选人育人比体系建设更重要——专访中集集团总裁麦伯良，本文主要内容关键词为：中集论文,更重要论文,体系建设论文,专访论文,选人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
记者：“领导力”是国内外企业都在研究的课题，您如何解读这个词？
麦伯良：通俗地讲，一个人能引领一个企业发展，或是自己的事业发展，这种能力就是一种领导力。在中集集团，这种领导力就体现在我们的六大标准上，也就是战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限。同理，一个人要想取得事业上的发展，只有一种能力也是不够的。所以，一个领导者要有魅力，要让你的团队愿意追随你，跟着你一起“打天下”，对领导人自身综合能力的培养，是必需的。
记者：中集领导力发展计划的提出，是否正是为了满足这种需求？它与中集的战略“升级行动”具有怎样的关系？
麦伯良：这个要从中集的发展历史讲起。
我本人是广东肇庆人，出生于1959年，23岁（1982年）加入中集，28岁就在中集当副总经理，33岁当总裁，至今已服务中集30年了。中集创建初期，还只是一个工厂，股东也就注资了三百万元，员工大概三五百人，从做集装箱起步，一直发展到现在。目前，中集已拥有集装箱、道路运输车辆、能源化工装备、海洋工程、物流服务、空港设备、轨道装备、金融服务、房地产九大业务板块。在这30年里，后20年我一直担任着领导者的角色。在未来，中集要成为世界级企业，营业规模要超过1500亿元，如果大家还是一有问题就来找我麦伯良，那是肯定不行的。这样下去，中集只会走向衰亡。这一点，我有非常清醒的认识。所以，要建立体系、班子、制度、流程，要放权管理，要有人去承担业务板块的发展责任。
以前大家都认为，中集的成功与麦伯良的成功是可以画等号的。的确，以往中集的很多事情确实是由我决策并拍板的，与个人领导力有很大关联。但是未来的中集不能这样。这就是我主张战略“升级”的核心内容之一。用我当时对大家的话说，就是“去麦伯良化”。
不过，我最担心的问题是，放权下去之后会不会出大事。这就需要依赖于完善的管理体系和制度。可是，这不是一朝一夕之功，恐怕10年也不一定能彻底完善。所以，如何选人、用人、培养人，就要放在同等重要的位置，并同步进行。我甚至认为，选对人、培养好人，要比体系建设来得更迫切、更现实，因为在体系和制度不健全的时候，我们只有靠人。这才有了后来的中集领导力发展计划，并且，我还经常讲一句话：扶上马，再送一程。
什么叫“送一程”？我觉得，对于已被“扶上马”的在任领导干部，我要观察他3年。这期间，他会参加A计划的学习，每年每隔3个月会进行集中提升研讨，相互交流、切磋。比如车辆板块，我们会分享战略管理、选人用人、卓越运营等过程中的挫折感悟、成败经验。然后，他的导师会点评并给出建议。每个月，我也会和他进行面对面交流，或者邮件交流，聊聊他所面临的问题、困惑，对重要事项的理解、想法，以及下一步的打算。当然，我会要求他“全面开放”，即要毫无保留地、有重点地讲出来。反过来，我也会这样要求自己：对于他提出的问题，我要毫无保留地把自己的所思所想告诉他。我不管他怎么理解我的话，但我更希望自己被视为一位老师，能把自己的建议分享给他。
这种做法我已经坚持了3年，每个月一次。每次交流，短则10分钟，长则5个小时。当然，我是针对他的问题而言的，所以，他不提的事，我不会跟他讲。
可喜的是，3年来，A计划的学员在思考问题的方式、战略高度、认识问题的深度等方面都有了明显提升，少走了一些弯路，团队整体能力也提升不少。
记者：能否用一个关键词来总结这3年中集领导力发展计划的特点？
麦伯良：那可能是“及时”。
我始终认为，做每件事情都有一个时机问题。中集领导力发展计划的启动，就是在恰当的时间，很及时地配合了中集的战略“升级行动”。从学员的反映来看，这个计划的提出也正好满足了他们的领导力发展需求。
我想，只有当企业战略发展需求度、学员能力发展的渴望度都达到顶峰时，领导力提升计划才能事半功倍。若平日里，恰逢其时地随便提出一个领导力计划，它的成效肯定好不到哪去。所以，什么时候去做什么事，怎么做才最有效果，这是有讲究的。3年来，我一直全程参与中集领导力发展计划，因为我明白，这一步，我不能走错。
记者：换个角度看，中集的领导力发展计划其实也是一个后备管理干部的培养计划，那么，您怎么看待领导人才梯队建设？
麦伯良：这个问题我很想好好回答。在我看来，历史的发展有自然的规律，人终归要退出历史舞台，年轻人终归要逐步走向成熟。所以，领导干部梯队建设是必需的。
还是我经常说的那句话：中国最宝贵的资源是人，而非资产，中国发挥最不好的资源也是人，未来的潜力巨大。所以，一个身处高位的领导者，选拔人、培养人，一定要慎之又慎，并要很用心。选对一个人，救活一个企业。中国的蛇口工业区创始人、中集集团首任董事长袁庚先生，是我的老前辈，他就曾说过这样一句话：“中集有今天，对我们来说，就是做对了一件事：选了麦伯良。”
就我个人而言，别看我年纪轻轻时就走上领导岗位，我是一个严于律己的人，一个志存高远的人，一个有超强意志力的人。30年来，我做事情永不言败，从不后悔，撞了南墙也不回头。我的信念就是，只要我想做，想好了，自己一定能做成。我认为，大和民族是一个优秀的民族，日耳曼民族也是一个优秀的民族，但中华民族同样是优秀的，德国人、日本人能做到的事，为什么中国人做不到？我就不信，我非要超过他们。人嘛，死了就死了，必然的，但是，做事一定要做好。这就是我的信念，有着一股“傻劲”。
对于中集领导力发展计划，我是抱着开放的心态。不管是“A计划”还是“BC计划”，只要学员想请我去做老师，都可以来请。至于我愿不愿做他的老师，得看面试。在面试中，我会判定他是不是够格做我的学生。不够的话，我会建议他先继续去做点事，等他过了一两年上升到一定高度时，再来请我。所以，我也不是“来者不拒”，也是要看他是否已到了该要辅导的时候。只有这样，我才能把自己有限的时间和精力放在那些最需要帮助的学员身上。
记者：您曾多次提到选拔人、培养人的重要性，那么您是基于什么角度来选人的呢？
麦伯良：选人的第一步是了解，有时候还需要依靠自己的感觉。比如李贵平，从毕业后他就跟随我一起在中集工作，日子久了，自然就能知道他是什么样的人，他的优点、弱点在哪里。所以，对于核心岗位的关键人才，自己不了解的人我是不敢选用的，也不会冒险聘用，尽管他可能很适合。
第二步，要看他个人成事的意愿有多强。如果一个人很希望展现自己，喜欢做事，渴望通过某个岗位机遇来展现自我的才华、人生价值，那么，这种意愿越强烈，他就越适合在该岗位上历练。
有了这两条基础条件，下面就可以进行至少一次的促膝长谈。给他点时间，让他回去想想“如果有了在这个岗位历练的机会，我打算怎么干”。这个问题是不容开半点玩笑的。
通过摸底了解、意愿考察、促膝长谈，我就基本能确定他是不是一个人才，适不适合这个岗位。当然，我选定的候选人还会经过中集领导班子的会议决策，也是要比照中集领导力标准模型的。
可以说，到目前为止，我选错的人极少。其实，从20世纪80年代到现在，我在中集的30年，正好是中国改革开放的30年，经历过变革年代的风风雨雨，正视过无数次的审查，回头来看，我这大半生最欣慰的事就两件：一是我们中集的主要领导干部没有出问题；二是像今天这样，还能和你坐在一起聊聊天。
记者：您的魄力和选才的独到之处值得我们学习。那么，对于中集培养出来的这些业务领导人才，您是怎么衡量他们的好与不好？
麦伯良：先看“在角色中”。看他们是否知道自己在干什么，自己的使命是什么，应该担当起什么责任。作为领导人，这个角色认知很重要。
再看“在道上”。看他们是否知道自己该怎么干，有没有走那些乱七八糟的歪路，做事的方式方法是否符合中集的企业文化、价值观。例如，那些尽管能赚很多钱，但可能会损害国家和民族利益的生意，我是坚决反对的。想做？门都没有。
然后就要看业绩。看他们在角色和使命中，是否在正确的道上取得大家都认可的业绩。当然，评估他们的业绩不是只看年底数据的增长或下滑，而是要通观整个行业的发展状况。比如，假使2012年车辆行业整体亏损，中集的车辆板块也没有明显增长，但还能赚钱，那我觉得还是不错的。所以，我们并不是要求他们每年都必须保持20%、30%的增长，而是要实事求是。
最后还要看反应。我会看看周边人的反应，看看上级领导、身边的同事、导师顾问等对他们在领导人、培养人、团结人等方面的口碑怎么样。
记者：对下一步的计划，您有什么规划或设想？
麦伯良：中集有一个理念叫作“以人为本，共同事业”，这是我们的核心价值观。我就是把中集的事业当成大家的事业，让大家一起干，促使中集长期、稳定、健康地成长，直至基业长青。只有这样，大家的人生目标、价值观才能跟中集的事业匹配起来，共同见风雨、见世面、荣辱与共、同心同德。这正是我经营中集的核心要点。有了这样的团队，还有什么困难克服不了呢？有什么坎儿跨不过去呢？
既然这是共同的事业，我就要多听听大家的意见。因为很多事情个人觉得很好，认为应该去做，但往往不能急于求成，原因就在于时机不对，而不是做的事不对。所以，我要听完大家的意见，然后再发表自己的见解，共同实现中集未来千亿级企业的目标。
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