陈康肃射箭与TPS“魔杖”，本文主要内容关键词为：魔杖论文,陈康论文,TPS论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
古时候，有个叫陈康肃的人很擅长射箭。一天，他在演练场表演，箭箭中靶，看的人个个喝彩。正在陈康肃得意之时，人群中走过来一个卖油翁，他对陈康肃说：“小伙子，别骄傲，你只不过手熟罢了。”陈康肃一听勃然大怒：“你凭什么轻蔑我的射技？”，卖油翁道：“我是凭我倒油的技巧了解到这个道理的。”他用一个带孔铜钱盖住葫芦嘴，然后舀了一勺油，顺着钱孔往里倒，一勺油全倒进葫芦了，铜钱上居然一滴油不沾，所有人都惊奇得目瞪口呆。卖油翁曰：“我亦无他，唯手熟尔”。卖油翁一生就是舀油倒油而已，确实“没什么了不起”！但是，由于他熟能生巧，竟然练出了“钱孔灌油”这种绝活，那些心急的模仿者怎么能够做到呢？
丰田以令人信服的业绩跃上全球第二大汽车制造商的宝座，丰田生产方式(TPS)更被许多人认为是丰田的“核心竞争力”。趋之若鹜者学了20多年居然学不到“真经”，原因何在？表面上来看，TPS是一种通过彻底消除浪费来实现“高品质、短交货期、低成本”以提升竞争力的生产方式。一般将“准时生产”(JIT)与“带人字边的自动化”(Jidoka)视为它的“两大支柱”。JIT，即始终以市场为龙头，必要的产品在必要的时间内生产必要的数量，以拉动生产为基础，以平准化为条件。Jidoka，是人员与机械设备的有机配合行为，生产线上产生质量、数量、品种上的问题，机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。作为一种高效率的生产方式，TPS在实际推行中，必然要求在各个管理环节都具备较好的管理基础。如JIT的实行，需要快速换模、先进的操作方法、合理的物流系统、科学的定额和期量标准、员工素质与设备完好率高等做保证。
要把握TPS核心精髓，首先应该了解丰田的历史。丰田从1933年由自动织机设立汽车部，至今已经有70多年历史，如果加上自动织机这段历史则近百年，其中企业管理经营经验、管理基础、员工素质、操作方法、物流系统、企业文化的点点滴滴的积累独具特色，现代企业制度也是比较完善的，TPS是建立在这个复杂体系之上的，并以此为基础逐渐完善起来的，是个慢工磨出的“细活”。在草创阶段丰田就开始实行：“下道工序凭卡片到上道工序领取生产任务制度”，当时称作“无人管理制度和均衡生产”。从元町厂开始投产，全公司就普遍采用“卡片制度”。在举行东京奥运会的1964年，协作工厂也开始应用了“卡片制度”。从这个过程，我们看到丰田生产体系TPS的精华就是“卡片制度”。创立者大野耐一认为：这个制度本身并没有什么特别出奇的地方，问题在于，是否能把这件极其平常的事情坚持做好。大野耐一推行TPS，不过是在丰田企业管理文化基础上系统化规范化了，并总结上升理论化为《丰田生产方式》一书。为什么不叫《大野生产方式》？因为这实际不是他自己个人的创造，而是丰田长期形成的企业生产文化。很多模仿者却不了解这一点，学习过程求“新”求“快”，急功近利，企图短期内见效，结果反而20年都学不会。
与“卡片制度”相联系的是“建议制度”，丰田在合理化过程中，职工提出了46.3万件合理化建议。数万一线职工提出这么多合理化建议，那真是“无不见、无不闻、无不知也”！丰田非常注重专家、技术人员与工人操作经验的结合，几万职工常年的操作经验积累，各个环节的无数小的完善、创新，很多还申请了专利，这是任何高明的技术专家所做不到的！TPS就是建立在这个广泛群体基础上的，那些行之有效的建议都得到了公司的重奖，丰田TPS展现在世人面前的巨大的效果，就是这一切涓涓溪流集腋成裘的过程。
如何调动全员参与生产合理化的积极性？这才是最难最难做到的、TPS最大的精华！背后包括丰田花巨资建立的职工文体活动设施、福利保障制度、公平的选拔培训体制、内部股权制度等等形成的员工归宿感。没有这些“后台功夫”，全员参与生产合理化的积极性是不可思议的！那些急功近利者只知道模仿具体做法，比如“卡片制度”这种表面东西，而没有全员积极主动参与，无数环节细节的无止境的合理化是无法想象的！试想一下：“任何人发现故障问题都有权立即停止生产线”，就这一条，如果没有长期形成的对员工对公司忠诚的绝对信任，没有对员工技术业务水平的绝对把握，谁敢这样子干？这就是TPS“魔杖”，丰田舞得，别人舞不得的真正原因之所在。
一些企业主把“企业荣我荣，企业衰我衰”写在墙上，“鼓励合理化建议”挂在嘴上，但就是做不到。员工琢磨出新的合理化创新，就非得挂上这主任那领导的名字，利益均沾，这还是好的，更有甚者据为已有。仅凭一些领导人和技术人员在那里推行TPS，则更是徒具形式而已。还有些企业纯粹把TPS当作一种成本管理系统来学，那就更是重物不重人。舍本逐末，怎么能学出效果来呢！