民办高校创始人的接班人选择：两种方式的比较_民办高校论文

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       修回日期：2014-08-12

       DOI:10.3969/j.issn.1671-2714.2014.05.003

       截至2014年7月，我国有独立设置的民办高校444所(不含独立学院)，其中民办本科高校137所。①民办高校的创办者是学校的最高决策者，拥有人事(包括校长的任免)和财务等重要决策的最终决定权，“对一所大学的成功创建、平稳运行、革新鼎故、进步发展，具有决定性的影响和作用”②。我国民办高校是在公共财政基本缺位的情况下发展起来的，经受了市场竞争的洗礼。实践证明，民办高校的发展强烈地依赖创办者的决策能力、管理能力、社会活动能力以及办学的视野和境界。若创办者管理能力不足或决策失误，就会使学校发展遭受重大的打击。在我国民办高等教育发展历史上，曾出现过许许多多民办高等教育机构，大部分民办高等教育机构在激烈的竞争中倒闭了，能够成功升格为民办本科高校或民办高职院校的只是其中极少一部分。③

       可以说，每一所民办高校成功办学都是一个奇迹，每一所民办高校成功的背后都隐含着创办者艰辛曲折的创业过程和独特的办学智慧。

       一、民办高校即将迎来交接班高潮

       从2013年1月开始，笔者参与的研究小组通过四种方式收集了我国民办高校创办者的年龄等信息，初步建立了“我国民办高校创办者数据库”：第一，对我国444所民办高校的官方网站进行浏览和分析，获得创办者的详细信息；第二，通过百度等搜索引擎来搜索创办者的信息；第三，通过各种公开出版物和民办高校内部发行的资料来获得创办者的信息；第四，对多所民办高校的创办者、管理者、教师以及其他知情人进行访谈，从中获取创办者的信息。

       由于年龄具有一定的隐私性，研究小组最终只获得了212所民办高校创办者的年龄信息，从统计学的角度看，以近似随机性的方式所获得的212位创办者的年龄数据(见表1)，应该足以代表我国444所民办高校创办者的年龄情况。创办者中年龄最小的为32岁，最大的为98岁，平均年龄为56.9岁。我国民办高校创办者的年龄普遍偏大是因为创办者大多是退休的领导干部、高校领导或高校教师，他们在创办学校时年龄已经较大，学校运行多年以后很多创办者已进入耄耋之年。

      

      

      

       从表1可知，60岁及以上的创办者共有68位，占32.1％，即1/3以上的民办高校创办者年龄超过了60岁。从法律意义上讲，创办者可以终身担任学校的董事长或理事长，但管理一所大学需要有健康的身体和充沛的精力，创办者年纪太大可能会力不从心。因此，随着创办者年龄的增大，尤其是到了70岁以后，就面临着选择接班人的问题。

       公办高校实行“党委领导下的校长负责制”，校长的产生采取组织任命制；校长退休前，上级组织相关部门在全面考察的基础上选拔和任命新的校长。民办高校的领导继替不在政府组织部门的管辖范围之内，当民办高校创办者退出学校领导岗位时，通过什么途径选择接班人呢？

       二、民办高校创办者的两种接班方式

       目前民办高校不外乎采用两种选择接班人的方式：一种是家族化的，另一种是非家族化的。笔者取民办高校中创办者已经去世和创办者年龄在70岁以上的接班人选择情况加以分析。

       根据笔者所搜集的信息，目前我国有10所民办高校的创办者已经去世。这10所民办高校中，5所民办高校创办者的(孙)子女已经接了班，接班人担任学校董事长或校长职务，在学校拥有很大的决策权；4所民办高校创办者为非子女接班；还有1所民办高校的情况不详(见表2)。

       年龄为70岁及以上的创办者共有31人(不包括已去世者)，其中：8所民办高校正在培养子女接班(见表3)；9所民办高校没有培养子女接班，且未来出现子女接班的可能性也非常小(见表4)；还有14所民办高校情况不明(见表5)。

       由表2、表3、表4和表5可知，无论是创办者已经去世的民办高校，还是创办者年龄超过70岁的民办高校，子女接班都比较普遍。一些较为年轻的创办者也开始有意识地培养子女接班。菲利普·阿尔特巴赫曾指出，墨西哥、泰国、日本、韩国、菲律宾、阿根廷、印度等国以及中国台湾地区都存在家族式私立大学，“这种类型的学术机构需要调查研究，因为它们增长非常快，而且虽然一部分家族式大学已经存在了半个世纪或更久，但它们并没有受到人们普遍的重视和了解。”④中国大陆和台湾地区的“家文化”浓厚，家族企业占比很高就是一个明证，因此，未来可能会产生更多带有浓厚家族化色彩的民办高校，这种民办高校可能会成为我国民办高校的重要类型之一。

       三、民办高校采用不同接班方式的原因

       为什么不同的民办高校会采取不同的接班方式？人们往往只是简单地从道德角度出发寻找答案，认为非家族化的方式比家族化的方式更“高尚”。事实是否如此？要回答这个问题，必须弄清楚不同民办高校采取不同接班方式的原因。

       (一)民办高校创办者子女接班的原因

       民办高校的发展凝结着创办者的心血，一些创办者不放心将学校的管理权交给他人，认为子女接班可以使学校更好地沿着既定的方向发展。有些创办者的子女长期从事学校的管理工作，熟悉学校的情况，客观上也具备管理大学的能力和素质。

       接班者承担着父辈或祖辈的重托，需要带领学校继续前进。他们承担着各种压力和责任，也享受着各种权力和权利。民办高校是一个每年有大量现金流的经济体，管理者可以有很多的机会获得经济回报。另外，大学领导具有很高的社会地位，可以获得他人的尊重，也拥有“自我实现”的机会。中国具有浓厚的“家文化”底蕴，对于大部分中国人而言，他们所奋斗的一切，与其说是增进个人的福利，还不如说是增进家庭的福利。所以，不难理解创办者在退出领导岗位之前会首先考虑培养子女接班，就如同家族企业的创办者会安排子女接班一样。

       从法律和政策的角度看，民办高校创办者让子女接班不存在障碍。《民办教育促进法》没有对民办高校创办者子女接班问题作出规定。江西省在2008年出台的《江西省民办高校聘任校长、副校长核准办法》曾规定，“民办高校决策机构负责人不得兼任校长……民办高校聘任校长、副校长应实行与决策机构负责人直系亲属回避制。”国家教育部于2012年出台的《教育部关于鼓励和引导民间资金进入教育领域促进民办教育健康发展的实施意见》将江西省的做法在全国推广：“规范民办学校董事会(理事会)成员构成，限定学校举办者代表的比例，校长及学校关键管理岗位实行亲属回避制度。”但是，上述规定只是说校长、副校长等关键领导岗位应该实行亲属回避制度，并没有说创办者不可以在退出学校管理岗位前让子女接班。

       (二)民办高校创办者非子女接班的原因

       上文可以解释为什么当前民办高校创办者子女接班现象极其普遍，但是不能回答为什么很多民办高校并没有出现创办者子女接班的现象。下面四个原因可以解释为什么一些民办高校的创办者没有让子女接班。

       1.民办高校得到了公共资源的较大支持。部分民办高校在发展过程中得到了特殊的优惠政策，甚至得到了公共财政的资助，在一定程度上带有强烈的公共色彩，这些民办高校的创办者若让子女接班，就会面临合法性不足的问题。能够得到公共资源扶持的民办高校，其创办者往往有一定的政府工作背景。比如，浙江树人大学的创办者是以王家扬先生为首的一批老领导和老专家，王家扬曾任浙江省政协主席；黑龙江东方学院创办者是以孟新为首的一批老教授，孟新曾任黑龙江省高校工委副书记。这些创办者能够利用自己的社会关系网络，吸引一些公共资源来帮助学校的发展。此外，有些地方政府比较重视民办高校，对本地的民办高校给予了较多的扶持，比如北京市海淀区政府曾对北京城市学院给予了大量的帮助。

       2.创办者对学校的控制较弱或失去了对学校的控制权。有些民办高校的创办者及其家族成员对学校拥有绝对控制权，若由子女来接班不会受到来自学校内部的质疑和挑战，但也有一些民办高校是合作创办的，这些学校若由子女接班就会出现问题。在合作创办的民办高校中，尽管当中某个人发挥了较大的核心作用，但他未获得对学校的绝对控制权。此时，若该人培养其子女接班，就可能遭到其他创办者的抵制。这种抵制若影响到学校正常的教学和管理，就会招致政府的干预，子女接班计划就会落空。我国民办高校中曾出现过类似案例。因此，多人合作创办的民办高校在选择接班人时，创办者往往彼此“心照不宣”，最终通过公共化的方式选择接班人。

       有些民办高校的创办者在学校发展初期发挥了重要作用，但由于种种原因，他们对学校的控制权逐渐被稀释或完全失去了对学校的控制。浙江越秀外国语学院、南昌工学院、四川天一学院可视为这类民办高校的代表。这三所学校在发展中由于资金短缺等原因引进了外部的投资者，原创办者失去了对学校的控制权和培养子女接班的机会，新的控制者相应地获得了让子女接班的合法性。

       3.部分创办者子女缺乏接班意愿或接班能力。很显然，子女接班取决于子女是否有兴趣和能力管理学校。创办者不会毫无原则地将民办高校交给子女管理，而是会以“视孩子兴趣和才能而定”的原则来确定接班对象。除了兴趣之外，接班者更需要具备管理学校所必需的能力、素质和奉献精神。黄河科技学院董事长胡大白在回答记者采访时曾表示，选择女儿做接班人“并不是因为她是我的女儿……如果社会上有比她更适合的人选，我会选择的”。之所以让女儿作为接班人，“最主要的是她具有为学校事业牺牲一切的精神，能够传承学校的精神、宗旨，同时具备相应的能力。”⑤美国学者高登·雷丁在研究华人企业管理权代际传承时发现了“一个钢铁般的原则在起作用，即必须有卓越的表现证明子女足以胜任即将分配的任务”，⑥这一原则同样也适用于民办高校创办者的子女接班。创办者交给第二代接班者的不仅仅是一个大学领导者的头衔，更是一种领导中国民办高校继续前行的沉甸甸的责任和使命。很显然，若创办者的子女没有管理学校的兴趣，也不具备管理学校的能力，创办者一般不会让子女接班。我国曾有一所民办高校，其中一位创办者希望让子女接班，但是子女在接班的过程中遇到了很大的工作压力，感觉力不从心，而且身体状况不佳，后来就逐渐退出了领导岗位。⑦

       4.部分创办者的办学境界极高尚。管理一所大学可能比管理一家企业更具挑战性。管理大学既需要一般的管理能力，又需要对教育教学规律有深刻的把握，而兼具这些素质的人往往凤毛麟角。因此，为了保证学校的长远发展，办学境界高尚的创办者可能会从家族外部选择接班人而不是让子女接班。但就目前来看，无论是在创办者已经去世的民办高校，还是在创办者年龄超过70岁的民办高校中，都没有出现这样的案例：靠个人或家族力量创办起来的民办高校，其创办者对学校具有绝对的控制权，创办者虽然有合适的子女可以接班，但是创办者最终从家族之外选择了更有能力的人来接班。

       然而，我们也不能否认一些创办者的确具有大胸怀、高境界。一些民办高校在发展过程中得到了政府的扶持，如果他们坚持让子女接班或者通过“变更举办者”的方式转让学校的举办权，并不会遇到太大的障碍，但他们最终以“选贤不选亲”的方式选出了最能够带领学校发展的接班人。随着众多民办高校进入代际更替时期，未来可能会有更多的民办高校创办者以非家族化的方式选择接班者。

       四、对两种接班方式的评价

       在很多人眼中，“家族化”和“子女接班”是贬义词。作为非营利性和公益性组织的民办高校，其领导者通过家族化的方式产生，确实容易招致外界的非议。因此，大部分创办者在子女接班问题上似乎有些“底气不足”，刻意保持着低调，只有少数创办者对这个问题作出了正面回应。

       不过从上文的分析可知，子女接班是一种常态，而非子女接班多半是“不得已而为之”。(某种组织形态)在某特定环境中居主导地位时，可被视为文化的产物。⑧民办高校创办者子女接班之所以普遍，与我国的文化、历史和民办高等教育政策都有密切的关系。因此，社会公众、教育研究者和政策制定者都不能仅仅从道德的角度来批评和指责民办高校创办者子女接班现象。我们需要客观分析两种接班方式可能对民办高校未来发展所造成的影响，大致有如下三个方面(见表6)。

      

       (一)对创办者和接班者有不同的激励效果

       在“家文化”浓厚的社会心理背景下，安排子女接班对第一代创办者形成了极大的激励，这是他们努力工作的动机之一。如果不允许创办者的子女接班，创办者的积极性将受到严重影响。创办者是民办高校的掌舵者，他们的积极性一旦受挫，将严重影响民办高校的健康发展。对接班的子女而言，他们深知民办高校凝聚着父辈和祖辈的心血，所以当他们掌握学校领导权以后，会以极大的工作热情投身到学校建设中来。笔者访谈的一位二代接班者表示，“我就像对待自己的眼睛一样对待学校。”对家族企业的研究也发现：“家族企业经营者比职业经理人更加热切地期待着企业持续发展。”⑨

       子女接班对创办者和二代接班者的强烈激励效果，或许正是经济领域中家族企业不断成长壮大的原因之一。在世界500强企业中，家族企业是一道亮丽的风景，沃尔玛、福特汽车、三星集团、家乐福、标致雪铁龙以及麦格劳-希尔出版公司等，无一不是耳熟能详的企业巨擘，并在各国的国民经济中占据着举足轻重的地位。

       (二)遴选出不同能力和素质的接班者

       克拉克·克尔曾说，大学校长应该是教授的教授、学生的益友、筹款的高手、杰出的外交家。⑩的确，没有超强的领导能力、沟通能力和极佳的语言表达能力很难当好一个大学校长。从概率上讲，一所民办高校若要从更大的范围而不只是从创办者家族内部挑选接班者，一定会选择出更优秀的接班人。世界一流大学都是从全世界范围内遴选校长，其原因正是如此。

       民办高校子女接班的最大风险在于接班的子女并不一定具备管理大学所必需的能力和素质。第一代创业者从激烈的市场竞争中脱颖而出，他们的办学实践经受了市场的考验，而第二代接班者缺乏这样的锻炼。虽然他们也经过了一定的培养和历练，但是这些历练都是在“温室”中进行的，没有经过实战的检验。有研究表明，我国“211”高校校长的平均年龄是55.2岁，“985”高校校长和世界排名前100所大学校长的平均年龄都是59岁，(11)而我国民办高校第二代或第三代接班人的平均年龄是40岁。年轻的接班者固然具有自身的优势，如学历高、富有创新的朝气以及思维敏捷等，但是阅历和经验对于管理一所大学而言同等重要。资历尚浅的第二代和第三代接班人如何完成父辈、祖辈所赋予的重任，将是一个巨大的挑战。

       (三)对管理层产生不同的激励效果

       企业领域中有一个几乎困扰着所有家族企业的通病：“判断某个人的价值，尤其是他是否适合某个特定职位，事关忠诚而不是技术能力……才能不是主要的或者说是唯一的衡量标准。”(12)出于对“不忠”的担心，一些家族企业会让很多具备管理才能的人离开企业，很多有才华的企业高管也会主动离开企业。

       上述情况在民办高校中可能会更严重。家族企业的接班者因为可以继承企业的所有权，所以他们可以不参与企业的管理而只获取企业的红利和股息。但民办高校的创办者并不拥有民办高校的所有权，其接班者无法不管理而只获得红利和股息。而且，从长期来看，接班者管理学校的合法性来源于他对民办高校的正确领导和对学校发展作出的贡献，而非其作为接班者的身份。若一位非家族高管因其更英明的决断能力和对学校作出的更大贡献，在学校内外获得了更多支持，那么他就可以威胁到接班者的管理地位。如果这位高管的力量足以影响到董事会的决定，那么他完全可以成为民办高校的真正控制者。为了避免上述假设成为现实，创办者在安排子女接班的过程中会排斥有不忠倾向的高管。继任后的接班者在建立起新的权威过程中，也会不断排斥对自己不忠的管理者。对忠诚的强调，将导致大量优秀管理人才的流失。

       五、结论与对策建议

       从上文的分析可以看出，子女接班和非子女接班各有利弊，目前还难以对“哪种方式接班更有利”作出准确回答。要准确回答此问题需要对民办高校的领导更替方式以及民办高校的发展态势进行更长期的跟踪研究。虽然从整体上看，非子女接班的民办高校发展形势更好，但是这些非子女接班的民办高校大多接受了政府的更大扶持。不过有一点可以肯定：如果接班的子女没有良好的接班动机和必要的高校管理能力，就会对学校发展带来灾难性的影响，前文所提及的某民办高校在发展中受挫就是极好的证明。从促进我国民办高校可持续发展的角度出发，笔者提出如下三点建议。

       (一)民办高校应尽早制订接班计划

       缺乏继任计划是许多家族企业倒闭的重要原因，“大约70％的家族企业在其创始人死后或退休后，被出售给了别人或进行了清算”(13)。所以，民办高校必须尽快制订接班计划，接班计划可以是详细的、正式的，也可以是简略的、非正式的。实施接班计划的关键在于锻炼子女的接班能力，如果创办者希望子女接班，则应该尽早让子女做好接班准备。笔者认为，对于创办者年龄超过60岁的民办高校，若希望子女接班，必须从现在开始有意识地培养子女接班的能力。笔者发现，目前很多民办高校的创办者已经让子女担任董事长助理或校长助理等职位以积累管理经验，但是还有一些民办高校创办者抱着“终身在位”的思想，给予子女的锻炼机会不多，这就蕴含着子女接班失败的危险。

       (二)民办高校应完善治理结构

       完善的内部治理结构一方面可以帮助民办高校选择出卓越的接班人，另一方面可以帮助接班者更好地带领学校的发展，完善的内部治理结构能够促使民办高校由人治走向法治，避免个别人事变动对学校发展造成的冲击。完善民办高校内部治理结构的关键是处理好个人决策和集体决策的平衡，这就意味着需要对民办高校举办者的权力进行必要的监督和制约。当前，完善民办高校内部治理结构包括三个要点：第一，完善董事会的成员结构、权力范围和议事规则，避免董事会成为举办者的“一言堂”；第二，赋予校长在教学、科研事务上的较大自主权，校长在教学和科研事务中的决策权可以不受举办者干预；第三，充分发挥党委、督导专员和教职工代表大会等机构的内部监督权，尤其是充分保障督导专员对资金使用的监督权，从而减少学校的资金风险，保障学校稳定发展。

       (三)国家不宜对子女接班进行直接干预

       民办高校创办者子女接班是由多种复杂的原因导致的，在当前阶段有其合理性甚至必要性，政府不宜对创办者子女接班进行直接干预。因为政府的干预会打击创办者的积极性，不利于我国民办高等教育的健康发展。但是，政府在如下两种情况下必须对民办高校进行干预和扶持：一种情况是子女接班后学校出现重大变故，教育秩序出现混乱，甚至影响社会稳定；另一种情况是创办者不希望让子女接班而是由政府接管学校。在这两种情况下，政府应帮助民办高校遴选更合适的管理者或直接向其委派管理者，从而促进民办高校的健康发展。

       注释：

       ①《2014年全国高等学校名单公布：共计2542所》，2014-08-11，http：//edu.qq.com/a/20140811/041248.htm。

       ②眭依凡：《大学校长的教育理念与治校》，人民教育出版社2001年版，第134页。

       ③周国平、谢作栩：《我国民办高校倒闭问题之思考》，《高等教育研究》2006年第5期，第46-53页。

       ④菲利普·G·阿尔特巴赫：《家族式大学》，《国际高等教育研究》2006年第2期，第32-37页。

       ⑤贺春兰：《接班人选择的背后思考——对话黄河科技学院创始人、黄河科技学院董事长胡大白》，2013-10-23，http：//gaokao.haedu.gov.cn/cdtdo?action=view&id=6570&type=1。

       ⑥[美]Gordon Redding S：《华人资本主义精神》，谢婉莹译，格致出版社、上海人民出版社2009年版，第137页。

       ⑦摘自笔者与该校创办者之一的访谈。

       ⑧[美]Gordon Redding S：《华人资本主义精神》，谢婉莹译，格致出版社、上海人民出版社2009年版，第138页。

       ⑨[美]Gordon Redding S：《华人资本主义精神》，谢婉莹译，格致出版社、上海人民出版社2009年版，第138页。

       ⑩[美]克拉克·科尔、玛丽安·盖德：《大学校长的多重生活》，赵炬明译，广西师范大学出版社2008年版，第117页。

       (11)Melanie E.Corrigan、文东茅：《谁在当美国大学校长——2002年全美大学校长调查报告》，《中国高教研究》2004年第4期，第45-47页。

       (12)[美]Gordon Redding S：《华人资本主义精神》，谢婉莹译，格致出版社、上海人民出版社2009年版，第139页。

       (13)马丽波：《家族企业的生命周期轮回与多维演进研究》，中国社会科学出版社2009年版，第127页。

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