零散渠道的点面聚合，本文主要内容关键词为：零散论文,渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
5月8日，一封《湖南日化行业经销商联盟致雅丽洁创始人吕南明的公开信》，发布在美容化妆品行业论坛有功网上，公开信指出：吕南明创办的天美联盟存在包括低价倾销、强占渠道等不正当竞争行为。这封信拉开了化妆品行业内的对抗“大戏”，主角是代理商与终端零售商的两大联盟，争议的焦点直指天美联盟的主席——雅丽洁创始人吕南明。 事实上，天美联盟正是雅丽洁模式的升级版，肩负着其“农村包围城市”的战略。但天美联盟缘何遭到行业联盟的公然“剿杀”？这一切还是要从它的母本说起。 成立17年的雅丽洁因为一向低调，且鲜有广告投放而并不为大众所熟知，但在三四级的城乡市场却以“日化专营店合伙人”而闻名。在极度分化的日化市场中，一线城市品牌厮杀和渠道争夺一片惨烈；而在广大的三四线城市和乡镇级市场，普遍经营水平低下，同业态竞争还处于起步阶段。 在这个最小层级的市场，消费者对品牌的认知度不高，各个大小不一的专营店更没有标准化运营体制，水平良莠不齐。同时，消费力还不足以支撑屈臣氏、沃尔玛、家乐福等零售大鳄的生存，所以在未来相当长的一段时间内，这里依然是一个适合草莽英雄诞生的地方。 雅丽洁瞄准的正是这个尚未建立规则和标准的市场生态。做生产起家的雅丽洁，从2006年起，便逐步用“百年名店”、“直供”和“自有品牌”，以乡镇日化专营店合伙人的姿态，在三四级市场修炼自己的渠道控制力。 品牌商的一般套路是，产品按照出厂价到代理商或分销商手中，再经过几个层级，最后到达零售终端。而做日化品加工起家的雅丽洁有着生产商背景，又通过整合散落的专营店，将他们集中起来供货，采购量有了保证，形成“厂——店”的直供模式搭建起自己的渠道。 因为直供减少了流通成本，让终端店以更低的折扣拿到产品，同时雅丽洁自己的盈利来源也不仅仅停留在出厂，而是延伸到终端。一方面，专营店有了更高的利润空间，而雅丽洁则提高了对渠道和价格的控制力。 随着产品线的丰富，雅丽洁的产品拓展到了洗护、护肤、男士、儿童等领域的300多个单品和4个子品牌，并且还为一些渠道提供特供产品。这些自有品牌，逐渐成为了专营店最大的利润来源。 在城乡市场，很多连锁加盟店在管理、标准化零售技术的执行上并不到位。而在雅丽洁的模式中，它扮演着“日化专营店渠道服务商”的角色，结合乡镇消费者的消费习惯和乡镇店的特点，推出了一套整店输出乡镇门店执行标准。 除了提供产品，雅丽洁帮助县级专营店拓展门店，从视觉设计、产品陈列、货品结构、后台数据等方面，输出一套标准化的零售管理模式。经过这样的改造，一些专营店从鱼龙混杂的乡镇市场中脱颖而出。靓人堂是湖南宁乡的一家日化连锁店，在经历了雅丽洁模式的升级改造后，靓人堂的门店已经拓展到16家，县城最高的店铺月销售额能达到70万元。 零售门店的竞争，最终都要归结到客群的竞争上。在乡镇市场，消费者不会对某个品牌有忠诚度，但对价格却有极强的敏感度，针对客户群的特点，雅丽洁最常用的策略就是“大派送”。 对于“大派送”，雅丽洁的方式是将明星单品整件配送给门店，采取派发实体或虚拟卡的方式，让消费者回店领取赠品，拉动门店的客流，引导其进店消费。新产品的免费送，也可以逐渐培养起消费者的使用习惯。雅丽洁芦荟胶上市一年，销量超过1500万支，2014年推出的面膜产品，上市4个月，派送量过亿，同时也产生了过亿元的销售额。 直供——终端——封闭，形成了雅丽洁的运作模式，通过这些符合县乡级市场特征的针对性措施，雅丽洁逐渐在三四级市场建立起了强大的零售渠道网络。截至2013年，雅丽洁的合作客户已经达到2000家左右，帮助专营店升级改造、拓展门店的同时，自己的销售额也在去年突破了16亿元。在这个“渠道为王，终端制胜”的零售环境下，雅丽洁提前抓住了优势。 联盟升级触动“神经” 雅丽洁模式从2005年起至今已近10年，和各个领域的关系也都处理得相安无事，但升级后的天美联盟却为何引发了行业战争？ 天美联盟是吕南明在雅丽洁主导下的整店输出模式基础上发展起来的新型模式。2012年4月20日，吕南明带领15家雅丽洁“百年名店工程理事单位”成立了天美联盟，并任天美联盟主席。 相对于此前雅丽洁模式的当“军师”，现在天美联盟则是当“将军”。这种被称为“联合经营”的模式将众多分散的专营店联合在一起，结成联盟。天美联盟通过投入店面的日常运营管理，而参与店面经营利润分红。 专营店拥有所有权，负责日常管理及经营费用。而天美联盟则有经营权，负责门店的建设、货品的采购配比，员工培训等一切经营活动。专营店相当于引进了一个职业经理人团队，天美联盟对经营方式和成果负责。而在利润分配方面，天美联盟与专营店以2:8分成。在合作期间，天美联盟与专营店主签订一个保底合同，如果未完成保底任务，则由天美联盟来兜底。 这实际上可以看作是一种新型的承包制，只要投资方有门店，天美联盟就可以将其承包经营，在保证店主应有利润的前提下自负盈亏，实际店主就可以当“甩手掌柜”。 但这样的方式却遭到了湖南日化代理商联盟的抵制，在他们看来，天美联盟的做法违背了行业规矩，搅了市场的局。 在传统的中国化妆品市场，代理商是一个不容忽视的群体，在品牌难以直接触及终端的情况下，代理商的存在提供了另外一种解决思路。天美联盟却在品牌商和终端之间搭建起直供关系，将众多独立分散的渠道整合起来，把他们改造成自己的零售终端，同时联合渠道优势，直接向上游供应商索取更多资源及优惠。这显然触及了另一些代理商和其背后品牌商的利益。
再加上天美联盟通过整合渠道参与经营，将后台数据掌握在手中。这也是其他经销商和背后品牌商头疼的，在公开信中，湖南日化商联盟认为，天美联盟模式是在对零售店进行品类、利润、数据的控制，这里有零售店所看不到的利弊和危险，对其他国内品牌来说是一种排挤和打击。而湖南省日化行业专业委员会秘书长石中玉则认为，天美联盟是雅丽洁企图控制零售店的核心命脉——大数据的一种方式。在他们看来这些数据会通过天美联盟流入到雅丽洁手中，从而造成“市场上流行什么，雅丽洁就做什么”的局面，又因为雅丽洁的直供模式，让其产品的最终售价比自己的产品更低，再加上雅丽洁惯用“大派送”的营销手段，在县、乡镇级市场往往能迅速聚集起人气、占领市场，分了原本自己的那碗羹。 实际上，天美联盟的形式并不新鲜，此前日化行业的渠道商联合体也出现过，却都不太成功。比如，石明生所带领的“志仁洗化”与高学东的“康缇关系”，前不久双方已分道扬镳；而在2011年，由营销策划机构发起成立的“和道商盟”渠道联盟，也曾网聚了200家专营店，但最终也只存在了两年。 因为有着雅丽洁的厂商背景，天美联盟出面整合渠道有一定的优势。目前天美联盟在全国的合作商有几百家，再加上从前雅丽洁模式服务的2000多家门店，这个庞大的终端数量对雅丽洁的管理能力提出了不小的考验。但在新零售环境下，未来的渠道整合是日化市场的必然趋势，但究竟以怎样一种形式存在，则还需要长时间的探索。 要未来，要变革 ●陶文盛 北大纵横深圳中心合伙人 湖南日化经销商联盟与天美联盟之间的对抗事件，实际上是零售市场改革转型中的利益拉锯。但从目前双方的交锋与博弈结果来看，天美联盟已占上风，其门店数从之前的3家上升到80多家，这不得不说，是天美联盟模式创新的胜利。 此前，日化行业的渠道联盟商也存在过，却都没有得到持续发展和形成规模。从天美联盟目前的规模和发展速度来看，均超出了原有行业的发展态势。从这个意义上讲，天美联盟超越了原有行业的商业模式，是一种颠覆性创新的商业模式，打破了原有的行业渠道格局和利益链，使得各方利益得到均衡和满足，有力地驱动了联盟门店的快速扩张。 首先，什么是商业模式？用一句话来说，就是围绕企业主体价值网络的重构，也就是企业打破原有各个价值环节，重新塑造和构建新型的商业关系。那么，什么是一个成功的商业模式呢？ 第一，要看最终的消费者价值是否得到了满足？如果消费者的价值没有得到满足，这个商业模式是很难实现企业的价值和增值，因为所有后端商业价值的实现和利益均来源于最大利润客户群。如果目标客户群的价值诉求未能得到满足，那么，整个企业价值增值就成了空中楼阁。因此，从天美联盟提供的产品和服务来看，满足了三四线目标市场的需求，也符合雅丽洁成立联盟之前的市场定位。 同时，由于规模采购和生产，为消费者提了更加“物美价廉”的商品。 第二，在满足消费者利益的同时，各方利益是否得到了满足。天美联盟强调“整店输出，联合经营”的模式，从各方利益分配上，尤其在与终端联盟商的利益上，天美联盟与门店采取了2：8分配模式，也就是让终端门店占大头。如果无法确保门店盈利，天美联盟将额外进行利益补偿，将二者的利益捆绑在一起，使经营方更加具有主动性，也促动了更加多的门店加入其中。 第三，要实现最终各方的利益，还需要天美联盟强大的业务交易系统支持，以确保真正利益的实现。一般零散的门店在市场上很难有竞争力，管理能力弱，人才缺乏，盈利能力差，也没有实力和上游供应商进行讨价还价。然而通过天美联盟的合纵连横，使得原有的“散兵”变成具有战斗力的“正规军”，也就使得终端门店可以借助联盟的力量实现规模化采购，获取更多更低价的货源，直接提升了门店的竞争能力。 当然，重组后零散的终端门店，还可以通过天美联的系统化、规范化的输出管理和信息化系统，使得管理效能得到有效提升，管理成本得到有效控制，市场营销更加精准，从而大幅度提高了门店的利润水平。 尽管天美联盟还存在诸多的问题，如采购品质管控不严、人才培养不足、产品研发问题等等，但作为新兴的商业模式，它满足了各方利益诉求，更加满足了消费者的价值需求，自然势不可挡。湖南日化行业经销商联盟的行为显然违背了商业发展逻辑，实际上对于企业而言，企业唯有拥抱新的变化，才能拥有美好的未来。 利益的坎，天美迈不过 ●林岳 凌雁管理咨询首席咨询师 对于天美联盟这种运作模式，其本身的核心就注定会是失败的。 首先，雅丽洁自己就是厂家，由厂家来运作这种以渠道为主的商业模式本身就不合理，雅丽洁肯定是想最大程度地在门店中卖自己的产品，赤裸裸地把所有合作商间接变成自己的渠道，从中谋取最大的利润，而这个背景导致所有的门店设计、陈列、产品结构、促销导购等都会倾向于输出方雅丽洁。 其次，模式本身没有秉承“双赢”甚至“多赢”的原则，那么谈何合作和持续经营呢？真正懂行的投资方（即日化店老板）才不会当“甩手掌柜”。现在开店成本这么高，在代理产品结构上肯定是需要低利润但能走量的，也需要高利润但量不大的，尽管一二线厂家品牌可能不屑于三四线市场的渠道，但其品牌的知名度还是存在的，特别是现在电子商务这么发达和普及的情况下，让店主仅仅卖“山寨”产品肯定是行不通的。一个无法兼顾合作方利益的模式一定不能走远。 新时期背景下，所有的零售渠道、厂家以及代理商都面临着转型的挑战： 第一，是移动互联网和电子商务所带来的销售和营销的变革，这是大家都不可忽视和无法回避的问题，“触网”在未来一定是趋势，关键是怎么“触”。比如零售门店可能需要和电商、物流进行资源整合，做好三四线市场最后一公里的配送；比如代理商不再有地域上的限制，如何通过网店运作整个中国市场；再比如厂家通过官方网店、微信等社会化媒体的营销，促进品牌的知名度提升，而不仅仅是通过硬广告和终端陈列。 第二，日化专营店一定是往两个方向分化的，一个是大而全，一个是小而精；大而全是指类似屈臣氏这样的，能够提供一站式购物体验的零售终端，价格够吸引，有正品保障，促销活动频繁，消费者喜欢那种琳琅满目的购物氛围；小而精是指能在社区服务中，或是某个品类中做到极致，能够让社区消费者感到灵活的购物体验，比如代购、每月定期送货上门、根据消费者喜好来选择代理品牌等等。这是体验经济大背景下一定会出现的C2B现象，消费者必定会希望有更个性化的服务。 这些挑战会来得很快，也会来得很猛，没有做好准备的一定会十分艰难，雅丽洁模式的问题其实也凸显了这个时代的经商精髓，一切以消费者为导向，一切取决于品牌的口碑，这两者把握不好则很难有所作为。 要话语权，恰恰需要一套新模式 ●沈志勇 上海超限战策划机构总经理 当今的国产化妆品专营店渠道，需要的不是更多新的品牌和产品，而是一套化解专营店渠道困局的解决方案，一套模式。类似雅丽洁模式、天美联盟以及莱姿O2O模式，都不是仅仅局限于为专营店提供新产品，而是提供了一套可行的模式。 我们把1992年～2002年的化妆品市场，称为批发时代。这个时代成就了索芙特、隆力奇、小护士、丁家宜、大宝等一大批流通品牌，也成就了一批大批发商。但2000年以后流通渠道陷入了低谷期，犹如今天我们看到的专营店被边缘化一样，那时的流通渠道也逐渐边缘化。 2003年～2013年，中国本土化妆品行业进入专营店时代。这个时期成就了一批终端品牌：自然堂、丸美、珀莱雅等，都是通过渠道发展起来的品牌。整个专营店时代，除了少数几个大品牌完成了从粗放式营销向深度营销转变之外，35000家化妆品企业中，99%以上都一直在沿用“产品+广告+零星促销”的粗放式营销模式。 2012年，本土化妆品行业高喊“冬天来了，洗牌来了”。行业增长变缓，利润大幅缩水，45%连锁店利润下降；成本升高，终端店人工成本平均涨幅15.57%，代理商人工、物流等成本平均升高20%以上；专营店客户明显减少，专营店减少的14%销售额，都被电商抢走。 专营店出现了老顾客被电商抢走、新顾客开发无路、整店销量下滑、客单价上不去、线上线下价格冲突等五大困境。特别是电商分流顾客，专营店渠道逐渐被边缘化，成为了行业的普遍现象。 渠道变革势不可挡！一定要用新渠道的思维重新思考我们的生意，固守之前那个渠道的惯性思维，必将如同流通时代被淘汰一样，历史的车轮早已将化妆品行业推到了又一个转型期。本土化妆品行业正在从以前依靠专营店渠道崛起带来的红利的外延式增长，转向依靠企业本身商业模式和运营能力的内生式增长转型。 谁能针对专营店的五大困境，为它们提供摆脱困境的解决方案，谁就能受到市场的欢迎。天美联盟的整合模式，在湖南一片反对声中，却快速拓展到100家合作店；莱姿的O2O模式，一改小品牌难以拓展县市大店的行业惯例，半年内即开拓出200家大店……莫不如是。 不管是雅丽洁的整店输出，还是天美联盟的联合经营，其商业模式的本质，都是基于专营店渠道产品供应资源匮乏、经营管理能力薄弱、门店标准化服务力薄弱等痛点，所提出的一整解决方案。联合经营，只是整店输出模式的升级版本而已。 有了这一套解决方案，雅丽洁帮助专营店提高了经营管理能力、单店盈利能力和标准化服务能力，甚至可以让专营店老板当甩手掌柜也能赚到钱；而雅丽洁自身呢，依靠整店输出的威力，删除了中间经销商环节，直供终端，将众多独立分散的专营店整合起来成为自己的封闭型终端，再凭借“名品吸引人气+自有全品类产品跑量”的产品组合，实现了帮助后台雅丽洁庞大化妆品生产产能的消化。 在当今商业大转型时代，谁能解决产业链的痛点，谁就能在产业链中拥有话语权。 雅丽洁商业模式，顺应了化妆品转型时代的终端需求，从而为终端与自身，都创造了价值。传统的经销商渠道甚至传统的化妆品厂家，都未能真正解决专营店的痛点，所以，即使他们再反对，也改变不了市场规律这个现实。 传统化妆品经销商和厂家，应该先问问自己做到了什么？ 当然，雅丽洁要真正服务好2000家合作门店和数百家联合经营门店，其在运营团队建设、多品类产品研发、产品品质保证、运营管理等方面，都面临极大的挑战。特别是当今时代，是极致单品的新时代。 雅丽洁在这些方面，还有很长的路要走。
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