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自组织能力：传统企业的组织进化愿景 传统企业应该如何进化与转型为自组织，并建立相应的组织能力？可以归结为三个步骤：第一步是描绘自组织进化的方向；第二步是识别自组织转型的条件；第三步是推进自组织转型的行动。 当我为自己团队的服务产品研发与管理体系做年度规划展望时，我认为学习和借鉴腾讯的经验是一项有价值的探索。 QQ邮箱在5年内成为拥有1亿活跃用户的国内第一邮箱系统；微信拥有约3.96亿活跃用户，里昂证券对其估值为640亿美元。张小龙所带领的腾讯广研取得这样的成功，我猜想他们一定有一套精妙的激励和考核机制，然而事实并非如此。 在问及腾讯如何做组织绩效以及是否导致创新被孤立时，腾讯广研的一位人力资源朋友对我说：“有KPI的团队创新能力显然没有那么好。微信这个团队原来是不设KPI的，所以才产生了微信。” 这样一个充满战斗力的团队，却在以让我看不懂的方式管理和运作着，甚至看不出管理的痕迹。我逐渐体悟到，随着互联网普及到生活的方方面面，组织管理模式将跨入全新的形态——自组织管理。 组织可以分成两类：一类是他组织，一类是自组织。如果一个系统是靠外部的指令形成组织的，通常将其定义为他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规律各司其职并自动形成有序结构，就是自组织。 传统企业应如何进化与转型为自组织，并建立相应的组织能力？可以归结为三个步骤： 第一步：描绘自组织进化的方向，即明确自组织的特征是什么，它与他组织的区别是什么。 第二步：识别自组织转型的条件，即明确什么时候企业需进行自组织进化。 第三步：推进自组织转型的行动，即明确在构建自组织和培育组织能力的过程中，需要采取的关键行动措施是什么。 描绘自组织进化的方向 如果说他组织代表了目前一些企业的组织特征，那么自组织即为未来组织进化的方向。这就需要我们认知他组织与自组织的特征，这是我们的现状与方向。如表1所示，下面从结构、流程、奖惩与人员四个方面认识他组织与自组织的特征。 结构：从多层级到扁平化、无边界 组织的结构决定了权力和权威的分布状况，是组织最基本的存在形式，也是组织内部资源的载体。 他组织的结构特征：多层级 他组织的结构特征是多层级。拿IBM来说，IBM的组织体系构架上分成了五层，第一层是CEO；第二层是全球层；第三层是各个大区层；第四层就是小区域；再往下就是小区域内部。 水平层级之外是垂直分类。一类是垂直的业务事业部，例如软件事业部、硬件事业部。还有一类是垂直的支撑单元，例如人力资源、财务等。每个层级里都会对应设置软件事业部、硬件事业部、服务、金融等行业部或业务部。这些行业、业务事业部既要向各区域的管理平台汇报，也要向上一层级的业务事业部汇报，形成弱矩阵或中矩阵管理模式；而类似人力资源、财务这些支撑部门则是优先向上一层级管理单元汇报，水平方向上与区域管理平台协同，形成强矩阵的垂直管理线。 这种管理模式具有多个层级，而多层级阻隔了信息的有效传递，错综的流程导致了决策与客户、市场的脱节，最终影响了IBM的创新活力。 自组织的结构特征：扁平化、无边界 自组织的结构特征之一是扁平化。扁平化是为了对抗多层级导致的信息衰减与扭曲。另一个特征是无边界。在自组织当中通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，逐步消融组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。并通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是行政部门组织相关的工作活动这些方式，消融组织的横向边界。另外，通过与供应商建立战略联盟，或者通过用户与企业基于互联网的互动等方式削弱或取消组织的外部边界。 如果说他组织代表了目前一些企业的组织特征，那么自组织即为未来组织进化的方向。
代表性企业非小米莫属。如上图1所示，这种组织设计是雷军管理理念的集中体现。他认为，组织越扁平，信息流通的速度越快、透明度越大。 小米的自组织方式，从内部管理一直延伸到与客户进行互动，市场、产品也以自组织的方式迭代进化。小米在推广初期选了100个意见领袖，体验其MIUI、手机，并与工程师直接交互。这不但实现了产品的快速迭代和优化，还创造了极好的用户体验——客户买的不仅是小米的手机硬件，更是自己想法的表达和实现。更有价值的是小米免费实现了外部社会化员工的产品测试、产品改进和爆炸式的口碑传播。 流程：从集权命令链到去中心化 信息的流通过程与决策的形成过程是组织的活动形式，是组织内部资源的分配活动，贯穿整个组织结构。 他组织的流程特征：集权命令链 命令链是组织顶层到基层的职权线路，它是对工作汇报关系的描述，或者是对授权关系的描述。在他组织体系中，集权命令链是显而易见的规则，大多数决策是由少数甚至是一个人进行的，然后再通过自上而下的命令链予以发布。 用友软件是典型的集权命令链组织。各项决策的源头均来自顶层管理者，当管理者处理的决策信息量增大或者专业度不足时，就可能导致决策的延缓或错误。 以项目合同审批为例，在用友的会签审批体系中，项目金额大于20万的合同都要经过总部的层层审核，超过11层审批环节。在项目签约的高峰期，各种总部管理者名下积累了大量的待审批合同。审批者通常不熟悉项目情况，需要不断沟通、询问，最终导致时间的拖延，甚至错失项目。 集权命令链导致管理效率低下，影响信息的高效处理和决策的有效执行，这不但使管理者压力过大，也养成了员工的决策依赖，即使发现了问题也不会提出，即使找到了解决方案也不敢执行。 自组织的流程特征：去中心化 去中心化是将决策权下放，让组织内部的末级拥有更多的决策权。去中心化趋势的最终目标是个体的自我决策，以及个体与个体间的协同共建，成为组织扁平化的推动力量。 小米是去中心化组织的典型。在合伙人层级上面，雷军是总负责人，但在每一个业务领域，合伙人都是独立负责。在小米初期推广时，雷军并没有命令和指导如何进行种子用户培育、客户社区共建和互动分享，是黎万强带着一群工程师在各大论坛中一个一个地筛选、联系和争取，最终有100名用户成为MIUI第一版的首批内测体验者。 而这成为小米如今众多粉丝拥趸的“星星之火”。截止到2013年7月，单是MIUI的用户量已经达到1 700万。小米的粉丝数量不断扩大，但核心是去中心化：决策从下级产生，使下级责任者获得足够的权力，并承担起应有的责任；更进一步的是，让米粉参与决策，使米粉成为产品创新的推动者、评判者，甚至参与者。 奖惩：从绩效主义到去KPI，从利益分配的不透明到透明 去中心化趋势的最终目标是个体的自我决策，以及个体与个体间的协同共建，成为组织扁平化的推动力量。 奖惩体系引导员工目标与组织目标的相统一，推动组织向战略方向努力。合理的奖惩体系能够调动和焕发组织内部成员的积极性，并形成良性的竞争环境。 他组织的奖惩特征：绩效主义和利益分配不透明 他组织的奖惩特征之一是绩效主义。在他组织环境下，绩效作为管控手段自上而下地实施，试图对企业经营结果进行全面的量化评价，并通过与奖惩的直接挂钩来调动内部人员的积极性。这使得绩效背负了过于沉重的包袱，使企业的运作僵化在既定路线当中。对绩效的单一强化，使组织内部成员成为绩效指标的奴隶，丧失了内在驱动力，包括责任心、创造力、使命感等。 他组织的另一个奖惩特征是利益分配的不透明。由于考评的指标和最终结果都源于自上而下的行为，而领导者又善于将之作为权术的手段。那么，利益分配的公平性显然不易实现。因此大多数传统企业中无论工资、奖金，还是员工股权，都是作为机密进行保守的，甚至成为员工必须遵守的基本职场行为准则。这样不透明的机制导致了更加不公平的利益分配，而员工间的亲密关系，实际上使得保密准则形同虚设。这场类似于皇帝新装的游戏，直接侵蚀着组织的动力和凝聚力。 即使微软这样优秀的企业也难免受到绩效主义的伤害。7年前，我还是一名工程师时，曾遇到SQL Server中语法不能向下兼容的问题，为此致电微软的亚太区客户服务中心，经过多次沟通，我得到的答案和我已经知道的信息一样多。客户服务工程师只是告诉我大概、可能真的不兼容，而微软是否要解决这一BUG，甚至是否认为这是一个BUG都语焉不详。我没有过多纠缠这个问题，而是选择通过自行修改语句予以解决。大约过了一个月，我收到了来自微软工程师的邮件，询问我问题是否已经得到了解决，是否认可他们提供的解决方案。坦白地说，我真不大清楚他们提供的那些是否可以称之为解决方案。直到2011年到微软亚太区客户服务中心参访时，我才明白为什么会收到这封邮件，因为微软内部的考核机制是按case计算的，而case的SLA检查时间刚好是1个月。 绩效主义在养成围绕绩效的精明算计者的同时，对解决客户问题感兴趣的员工进行了实质上的惩罚。这种文化驱逐了拥有使命感的创新者，也扼杀了他们基于天然兴趣而萌生的创新。 如果说绩效主义是成熟企业的紧箍咒，那么利益分配不透明则是几乎所有传统企业的座右铭。有些企业甚至会隐藏公司的盈利状况，装作不赚钱的样子，以便获得员工的感恩之心，并愿意在低工资的情况下继续为企业服务。 自组织的奖惩特征：去KPI化和利益分配透明 腾讯广研是一个典型的去KPI的样板。同样的模式在小米也可以找到。小米内部强调的是责任感，而不是设置KPI。 甄选的出发点是基于明确目标与价值观的吸引聚合，而不是过多地寄希望于后期的灌输、改造。 KPI承载了奖金、晋升等多种职责，驱使员工为了上级制定的指标服务，而不是为了解决客户需求服务。小米抛下KPI使得它能够抓住客户的需求和问题的本质进行创新，而不会将目标扭曲为简单的指标，也不会为了创新而创新。 透明的分配机制是小米自组织活力的又一个关键因素。在传统的治理结构下，公司老板和员工是雇佣关系，老板希望以更低的成本获得更高的回报。对于企业的利润，则认为属于股东价值回报，不希望与员工进行分享。而小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益。它在创立之初就是全员持股，所有的利润将回馈给企业的共建者。员工在主流工资水平下，又拥有长期股权回报的上升空间，怎么会不为未来而安心奋斗？ 公开和透明的奖金机制，带来的是员工的公平感。但这种透明的机制也给予领导者极大的压力，因为必须保持公平的考核管理。 人员：从灌输到甄选 人员主要涵盖的是人力资源相关政策，比如招聘、轮岗、培训和发展等。通过这些政策和策略，组织可以吸引和留住所需的人才，并调整其工作心态和技能。 他组织人员层面的特征：灌输 他组织在人力资源层面的核心特征是灌输，即使员工相信某种价值观。灌输是他组织的一种病态的狂热，这种狂热的发起人多半是组织的领导者。由于组织范畴内的至高权力，以及日常习得的集权命令行为方式，使他们认为拥有了命令他人怎样想的能力。这种错误认识，导致组织对灌输价值观和改造价值观能力的深信不疑。这既削弱了员工对组织的文化认同感，也降低了组织甄选新人和淘汰不当人选的能力。 用友也深陷灌输的怪圈。在2008年，用友在每年一度的经理夏令营上，提出了建设用友企业文化2.0，明确分解为使命、远景、价值观、基本行为方针四个方面，并在全集团范围内展开了持续而广泛的培训、学习和研讨工作。然而在我看来，时至今日能够践行用友企业文化2.0的人也是少之又少。企业文化作为一种自觉行为，可以抽象为文字，但最终往往成为一些高大上的教条，不是颠簸不破的废话，就是无法落地的空话。 由于过分信赖灌输的力量，用友降低了新人引入和不合格者淘汰的准则。对于新招员工，用友给出业内75～80百分位的薪资，过于低廉的薪酬将应聘者的范围大大缩小，实质上是在拒绝优秀人才的广泛加盟。在这种薪酬政策下，不但难以保证员工的能力符合要求，也忽视和削弱了价值观与文化认同感。当组织内的人员存在能力或价值观的偏差时，基于凑人手的需要，又很少真正淘汰不合格者。久而久之，既无新鲜血液输入，又无法淘汰不合格者，逐渐形成了酱缸文化。 自组织人员层面的特征：甄选 甄选是组织在明确目标下，识别并招募那些有足够能力匹配和价值观认同的人，同时识别和淘汰不符合能力和价值观要求的人。甄选的出发点是基于明确目标与价值观的吸引聚合，而不是过多地寄希望于后期的灌输、改造。 小米有着对甄选的极致追求。雷军很重视人才，在团队组建的前半年，他花80%的时间找来了8位合伙人，全是技术背景，平均年龄42岁，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，充满创业热情，大都管理过超过几百人的团队，经验极其丰富。
小米的每一位管理者甚至员工都用大量的时间寻找人才。他们的目标就是要找到这个领域和行业内最优秀的人才，以便帮助团队和自己达成预期效果。如果甄选的人员不够合格，不但无助于组织，还会给组织的目标带来负面作用。 在甄选的标准中，除了硬性的技能要求外，员工的自我驱动和管理能力是一个非常重要的指标。如果简单地找来只有技能但毫无动力的人，或者是不具备创新精神的人，那么这种团队就无法运行自组织模式。另外，甄选的理念与方法不仅要贯穿于入职招募过程中，也要时时刻刻贯穿于人才的使用和考核当中。 识别自组织转型的条件 是不是所有组织都需要进化为自组织，或者说企业什么时候需要进行自组织的进化？我们可以从一个小实验中获得启示。 请把你左手和右手的食指伸出来，像雨刷器一样平行摆动，并且越来越快，直到达到你的速度极限。你会发现，最终到达极限速度时，原来手指的平行摆动，转变为对称式运动。这是因为随着摆动速度的加快，手指不再听命于你神经系统的平行摆动指令，而是回到了自发的运动状态。这带给我们的启发是，随着速度的加快，他组织模式将转变为自组织模式。 企业管理也是如此，当速度提升到一定程度后，他组织的运行模式也将失效，回归到自组织模式。当前互联网带来的内外部信息交换速度的提升，市场节奏的加快，要求组织内部的响应速度同步加快，这时他组织将失去原有的效力，而呈现出运行自组织模式的需要。 因此，离互联网越近的行业，其管理的自组织趋势越明显（见图2），比如纯互联网公司Google、奇虎360等。而传统行业一旦拥抱互联网，并进行自组织转型，它的颠覆性与成长性将增强，比如小米、雕爷牛腩。 互联网化引起了市场节奏的加快，不确定性程度的提高，这实质上是推进了市场化程度的提升。因此，我们可以得出进一步的结论：市场化程度越高的行业，其自组织趋势越明显（见图3）。 推动自组织转型的行动 考察了诸多企业案例后发现，要实现自组织的进化与转型，传统企业要勇于突破固有的思维框架，推行三项关键行动措施：分权管理、分享财富和分形扩张。 在企业经营过程中发现创新业务或产品，应尽快独立培育该业务，可以建立一个独立的部门，或成立一个专项创新小组。针对创新团队建立符合其生命发展周期的独立考核与管理目标。随着新业务的成长，要适时地将其从原有组织当中分解出来。此时，可以由企业家亲自出任新业务的领导者，而旧业务则由原继任者进行管理；当然也可以由新团队中成长起来的管理者进行领导。 分拆后要将权力切实分配给团队的管理者，作为企业家不要再过多地干涉业务的具体管理细节。但是企业家通常会不放心，他们的心理是：原本这个企业是我自己的，所以我会特别用心经营，会精打细算采购，会关心客户动态；而分权管理者只是一个职业经理人，企业不是他的，他怎么会兢兢业业地像主人翁一样经营企业。所以，分权是需要一个基础的，那就是分享财富。 要实理自组织的进化与转型，传统企业要勇于突破固有的思维框架，推行三项关键行动措施：分权管理、分享财富和分形扩张。 分权的时候，一定要把公司这部分业务的股份给予或售予分权管理者、管理层，甚至是全员。当企业的管理者拥有了这家企业大量的股权时，主人翁心态应运而生，他就会根据自己的经验和市场的反馈不断创新，进而创造更大的利润，他自己也将分享到更多的利润。这种情景下，企业家对分拆出的子公司的管理模式是投资关系和员工持股。最多是在此基础上实现财务管控和战略统筹，具体怎么执行不去过多干涉。 在财富分享的机制下，创新不断涌现，使得拆分出的小业务逐渐壮大，组织不断成长。当组织达到一定规模时，又会出现管理障碍，这就需要进行再一次的拆分。这个拆分的过程应当由该业务单元的管理者、管理层进行决策，老板仅仅是作为股东或董事会成员参与决策。每一次新的业务单元都以这种方式不断拆分，进而激发员工的创造力，这就进入到了小而美和不断创业的循环当中。 这样，A公司拆分出B公司，B公司又拆分出C公司，以类似细胞分裂的方式，形成一个以文化、价值观、投资关系建立其赢的大型企业集群。这将不再是传统意义上的管控型大型集团，而是创新能力极强的无边界组织体。 总结来说，分权管理、分享财富和分形扩张是从他组织向自组织转型的一个组织变革思想：基于高分享的机制让“自己人”（企业所有者）成为一个开放的体系，通过分权这种去中心的方式激活每个业务单元，在同样价值观的引导下，企业不断在达到管理边界后自主分形，成为无边界的企业集群。这样的企业集群可以做到：需求永远紧贴市场与客户；创新力永葆青春。 随着中国各个行业市场化程度越来越高，市场变化节奏越来越快，不确定性越来越大，企业终将走向自组织管理模式。管理者需要认识到这种趋势的迫切性，并在转型升级的过程中，利用分权、分享、分形的框架，重新调整组织的结构、流程、奖惩和人员体系，构建自组织模式，提升自组织能力。 平台组织：迎接全员创新的时代 ●陈威如/徐玮伶 面对一个高速变化的环境，尤其是网络时代信息透明与权力重组的特征，企业应该如何持续产生符合时代趋势、贴近人类生活渴望的创新？这就需要建立平台管理思维，构建全员参与的平台组织模式，从而塑造出一种组织创新力与竞争力。 你是否常因为听见许多大公司的衰败消息感到惊讶？柯达直接倒下，诺基亚垂死挣扎，索尼与夏普荣耀不见，新崛起的HTC在一年之间就从天堂坠入地狱。这些消息如警钟敲响在耳边，让我们的心中充满了问号。 这些企业不是不愿或缺乏创新，而是没有跟着“未来”创新。它们每年都会投入惊人的研发费用，想在无数的新发明中找出明日之星，但许多努力最终并未赢得人们的追捧。一个真正的原因是：当创新仅仅是公司研发精英的责任时，难以与人类生活完全贴近，或满足人类想要探索无限可能的期待。 许多公司的CEO确实大力宣扬与保证支持公司的创新，但仅仅支持是不够的，全员的参与才是关键。因为来自对未来生活的想象与渴望才是真正的创新之泉，而这些想象与渴望不会只有研发精英才拥有。企业必须改变精英式创新的模式，构建一个可以持续产生与人类贴近的新创意、可以激发全员参与、全员创新的新模式与环境——平台组织（Platform organization）。 全员创新管理的时代已经到来，当生态系统以加速度在进行优胜劣败的淘汰游戏时。企业要以新的思维与能力来面对创新的需求。平台组织管理正是一个应对高速变化的时代所需要的管理思维与组织能力。 建立平台组织的管理思维 平台模式的管理思维，以最简化的方式来说，就是连接两个以上的资源方或需求方，创造出各方各自独立时无法存在或产生的价值，例如百度连接搜索者与信息、淘宝连接买家与卖家、微信连接人与人。平台组织管理在基础观念上从平台商业模式延伸而来，即组织连接两边或多边（人才、资源、市场机会）并创造价值（如图1）。
在平台组织中，一个边是以各种形式组合而成的员工，可以是个人、团队、事业单位等。另一边是和公司创新与优势有关的各种元素，可以是创业机会、客户、市场、外部专家或是资源提供方等。 同边网络效应发生在优秀的人才互相吸引，形成梦幻团队；也可能发生在客户间的口碑效应而使得市场快速增大。跨边网络效应出现在优秀的员工群吸引了（另一边）愈来愈多的客户与市场机会；而市场与客户的增加，也会吸引优秀人才持续加入组织共创共享。 组织本身是一个平台，提供资源与必要系统，并帮助设定规则，引导参与者的投入与承诺。在平台组织中，组织（或管理层）的角色是中间者与资源提供者，让人才与市场直接对接，而不是设层级、设路障阻断对接。组织的成功来自于双边成功的连接后所产生的持续性创新优势。 对于现有组织而言，开展平台组织管理需要建立相应的思维，可以通过对一些关键问题的追问引导思维的建立。 首先要思考的核心问题是： ●平台的共赢生态圈本质：公司组织如何像平台一样连接员工与市场机会（客户、资源），使他们的工作变得更有满足感，同时让公司能维持不断地与时俱进？ 进一步要思考的问题是： ●平台定位：与公司生存最相关的创新需求与使命为何？ ●网络增值性：如何激发所有企业员工的创新动能并连接公司的创新需求，使他们产生相互促进的正向循环？ ●平台机制：如何与员工共同制订权利与责任的分配规则，以维持积极有序的创新活动？ ●平台组成：组织在扮演平台角色时应提供哪些资源与系统，使网络效应发挥到最大？ 另外，在实施平台组织模式时，管理层必须谨记： ●开放：开放和让更多的员工（或外部资源）参与会得到最大的价值。 ●平等：管理层不是指挥者，而是资源提供者与支持者；规则的制定必须由参与的员工共同决定，让员工产生自愿性承诺；通过参与者之间的约束力而非上下级的权威压制来使员工发挥最大作用，用契约力量引发动力。 ●协作：信息的透明共享与依照共同规则引导的资源流动是不可或缺的，信息系统与资源交流体系的建立极为重要。 ●共享：建立全员认可的激励机制，实时回馈、共创共享。 满足这几项原则所形成的平台组织，能够激发全员参与，让员工对组织的创新追求有最大的满足感。因为这些原则将会让员工产生“我参与，我创造”的感受。平台组织符合网络时代所需要的组织形式，较容易发挥人们更大的潜能并产生更多的创新。 在平台组织中，管理层不是指挥者，而是资源提供者与支持者。 构建平台组织的运行模式 在建立平台组织的管理思维之后，就需要依此思维设计与构建平台组织。平台组织的建构，可以依市场化程度，以及市场化方向两个维度，分成2×2四种模式，分别为部分功能向外市场化、部分功能向内市场化、全面功能向内市场化，以及完全向外市场化的人人平台组织（见下页图2）。 模式一：部分功能的向外市场化 第一种模式是在不重构原有架构的情况下，将几种内部管理功能向外部市场平台化（见下页图3）。原先在组织内直接面对市场的功能单位，例如研发、设计及销售，转化成平台组织最简单的方法即向客户开放，使员工与客户连接起来。例如将自主设计转为向市场全体开放征集最新的创意与新技术，以组织为平台连接生产单位与市场创意，不需内置设计人员，如此将降低研发的资源需求并保持创意活力。 这种形式的平台组织是将部分的组织功能向外市场化，也可以说是将其转化成外部市场的一部分，让市场直接参与创新。美国的无线T恤公司（Threadless）即为其代表。 无线T恤是一家位于美国芝加哥的T恤衫设计公司。这家公司的特别之处在于它采用平台商业模式作为经营方式，又同时兼具平台组织的形式，将设计T恤衫这种服饰公司的重要功能开放给大众参与。 它的商业模式是让包括艺术家、学生、业余或职业设计师等有兴趣设计T恤衫的人将设计投稿至该公司，然后在网上让人们对这些设计投票，选出得票率最高的四种T恤加以制造销售。每周发布的新设计有八百种之多，而网站至今累计的设计图样已超过十万种。虽然每周的设计赢家能得到一笔奖金，但真正驱使人们不断投稿设计的动力，却是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由于无线T恤公司所建立的T恤爱好者社群数量已经十分庞大，公司可以在确定订单量的情况下再生产，这样消灭了库存，也确保了营收。 无线T恤公司的成功不仅是其利用了平台商业模式，更在于它将服装公司“设计”的核心价值模块开放给客户大众，突破了员工自行设计的创意局限，也降低了聘请签约设计师的固定成本，让设计的创意与理念生生不息。 试问世界上有哪家服装公司可以在十年间累积达十万种设计样本？无线T恤公司在商业模式上，是连接设计社群、T恤买家及爱好评价者的公司；在组织管理上，则是一个将市场化设计创意与生产制造相连接的平台组织。它提供了收集设计创意的平台（评分、奖励、选择、预订），最终将这些市场化的结果生产出来，这种将原本内部化运作的核心功能开放的方法，使公司的创新问题获得解答。 模式二：部分功能的向内市场化 第二种模式是将组织部分功能向内市场化，亦即打破公司内部职能边界，将某种原属于某群员工的权限或目标向内部所有员工开放，以组织为平台连接内部员工与这些权限或目标（见下页图4）。例如组织多元化或内部创业原为组织管理阶层拥有的战略决策权，若将此种机会向组织全体成员开放，让组织成为新事业孵化平台，连接有抱负的员工团队与市场机会，征选最有决心和能力的团队去开发新事业，继而达成全员共同创造和激发创新的效果。 内部创业被认为是公司留住人才与创意的手段，因为优秀人才的成长往往快于公司的成长，当人才在公司发展受到限制或有些新想法无法在公司中实现时，若不给予创业的机会，员工只能另起炉灶。
然而，过去的内部创业有两个迷思：一是创业需要大量资金支持，因此只有大规模且资源雄厚的公司才能采用内部创业的管理方法；二是由于内部创业用的常常是原公司的资金、资源或调配而来的团队，创业的内容与人员在很大的程度上还是受制于原公司领导层的意志，使得内部创业的限制较多，并不一定会比一般自行创业容易成功。但芬尼克兹突破了以上两个迷思且将公司成功转化为员工创业的孵化平台，同时兼顾了留住人才与提升公司创新能力两种目的。 位于广州的芬尼克兹是一家空气源热泵产销公司，目前年营收约五亿元，创始者宗毅和张利为了让想创业的员工能留在公司内部创业，自2006年开始尝试以公司向上整合的方式让员工参加上游零组件公司的创设，由公司几个高管参与投资成立一家新公司。新公司的投资回报激起了员工的信心，自2006年后接连的内部创业，已成立了围绕原公司业务的七家员工新创公司，且均有良好成效。在这几年的内部创业历程中，公司与宗毅摸索出一套与员工双赢的创业机制，将组织变成了连接优秀员工与创业机会的平台。 芬尼克兹的机制流程保障了内部创业的成功。首先，从公司的发展需求带出了能与本业产生协同效应的新项目。接着，公司举办创业大赛邀请员工组成五到六人的跨职能团队参加竞赛，公司提供形成商业计划所需的战略、营销、财务规划的培训。然后开放公司主管级以上的员工投钱来决定哪一个队伍胜出。由于投标用的是员工自己的真金白银，因此投标者评估时会很谨慎，不受人情系拌，最后由获得最多融资的团队胜出。在出资的过程中，创业团队本身也必须投入资金（27～32岁的青年带头人需拿出100万，需在事业与婚期或买房中做个抉择），这样可以筛选出具有真实承诺且愿意全心投入新事业的人。 在这种内部创业模式中，组织本身的角色在于提供资源（资金、团队），品牌优势及孵化期的避风港。另一方面组织也担任制定与执行创业规则的角色，例如为了降低新创公司领导人只会创业不会管理的风险，芬尼克兹制定了基本法，其中一条即是新创公司的总经理轮岗制，五年改选一次。同时为避免内部创业的公司变成群雄割踞，员工拥有的是分红权而不是股权。虽然投资过半的启动资金，但宗毅和张利并不介入新公司运营和管理，新团队自立自主，对自己负责，员工自行招聘，新公司的生产地点、办公地点都与母公司距离20余公里。内部创业是为了实现优秀人才的创业梦，若老板不断介入，即失去了创业的初衷，不如直接成立分公司了。 芬尼克兹的创业平台模式，用机制平衡了员工个人发展与公司发展，将员工、新创公司及原公司的利益紧密结合在一起，也达成了公司踏出固有核心业务，不断创新的目的。 模式三：全面功能的向内市场化 第三种模式将组织内部完全市场化，让员工成为自己的老板，以组织为平台，连接其他员工相互合作，同时也将员工与外部市场相连，为客户创造价值（见下图5）。在横轴上，此种形式属于向内部市场化；在纵轴上，则实现组织各项功能，包含财务、人力资源、生产、研发、质量等功能全面性的市场化。
这种模式，将雇佣关系转变成市场契约关系，将层级组织转化成个体户或小事业单位相互连接，打破部门间的壁垒，充分合作，脱胎换骨，达成实时的创新。但这种模式需要彻底的组织变革，搭建连接每一个独立单位的平台系统。 全面功能向内市场化的平台组织模式将雇佣关系转变成市场契约关系，将层级组织转化成个体户或小事业单位相互连接，打破部门间的壁垒，充分合作，脱胎换骨，达成实时的创新。 组织本身作为一个平台，实现了员工以及所有在工作中可能发生的自由契约，在市场规则下运作着。 晨星公司的自主管理与个人市场化契约 美国的晨星公司（morning star）没有正式职位的管理者与阶层结构，每个员工，不论何种角色都实施自我管理，他们透过对自己和他人的“承诺契约书”，驱动员工自发性作出对自己、同伴、顾客、供货商及公司最有价值的事。 晨星的创立者Rufer为了实现员工的自由、激发员工的自发性创新，把公司转换成了“市场平台”。当员工来到公司时，就是进入一个市场，必须去寻找与自己有关的交易对象，建立契约，并以契约中的内容定义自己的工作。每个人在组织中都像一个个体户，有充分的自由决定自己做什么、如何动用资金与规划预算，并有充分透明与清楚的各项信息计算自己的行动方案。 因为人与人的契约关系，当员工遇到自己不满意的“服务”时，可以随时提出异议并要求改进，就好比人们去市场消费遇到不满意的服务或产品时，可以提出抗议一般。在这种契约关系中，员工的最后奖励自然要由与他有合约关系的同伴们共同决定，员工年终必须收集有如“顾客满意度回馈”的数据，并描述个人贡献所创造的公司利益，提交给由年度全体员工选出的“代表委员会”以确定薪酬结果。 晨星的创举产生了惊奇的结果：有着最大自由的员工可以形成最好的合作。晨星的员工在每日的协商与同事互动中，达成了高效率的相互协调。他们形成了以贡献为准的自然领导，为促进工作完美性而无时无刻不在进行的沟通，在最精准的情况下所实行的自由预算，以及完全与贡献和绩效挂钩的激励制度。组织本身作为一个平台，实现了员工以及所有在工作中可能发生的自由契约，在市场规则下运作着。 由于员工像个体户，必须为自己的区域负完全责任，因此他们有极高的动机想方设法完善自己的工作；对于组织内或组织外的客户，都尽可能地以创新的方式达成工作的要求，或者是想出创新的点子以提高自己的贡献度。在这种状况下，发生在工作中的微创新，亦即改善工作流程或产品本身的创意时常出现，创新式的产品也常常被发掘。组织本身，仅作为资源提供者与纠纷仲裁者，公司以市场力量实现了整个组织的运作。 海尔人单合一的自主经营体 中国的海尔也正在进行从传统的上下级科层式组织转向连接员工自主经营体与客户需求的平台组织模式。 为了塑造组织全员创新能力，管理者必须放弃科层组织的权威命令模式，将组织转化成具有活力的自主单元，建立信息透明、机会平等及自主决定的环境。 这个平台模式将回应客户需求和市场变化的决策权，交到直接面对顾客的一线员工团队手上，让原本是下达命令的上级阶层转变成资源提供者与战略协同者，支持前线员工团队，部门不再由公司供养而是走向市场寻找业务自行发展。 这种模式的目的不仅仅是为了激励员工满足顾客既有需要，更重要的是领先于客户自觉地去创造新的需求，从而使整个组织以人类生活需求为导向进行创新。 由于海尔是个拥有8万人的庞大组织，在变革时需要精密的执行方法才能避免组织陷入混乱。在人单合一模式的实行上，海尔将所有员工划分为三类（研发、用户和制造三种功能种类）三级（一级直面客户、二级职能部门提供资源、三级内外战略协调）的基本单元。每个员工与团队以这三类三级标准区分位置后，形成三个层级的自主经营体，各自主经营体之间的协同，基本上是依照契约承诺的形式运作的。 在海尔，自主经营体有完全自主的人事与财务权，它就好比一个有生命的有机体，随着所创造的价值高低，或成长或缩小，有时兼并有时自然消灭。 张瑞敏认为自主经营体的实施原则是充分实现客户需求，由一线人员决定的客户需求反推给后勤支持团队。在这种要求下，必须赋予员工更高的自主性，并在机会平等的条件下实现个人所识别的客户需求；但员工也必须自发性地做到自我管理和承担更多责任，以及面对绩效好或差的结果。组织本身作为平台，给予资源并确保精细执行机制被有效运行。 为了使组织内部市场化的平台机制顺利运行，海尔创造出全新的人单合一管理会计系统与财务流程，协助经营体内的员工实施战略损益表的表单制度，让每个员工有一个明确的依据去规划目标，确认自己是否胜任竞单条件；并且用每日、月、季、年结算的日清表去检讨工作是否符合规划；最后采取以绩效为导向，从员工自创价值中分享奖惩的激励方法。 在自主经营体的创建与管控机制建立以后，下一步便是将自主经营体独立出去，可以向外部市场接单，对内则形成新事业的孵化器，做到企业无边界、组织无领导的境界。
模式四：人人平台组织 最后一种模式，是将组织的内部功能全面向外完全市场化。这将是一种在互联网时代催生的全新组织模式。这种组织形式中，每个人或几个人的小集合体都可以就自己能够实现的功能成为一个平台，借由连接结合不同的功能，完成组织的生产运作。在一个信息充分流通的连接系统中，人们借由信息交换获知彼此功能上的互补需要，以契约合作形式完成计划目标（见上页图6）。 这种平台组织打破了组织既定的边界，让虚拟的组织自由形成、生长或死亡。人们可以受雇于自己，建立个人平台，也可以归属于某个协调性平台，使工作在平台上合作完成。即便归属于某个协调性平台，个人或小集体也不受限于此平台的边界中，而是无时无刻不自由地建构新的连接，形成新的虚拟组织。这种平台组织可以称为人人平台组织。 人人平台组织的形成要件是健全的连接系统、有效的市场化契约与规则，以及高效透明的信息流通。人们为自己建立品牌，透过品牌信誉与特有能力，将自己所能创造的效益最大化，将传统科层组织所带来的代理成本、低下的动机、迟钝的命令链、延迟的市场反应降至最低。 人人平台组织就像人体神经系统一样，借由自主协调达成最好的运行结果：神经元借由轴突或树突的神经纤维互相连接，透过神经冲动刺激的信息传递，将各式各样的信息传递到身体的每个角落，协调身体完成必要的任务。神经元每个都可以被视为一个独立平台，有独特功能，但它必须随着任务的不同，无时无刻不与其他不同的神经元相互协调以完成工作。 人人组织平台突破了人类世界空间维度的限制。当生产功能全面自动化后，人人平台组织所覆盖的组织功能范围将同时全面化。想象一个手机的生产，当内部零组件、外壳、包装、质量管控等都可以用机器自动化且同时生产时，人们完全可以透过个人平台，从世界各个角落将各细节的研发各自分工，并连接营销、销售及服务平台，快速完成整个产品的生产与销售过程。此时人力资源平台帮助个人平台达成优化结合，而财务平台确保市场契约的实现与监管。 迎接全员创新时代 “先发制人，后发制于人”。阿里巴巴、百度、腾讯、华为、海尔等线上线下巨头不约而同地通过事业单位重组与组织架构调整，来赢得快速演变中的生态系统主控权。这个现象说明了网络时代的组织必须顺势而变，有充分的弹性与应变能力。 网络时代带来的商业活动中的信息透明与权力重组，使决定权转移到了消费者的手中，企业的一个回应延迟即可能失之千里。在这种趋势下，“顾客是第一，员工也是第一”，企业唯有建设一个能连接员工与企业创新需求的平台型组织，才能持续产生有益于人类生活进步的创新。 海尔、芬尼克兹、晨星、无线T恤公司的实践说明了企业无论大小，无论是否采用平台商业模式，在企业的每个发展阶段都可以采用平台组织激发创新活力。而人人平台组织则代表了新时代充分将创新与资源最大化结合的崭新模式。 平台组织能让优秀及认同创新的员工持续留在企业中，并吸引更多同样理念的员工而产生网络效应；优秀的员工带来更多创新机会，更多的创新机会吸引更多的优秀员工加入。为了塑造组织全员创新能力，管理者必须放弃科层组织的权威命令模式，将组织转化成具有活力的自主单元，建立信息透明、机会平等及自主决定的环境，从而将创新权赋予到员工甚至是客户手中。一个具有前瞻性的领导者，应该思考如何利用平台管理思维来创造适应未来世界的组织模式。
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