旺，都是很扎实地在做事，可以说是老黄牛的做法，但在中国目前的环境下，也的确是有收益的。
所以对于中国的企业来说，可能还是要在美国和日本模式之间取一个平衡。我们一方面可能做不到日本这种放弃商业模式，只做技术模式，但是像美国这样高度平衡的，我们也需要一段时间。在目前阶段，我们中国的企业更需要以商业模式创新来拉动，然后到了一定相对平稳的时候，我们可以更多地聚焦于技术方面的创新，以技术方面投入为主。我对我们国家的建议就是说，技术立国，自主创新固然重要，但是这个创新里面最好把模式创新加进去，放到一个很高的高度。
中国企业如何模式创新
今年以来整个经济都在复苏，那么怎样才能够取得领先？在我看来基本的原则并没有改变，首先要审视我这个企业，我的商业模式是什么样的商业模式？如果处于中国和发达国家两个板块之间，是牺牲品的状况，你就必须要转。比如说很多企业是做OEM，做鞋的出口。这些企业就一定要做一个品牌，这些企业在国内都是给一些非常好的顶尖鞋厂做贴牌生产，所以它的技术工艺是没有任何问题的。但是他们没有品牌，企业就做不起来。所以这类企业必须要转，今年不转，明年也要转。
另外一类，像苏宁这样的老黄牛型的企业，它的整个模式没有大的问题，接下来就是细节决定成败，一步一步深耕细作，只有这样才能打败竞争对手。但这样的企业如果面对的是另外一个完全不同的公司的挑战，它和你有相当的差别，而且它又有固有的优势，那么前景就很难预料了。
对于互联网的威胁和效用，怎么强调都不过分，但是同时，再怎么强调也不能本末倒置。就是说互联网要做，但是又不能大做特做。对于苏宁来说，这是一个必然的情况。比如同样是去年获奖的京东商城，完全依托互联网的模式和苏宁这样的模式相竞争，苏宁暂时可以置之不理，因为它的总量就30亿元，只有苏宁的几十分之一。但是互联网从根本上说，是代表着21世纪的未来，越来越多消费者，尤其是年轻一代，同样的东西，哪怕店里面更便宜，他们也宁可在网上买，现在这个人群已经越来越大了。等这个群体真正变成消费主流，他们成家立业，成为买电器的主力军的话，苏宁如果不做一点工作，不把这块市场抢下来，那就会有非有常大的险。
这个就像美国原来的长途电话公司，几乎垄断了长途电话业务，但是当IP技术成熟以后，这么大一个公司就被颠覆掉了，长途电话费降了90%都不止，甚至免费打国际长途都可以。所以说模式创新到一定的点，再大的企业也控制不住。对于行业内的人来说，一定要采取更积极的心态去正视它，去想办法。所以像苏宁这样的行业霸主，同样需要积极地去应对互联网，争取做到10%～20%，产生左右互补的效用。
两种渠道都要做，他们之间互相竞争怎么解决？如果同样一件雅戈尔的衬衫，在专卖店卖300元，在网站上卖150元，肯定就死掉了。因为这是搬起石头砸自己的脚，所以不能这样做。但是不做又不行，形势逼人，那么要做怎么做？这就需要另创一个品牌，就不能叫雅戈尔了，然后产品必须有所不同，这样既应对了产业新趋势，又不和自己有过度竞争，从型号上，从一些别的产品的选择性上，一定要和自己店里面的有所差异，这个才是正道。
未来属于四个领域
我想中国经济的未来到底属于哪一类企业并不重要，你在想商业模式创新的话，我觉得机会最多的还是在四个领域。
一个是和全国性的品牌有关的，你做出一个东西是真正有品牌的效应，这个品牌能够在全国范围内产生价值，中国的人口红利在未来20年的商业发展中将产生巨大推动力，如果没有一个全国性的品牌，你就不能完全享受到人口红利。
第二个是连锁经营。像海底捞火锅，还有做健康服务类的良子健身等等，这样的行业最终还是要做成连锁，包括还有做体检类的。把它买下来以后，用连锁方式在全国推开来做，品牌连锁还是一个很大的创新机会。
第三个就是互联网。互联网是最容易出创意的，因为它是虚拟的，不受现有的资源的限制。而且中国企业在互联网领域是相当领先的，我们和发达国家之间基本上是同步发展，既有想象力，又有潜力，还能创新，那机会是最大的。
最后一个，和规模效应有关。你做了这个创新模式出来以后，是要通过把它做大规模，创造出更多的价值。为什么说教授不一定是最好的职业呢？因为你没有办法利用规模效应来复制，但是很多行业，我们是能够利用到的，比如说忠旺，它就是利用一种规模效应，前面的连锁方式也好，品牌方式也好，就是怎么样把规模效应最大限度地发挥出来。