西方管理时尚在中国情境下的传播与应用，本文主要内容关键词为：情境论文,中国论文,时尚论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在科学管理理论诞生以来的一个多世纪里，管理学理论空前繁荣，已成为人类知识体系的重要组成部分。然而，管理学多范式研究的特点使得管理理论学派林立，管理丛林现象导致企业界陷入了思想混乱的状态。在标新立异动机的驱使下，追求新的管理技术和理论已经成为企业界乃至管理学界的常态。在此背景下，Abrahamson等人将社会科学中的时尚研究引入管理学和管理研究，试图创立管理时尚理论来阐释管理时尚问题。Abrahamson在新制度学派理论的基础上，将管理时尚纳入管理技术的范畴，他认为管理时尚的制造者持续不断地使自己和时尚追随者相信某项管理技术能合理促进管理水平的提高。在其后的研究中，管理时尚或被界定为管理技术，是管理知识的一部分，或被界定为管理创新。但总体来说，管理时尚既指管理领域具有时尚特征的事物，又指管理理念与实践传播的特征。除内涵界定以外，学者们对管理时尚的传播机理也进行了深入研究，他们比较倾向于从经济学供求分析的角度来探讨有关管理时尚的理论问题，如Abrahamson就研究指出，管理时尚的产生和传播是新管理技巧需求和供给相互作用的结果。包玉泽和谭力文研究构建了管理时尚供求理论模型，他们认为，管理咨询公司、商学院、学术权威、管理精英等管理时尚制造者构成了管理时尚的供给方；社会心理因素、技术经济因素则促成了对管理时尚的有效需求。王圆圆和袁泽沛总结了管理时尚研究的七种观点，并从企业微观层面对管理时尚的传播进行了分析，指出创新扩散理论和消费者选择理论是一个极好的视角。此外，Ettorre从生命周期的角度研究管理时尚的传播问题，认为管理时尚的传播可以分为发现、广泛传播、领悟、觉醒和坚持五个阶段。
从相关文献研究来看，学者们从内涵界定、传播过程、供求分析、生命周期等不同的视角对管理时尚进行了比较深入的研究并取得了丰硕的成果。然而，这些研究大多在纵向思维导向下从单一视角来研究管理时尚问题，明显缺乏企业需求和实践操作的横向支持，没有关注管理时尚在不同情境下的传播和应用问题，或者说横向比较问题。因此，从企业实际应用的角度而言，弥补这方面的缺陷就是对“中国情境”给予充分的考虑，并清醒地认识到中国情境与国外管理时尚之间差异的现实性与长期性。国际学术界早在20世纪九十年代就已明确指出，管理研究成果并不具有普遍适应性(Boyacigiller和Doktor)，这种普适性不足或者缺失的原因就在于管理研究的对象更多依赖于管理问题或管理现象发生的情境因素。所谓情境，就是在一定时间内各种情况相对或结合的境况。管理研究中的情境，即为“与现象有关并且有助于解释现象的周边环境，通常是那些超越研究分析单位但又和它们有关的因素”。关于中国情境，学者们仁者见仁，智者见智。如果从空间和实践的整合视角来考察管理情境，那么就应该基于制度、文化价值、社会结构等情境因素展开，这是中国情境管理研究的逻辑起点。具体而言，一是制度。在我国，与完善的市场经济相匹配的正式制度的建立和完善还需要相当一段时间，非正式制度的约束在规范我国经济行为的过程中还扮演着十分重要的角色，这就很容易给企业的发展造成不稳定的外部环境。二是文化价值。在一个给定的社会结构背景下，行动主体对何为适当的行动的文化理解，能为经济行动提供稳定性与意义，并影响行动主体的行动策略、预期与行为。由于东西方文化在认知逻辑上存在巨大的差异，基于新教伦理和现代市场经济的西方管理理论，对于受传统儒家文化影响的中国企业的行为解释力有一定的局限性。三是社会结构。中国的社会结构呈“差序格局”，大部分基于关系网络的社会结构在本质上是血缘关系、地缘关系的延伸和扩展，从而使人际关系、人际信任成为企业配置资源的主要力量。鉴于以上情境因素及其动态变化，如何嵌入中国情境来分析管理时尚的传播和应用问题，对西方管理时尚进行本土情境敏感性分析和创新应用就有了现实意义。
二、中国企业应用西方管理时尚的比较分析
Institute of Personnel Development的研究表明，1990年以后，管理时尚出现的数量大大高于以前。Brickley等研究发现，管理时尚的生命周期曲线呈钟形，并且周期越来越短，峰值越来越高。刘文瑞认为，21世纪最初10年构成时尚的管理现象，有对执行力的追求、中国式管理、流程再造、蓝海战略、基业长青、精益管理、战略定位和市场定位、核心竞争力、平衡记分卡、学习型组织、服务外包、低碳制造等等。本文选取业务流程再造、学习型组织、核心竞争力、平衡记分卡、蓝海战略、执行力等六个中国企业热衷的管理时尚为代表，结合中国企业的应用情况进行比较分析。
(一)业务流程再造
20世纪年九十代西方企业界兴起的业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命，是迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)于1993年在《公司再造：企业管理革命的宣言》一书中提出的。该书指出，业务流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在时速、质量、成本、服务等绩效指标上“取得显著的改进”。海尔是国内较早的业务流程再造的践行者，1998年，海尔集团开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。中国电信从2002年开始进行服务流程和管理流程的再造，为企业提高竞争力和长远发展奠定了良好的基础。此后，蒙牛集团等企业也纷纷展开企业再造项目。不少学者(如芮明杰、钱平凡、袁安照等人)还写了针对中国企业的流程再造专著。大量的中小企业，在2000年前后也广泛开展了五花八门的流程再造活动(刘文瑞2011)。
但是，随着再造运动在中国的推广，相当多的“再造”并未收到预期的明显效果，失败率竟高达90%以上，不少的企业倒在“业务流程再造”上，其中失败最惨的是实达电脑公司。这其中主要是因为不少学者和企业家并未能深刻理解“再造”的内涵。应当说，BPR中所提出的“再造”观念对长期效益不佳的国有企业和事业单位，如大量国有煤炭企业、公立医院等具有积极意义，通过流程再造，可加速其向市场化方向的变革。然而，中国企业业务流程再造的关键在于找出自身流程中真正需要改进的地方，而不是照搬西方的再造理论。因为再造理论诞生于20世纪九十年代的美国，其根本目标是解决专业分工和官僚体制造成的过度分割问题。这个目标是根据美国企业所面临的困境设置的，他们有着成熟的市场经济和健全的市场机制，而中国企业无论在大环境上还是在自身条件上都与美国企业存在着很大的差距。第一，文化背景不同。在流程再造上，中国的企业受传统文化的影响，更多地倾向选择渐进式变革，在现有流程的基础上开展自上而下的重组改革，普遍不赞成急速变革的方式；第二，管理水平的差距。中国更多的企业管理水平还相对落后，管理的基础还比较薄弱，如果不顾企业的实际，盲目追求“根本的”、“显著的”改善，其结果只能是造成混乱的局面。从理论要求与实践操作来看，中国企业的业务流程再造与西方一般存在以下不同，如表1。
表1 西方和中国企业业务流程再造的比较
(二)学习型组织
学习型组织是20世纪九十年代以来，在管理理论和实践中发展起来的一种全新的、被认为是新世纪管理新模式的理念。彼得·圣吉(Peter M.senge)因于1990年提出“学习型组织”，而被美国《商业周刊》誉为“当代最杰出的新管理大师之一”。彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”
学习型组织在中国是流传最广也最为持久的管理时尚之一。1994年，组织学习的热潮在中国迅速扩展开来，学习型组织理论在中国企业的践行者有海尔、华为、联想、蒙牛、吉利等，它们分别建立了海尔大学、华为培训中心、联想管理学院、蒙牛商学院、北京吉利大学等。但是，学习型组织理论在中国企业的应用过程中，也存在没有准确、深刻理解其内涵的状况，呈现出了与圣吉最初提出的理论不一致的问题。第一，国内有些人对“学习型组织”的表述产生误解，忽略了学习型组织的真谛在于持续的转变。他们只把学习型组织理解成对现有知识的学习，却忽视了学习的创新性、持续性、动态性。第二，把创建学习型组织等同于以往的“运动式”式学习、思想教育方式的改进版。甚至不少企业在建设学习型组织时，认为只要做了培训，学习了“五项修炼”，组建了学习小组，就是建成了学习型组织，出现了盲目跟风和搞“形象工程”的心态。第三，混淆了个人学习、团队学习和组织学习的差别。学习型组织强调：个人学习是基础，团队学习要实现群体效应的知识共享，而组织学习则要发挥整合效应，高效的学习依赖于个人学习和团队学习的充分发挥和利用。但国内企业的学习型组织则缺失了追求组织与个人和谐共进的本来意义，多多少少变成了一种灌输上级意图、提高下级忠诚度和积极性、增强全局观念的传统学习方法。如表2所示。
表2 西方和中国企业对学习型组织的理解比较
(三)核心竞争力
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里·哈默尔(Gary Hamel)在其合著的《公司核心竞争力》一文中首先提出来的。他们指出，核心竞争力属于企业整合知识和技能所形成的特性，是一种不能拷贝、难以模仿、属于特定企业、能够带来顾客价值的综合能力。
核心竞争力在中国的流行开始于2001年，到2005年以后，关于核心竞争力的文章和报道迅速增加，在企业的应用也日渐广泛，不少企业纷纷开始寻找和培育自己的核心竞争力，但其效果却参差不齐。事实上，中国企业所理解的核心竞争力，同普拉哈拉德的原意有所不同。除了理论界在核心竞争力的研究上注重知识论角度的分析外，实践领域所说的核心竞争力往往是从占据制造业的领先地位入手的，往往达不到“不能拷贝”和“难以模仿”的水准，只是强调技术领先和知识自有(刘文瑞2011)。如表3。
表3 西方和中国企业核心竞争力的比较
从表3中可以看出，在西方，核心竞争力的内涵及应用覆盖面更广，认为核心竞争来自于企业的整体资源，涉及企业的技术、知识、人才、管理、文化和凝聚力等各方面。而在中国，人们一般把拥有专利技术、自主知识产权和知名品牌看作核心竞争力的表现。这种差别具体体现在：第一，技术只是企业核心竞争力的一方面，而核心竞争力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心竞争力的识别应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(顾客和竞争对手)等多角度、多层次着手。第二，中国企业所强调的知识自有也多为知识产权等显性知识。但核心竞争力往往以隐性知识为主，这是因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故，比如企业的创新。产生以上不同的原因是中国有些企业对核心竞争力的内涵理解有所偏差，将竞争优势简单等同于核心竞争力。事实上，企业的竞争优势只是企业在某一方面、某一领域所具有的一种相对优势，其稳定性相对较差；而企业的核心竞争力则是指企业各种竞争优势的整合，具有较长的生命周期和较高的稳定性，这样的整合优势才是阻止竞争对手模仿的最有效武器，并且使竞争对手在一个较长时期内难以超越，从而获得稳定的超额利润。
(四)平衡记分卡
1992年，美国会计师卡普兰提出了平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)。但这一战略工具在西方企业成为流行时尚，是在1996年罗伯特·S.卡普兰和大卫·P.诺顿出版《平衡记分卡——化战略为行动》这本书之后。他们指出，平衡记分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
中国从2001年引进平衡记分卡后，一些著名企业就开始尝试应用，例如中国移动、中石油、联想、平安保险和华润集团等就是其中较为成功的案例。其中，2003年，华润集团以平衡记分卡的理念为基准，建立了他们的6S管理体系；中国移动在2001年开始对平衡记分卡在绩效管理系统中的应用进行了有益的探索，业绩得到了快速发展。虽然平衡记分卡自从被引入中国以来得到了一些发展，但据调查，在国内的实施结果和人们对它的期望相差甚远。是BSC过于完美、水土不服，还是国人理解上有偏差，导致操作失误？由于社会文化的差异和经济环境的不同，在中国推行平衡记分卡的企业，半数以上都未能真正发挥它的作用，究其原因主要体现在以下几个方面：
第一，卡普兰和诺顿对组织内部环境的假设是以美国成熟企业为参照的，BSC的实施对企业的创新能力、学习能力和沟通能力要求很高。然而，这种假设对大多数中国企业而言不切实际，很多企业为了推行BSC不得不对业务流程、组织结构进行再造，这种削足适履的做法不但浪费了企业资源，而且会误导企业偏离战略目标。第二，卡普兰强调，平衡记分卡是一种战略工具，它的首要价值在于站在战略高度对业绩评价进行研究，主要用途是要解决企业运行中绩效管理和战略目标的脱节问题。但在中国，平衡记分卡主要用来进行绩效考核，更多的是作为改进绩效测评的具体方法，使其失去了战略衡量作用。并且绩效考核工具大多成了权力控制的游戏，甚至成为管理中人的异化的手段；绩效考核大多不是帮助员工如何成长、克服缺点，而是不断惩罚。第三，人力资源(HR)管理者角色定位不准确，缺乏高层的支持和参与。平衡记分卡是一个战略管理系统，而不仅仅是HR管理工具。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者，在BSC实施过程中，HR需要得到高层的支持和参与，这样才能更好地获得其他部门的支持，更好地起到协调作用。而事实上，在国内的多数企业中，人们把BSC片面地理解为仅仅是HR部门的事情，最终使之演变为新版的业绩考评模式。如表4所示。
表4 西方和中国企业平衡记分卡的比较
(五)执行力
“执行力”是目前在企业管理领域比较流行的一个概念。2003年初，拉里·博西迪(Larry Bossidy)和拉姆·查兰(Ram Charan)所著的《执行——如何完成任务的学问》一书风靡全世界。在许多企业管理者苦苦寻找企业兴衰成败的原因时，书中的两位作者已一针见血地指出了企业失败的原因在于企业缺乏执行力。《执行——如何完成任务的学问》一书在国内的风行，在很大程度上说明执行力已被国内管理界、理论界所重视，并开始在中国企业内应用。执行力指的是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。但是，国内大部分企业引进执行力时，取得的成效并不显著，具体执行时往往会偏离固有的方向，“执行不力”已成为国内企业界的通病。这其中既有领导者、管理者的原因，也有企业体制、机制的原因，还有文化、氛围的原因。主要表现在以下方面：
第一，将“执行力”曲解为个人权威或权力，无约束地夸大个人权力而忽视制度的严肃性，甚至将管理者的权力凌驾于制度之上而导致“人治”的现象。第二，缺乏完善的制度或有相关的制度，且制度执行的刚性不足，特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。第三，认为执行力只是员工的事。其实执行力不强的根源不仅仅在于员工，而在于领导者、管理者、员工、管理机制、工作氛围等等，尤其在于管理者与员工的互动方面，甚至主要责任在于管理者。如表5所示。
表5 西方和中国企业执行力的比较
(六)蓝海战略
“蓝海战略”是2005年全球范围内管理界的一个关键词。蓝海战略最早由欧洲工商管理学院的W·钱·金(W.Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Mauborgne)于2005年2月合著的《蓝海战略》一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的领域内求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，将视线超越竞争对手转向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
“蓝海战略”提出后，国内众多企业纷纷掀起了学习的热潮。TCL、联想、神舟电脑、海信、格兰仕等企业纷纷高举“蓝海”大旗，有的宣布启动蓝海战略，有的甚至表示找到了自己的蓝海。其中，格兰仕将一贯的低成本优势和价值创新相结合，始终坚持总成本领先战略，取得了行业的领先。但是，也有的企业在寻找“蓝海”的过程中迷失了方向，如TCL曾试图走所谓的高端路线，推出了全球第一部钻石手机，制造了一番炒作、“拉高”的现象，但由于自身的种种原因并不成功，最终以尴尬的局面收场。可见，由于企业成长环境的本质变化，中国企业的确需要创新战略与创新思维指导，但是由于对蓝海战略存在认识上的误区，在实施过程中却很难操作。如表6所示。
表6 西方和中国企业蓝海战略的比较
第一，蓝海战略只是一种理念，但却无法提供完整的逻辑体系。它没有提供蓝海战略的时机选择问题，也没有提供价值创新的路径与源泉是什么，更没有揭示价值诉求和价值实现之间的关系。第二，蓝海战略的操作难度极大。能够实施蓝海战略的企业，需要在战略分析、战略设计、战略经验上非常成熟，初学者(企业)很难实施蓝海战略。第三，蓝海战略不仅仅是寻找差异化，因为大多数差异化都是可以很快复制的。市场瞬息万变，今天的蓝海可能会成为明天的红海。因此，摆脱竞争不是一件一劳永逸的事，任何进入蓝海的企业都不能抱有进入极乐世界的幻想，更不能盲目跟风与一味模仿。
三、中国企业应用西方管理时尚的建议
据资料记载，20世纪八十年代改革开放的初期，我国引进的管理时尚之一便是日本的全面质量管理(TQM)，但是推行了几年之后效果不理想；20世纪九十年代，又引进了一个很重要的管理时尚——计算机集成制造系统(GIMS)，目的是在我国制造业推行先进的管理思想和体系，实现自动化工厂，但这个管理时尚推行了10多年，结果也不尽如人意；20世纪九十年代中期，不少企业又热衷于推行业务流程再造(BPR)，结果也并没有达到预期的效果；最典型的例证，便是美国麦肯锡管理咨询公司因给中国几个大企业像王府井百货、实达电脑和康佳电子集团提供的管理方案先后失败而遭遗弃。管理时尚在不同地域内传播时必然面临着各种情境化问题并伴随着各种变异，西方的管理方法、管理工具引用到中国企业也会如此，一些管理者为不知道这些理论和工具的运用是否有效而倍感困惑。日益激烈的竞争带来的管理者压力和提高企业经营绩效的强烈愿望，导致管理者非理性地对管理时尚来者不拒，这也使得管理时尚在企业内的替代日益频繁。作为管理理论丛林外化的多元化管理时尚让人眼花缭乱，茫然而难以取舍，甚至于不少的中国企业在管理时尚的频繁切换中付出了大量精力和成本，却没有得到管理效率上的提高。如何应对这种管理时尚的多元化现象，一个企业究竟需要什么样的管理工具，如何理性思考西方管理时尚对中国企业的适用性以及应用中的中国情境化，不仅是理论界更应当是企业界关注的一个问题，鉴于此，笔者提出以下思考与建议：
(一)注重管理时尚应用中的人的因素
管理学本身是根植于管理实践的应用性学科。西方的管理时尚大都是管理实践和管理经验的总结，好多也都是在西方企业的实践中得到证明的行之有效的管理技术，之所以有些管理时尚在中国企业没有达到预期的效果，根本的原因之一在于没有解决好人的问题。与西方国家相比较，中国企业的员工在人生观、价值观、思维方式、心理习惯等方面，与西方人存在着较大的差异，因而与西方管理学概念原则背后的观念体系存在着一些矛盾和不协调。譬如，中国企业面临的一个普遍挑战是其成员更多的是具有社会人的特征，而非职业人的特征。由于我国市场经济体制尚不够完善，多数企业知识型员工的比例还较低，企业基础管理水平薄弱，致使管理时尚的推行动力仅仅在于部分高层管理者的单方向努力，而不在于员工的自发追求。因此，如果人的观念、人的行为、人的职业素养不发生转变，再好的管理技术和工具也解决不了问题。同时，一些传播管理时尚的职业经理人，尚没有认真把握和切中中国企业运行于与西方不同的文化和制度基础之上的现实，一味地跟风、模仿与追逐时尚，只会使他们成为管理时尚概念的再解释者和西方管理学术语的操作者。很显然，如果仅仅是利用西方的管理理论和工具来验证并应用于中国的管理实践，往往会过于追求前沿性而忽视了中国管理实践的特殊性。
(二)注重管理时尚应用中的文化因素
随着企业经营国际化的迅速发展，文化对管理的作用也日益受到重视。美国管理学家丹尼尔·A.雷恩(Danel A.Wren)在他的《管理思想的演变》一书中谈到：“管理思想既是文化环境的一个过程，也是文化环境的产物。”德鲁克更明确地指出：“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。”有时，组织结构与制度这些显性因素要比文化这种隐性因素对企业应用管理时尚的解释力差。企业文化影响经营战略，经营战略影响企业绩效，绩效的不同影响对管理时尚的需求不同，因此，文化应成为应用管理时尚时不可忽视的情境因素。西方的企业管理理论与管理方式是西方企业在本国文化传统下经营实践的产物。走进西方企业的管理理论与实践，能够发现，个人权利意识、契约意识与职业精神等西方社会文化的强烈影响；深入中国企业的管理实践，也能够发现无处不萦绕着族群关系、缘分意识等中国社会传统文化的身影。中西文化的这些差异在企业管理实践中就表现为，西方人更多地遵从“法、理、情”的行事逻辑，而中国人则往往偏重于“情、理、法”的办事规则；西方社会特别强调“个人”，因此很容易导致“合作悖论”以及人情冷漠，而中国人的关系意识，有时会产生“情”枉“法”的现象。所以，中国企业应用管理时尚必须将价值判断和文化意识纳入分析框架，注重文化传承的逻辑对企业管理的深层次影响，唯此才能对特定语境条件下的集体行动和企业选择做出令人信服的解释。
(三)注重管理时尚应用中的体系因素
“万丈高楼平地起”，在今天这个飞速变化的时代，任何企业的成功与持续发展都非单一因素的支撑或某一工具的运用，必须要具备科学与完善的基础管理体系。如果企业人员素质不高、管理基础薄弱、管理体系不健全，再好的方法与技术也无济于事。中国企业对管理时尚的应用绝不能只是西方管理术语的“中国化词汇”，也不能变成企业急功近利的简单工具。否则简单的移植难免出现“淮南橘而淮北枳”的现象。因此，管理时尚在中国企业的应用，要由过去强调经营中的工具转变为更加注重组织及管理体系的建设；由过去的战术型转变为体系型思路。并且企业不应该马上全盘接受任何新的方法，它们必须在小范围的员工或者部门先进行试行并进行客观系统的评价，如有效，再把这些时尚融入全面管理体系。所以，对中国企业而言，传播应用管理时尚与夯实企业基础管理，二者相互促进发展的路径图就成为必须。
(四)注重管理时尚应用中的创新因素
很多管理时尚的要点都是一致的，因为它们都触及了管理的本质所在。因此，对众多的管理时尚进行比较研究，并且提取它们的精髓所在，再结合企业的具体实践进行改造利用，做好结合与创新的文章，才有可能获得成功。在这方面日本企业的做法值得我们借鉴，如戴明的质量管理在日本得以发展并成为管理经典。日本企业从日本忠诚与服务文化延展开来，结合明确的质量标准与一线员工严格遵守的工作习惯，让日本以“物美价廉”的方式成为世界公认的管理标杆。“精益制造”成为日本制造企业最重要的管理模式，进而使日本成为仅次于美国的最强大经济体(陈春花，2010)。对于输入中国企业的管理时尚，流行时间越长，时尚中纳入的中国元素就越多。有些时尚，经过较长时间流行，经过中国企业结合文化背景、员工素质、企业基础等因素而不断创新，就有可能积淀为中国特有的企业管理方式。在对中国成功企业的研究中，很多企业尽管大范围地使用了西方现代管理工具，但是在决策和操作中，并不被这些工具所局限，而是结合企业的环境与实际创新性的应用。高良谋等人认为，“鞍钢宪法”之所以能够成为一种管理创新并改变了管理移植的传播路径，其根本原因在于移植国外理论的同时植入了本国的优秀文化基因。陈春花(2009)通过研究认为，海尔、TCL、华为、宝钢、联想等中国本土先锋企业的成功在于秉持了“中国理念，西方标准”，中国先锋企业的管理方法与众不同之处是能够结合中西管理的精髓，能够在中国的情境下运用西方的管理方法。这些优秀企业的创新举措值得更多中国企业学习。
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