中国金融电子化公司薪酬体系设计，本文主要内容关键词为：薪酬论文,电子化论文,中国金融论文,体系论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国金融电子化公司（以下简称金电公司）隶属于中国人民银行，多年来金电公司一直有两块牌子，一块是事业单位，在中编委登记注册；一块是企业，在工商局注册。这种集两种身份于一体的状况，给公司经营管理带来一定困难，造成公司发展方向不确定，管理方式不明确，职能定位不固定，政策依据不连贯，财务收入无保证。金电公司的这种状况，已经不适应市场经济的发展，必须进行彻底的改革。在人力资源管理方面，金电公司请来外部专家为公司重新设计薪酬体系。
金电公司薪酬现状分析
通过对金电公司实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料的分析，发现金电公司的薪酬体系存在如下问题。
第一，薪酬结构复杂，逻辑关系不清
在金电公司薪酬结构中，各种固定性补贴项目繁多，属于典型的事业单位工资体系。金电公司的基本工资可看作是由三项构成：基本工资、基本津贴和岗位津贴。基本工资和基本津贴（基本津贴可看作是基本工资的补充），约占工资总额的17.5％，岗位津贴（可简单看作是岗位工资部分），约占工资总额的8.5％。各种固定补贴项目共有10项，分别为菜篮补贴、未纳津贴、物价补贴、住房补贴、生活补贴、津补贴、职务补贴、通讯费、交通费、伙食补贴，名目繁多，其比重远超过了基本工资部分，约占工资总额的55％。以动态项目列支的只有奖金一项，但奖金核定时既没有与个人绩效挂钩，又没有与公司效益挂钩，实际发放只与职位对应，形成了固定工资中的一部分，根本没有起到应有的作用，这部分数额占工资总额的12％。工资构成中以医疗和劳保福利性质列支的项目占工资总额的6.6％，也以固定工资形式发放。另外一项为工龄工资，不到工资总额的0.3％，而且也是名实不符。这样一个项目繁多、逻辑关系不清、名实不符的工资体系，使员工对自己的收入很难形成一个清晰、完整的认识，从而大大影响了工资本身的劳动补偿和激励作用。
第二，薪酬的层级划分没有与组织和业务相结合
金电公司的职能部门和业务部门，采用的是两种不同的标准体系进行层级划分的，而且每种体系中与公司的组织、业务和岗位联系很小，不能全面反映“按劳分配、按能分配和按贡献分配”相结合的综合分配原则，也不符合现代经济组织人力资源管理的基本原则。现代经济组织一般按着管理层级和业务关系设立组织机构，根据组织机构和业务性质设定岗位，然后再根据岗位需求去选人。根据这样的逻辑关系，岗位与业务的重要程度成正比，人的能力和贡献与岗位需求成正比，所以薪酬也应该与岗位成正比。
第三，动态工资没有得到体现
动态工资是激励薪酬的重要组成部分，也是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。在金电公司的主体薪酬结构中，仅有奖金项目反映了动态工资部分，占工资总额的12.1％。但最关键的是奖金构成仅是以奖金名称列支，并没有与任何绩效或贡献挂钩，实际发放也与一般补贴项目没有任何区别差异，基本上成了工资的固化部分，使得动态工资名存实亡。比如，在技术开发中心聘用制薪酬结构中，奖金构成占到了工资总额的48.2％，但奖金的起步额度占到了工资总额的34.8％，相当于奖金的34.8％，又固化到了工资中，真正的奖金浮动空间仅为12％左右，且也很少进行考核并与个人绩效或公司效益挂钩。这样，金电公司的静态工资实际上占到了工资总额90％以上的程度，工资的保障作用比较强，激励作用很少。
薪酬设计思路
建立三维的薪酬结构
基本的薪酬体系应该由薪酬层级和薪酬结构两个维度构成。薪酬层级为薪酬的差别系列，以岗位为主线；薪酬结构为薪酬的构成项目，以薪酬的作用因素为主线。根据薪酬项目的作用性质，薪酬结构又进一步细分为静态结构、动态结构和人态薪酬。
在薪酬体系中加入动态衡量和测评维度会使薪酬体系更加合理，因为人力资本的使用过程是一种动态和主观能动性发挥的过程，仅以一个静态的标准去衡量一个动态的劳动和分配过程，就会失去薪酬的真正公平与合理，更不利于薪酬激励作用的发挥。另外，将人力资本作为投入要素来参与分配，必然要通过公司的最终经营结果才能确定人力资源的创造性报酬。公司的经营结果始终是动态的，在过程中难以确定，所以，与个人绩效和公司效益挂钩的薪酬也是动态的，事先只能做比例关系的约定。
静态薪酬大多是对员工付出劳动的一种报酬，基本属保障范畴，主要表现了公司对员工和员工对公司应尽的一种对等责任和义务；动态薪酬主要是对员工或团队超值贡献的一种鼓励，基本属激励范畴，主要表现了员工对公司的一种贡献和公司对员工贡献的一种回报；人态薪酬是现代公司“尊重员工、以人为本”的基本体现，也是社会在不断进步的一种体现。未来随着经济和社会的发展，人态薪酬比重还有不断增加的趋势。
以岗位报酬为结构主体
公司为实现良好的经济效益，首先按有效的运作方式形成相应的组织结构，然后在组织结构的框架下产生必要的管理和业务岗位，最后是选择合适的人来到这个岗位，执行这个岗位所需要做的工作。按照这个原理，岗位工资是根据某个岗位所应该发挥的作用，岗位工作的重要和繁重程度，岗位应该承担的职能等所确定的公司结构性的岗位价值工资，是指这个企业岗位值多少钱，而不是指具体某个人值多少钱，谁能胜任这个岗位，并在这个岗位上完成了所应承担的工作，谁就可以获得这个岗位的报酬。
薪酬的经济性激励
企业管理也常涉及到20/80定理，即企业80％的贡献是由20％的关键人所创造的。完全从经济公正的角度，应该将80％的薪酬和激励兑现给这20％的关键人。但管理的团队论、组织行为理论不支持这种绝对的、理想化的激励分配。因为公司是一个有机的整体，每个人的作用都是不可或缺的，所以一般公司都采用折中的“公平”激励。这种“公平”激励的实际作用是为了安抚其余80％非关键人的“不公平感”。所以在制定薪酬和激励政策时要找到二者最佳的结合点。首先，薪酬投入和激励的重点应该放在20％的关键人，但对80％非关键人的薪酬投入也必须超过保障因素，并在保障因素的基础上取得一定的激励效果；其次，薪酬的投入和激励应符合人们的心理因素，尽量避免员工在进行横向和纵向比较时，产生个人主观上的不公平感，以此产生适得其反的作用。
将20～80理论进一步延伸，产生了20/60/20理论，即公司存在20％的关键人、60％的合格发展人和20％的不合格培养人，这样划分了20％的不合格培养人并进行适当的更替有利于公司的不断进步。所以，合理的公司薪酬也将按这个原理进行设计，（见图1），将20％的薪金设计得低于市场的工资水平，使这部分人自行进步或淘汰，从而使公司有自动调节的新陈代谢功能。
附图
图1 薪酬的20/60/20理论
薪酬的多样性激励
对于金电公司，将依据管理的权变理论和马斯洛的需求层次理论采用复合薪酬，对不同的群体采用不同的薪酬种类，不同的薪酬种类设置不同的薪酬结构，最终使金电公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性，对人力资源开发有足够的弹性，与市场经济接轨有较宽泛的包容性。同时，针对不同的群体采用不同的薪酬种类，还可以有效避免公司决策层、管理层、执行层、操作层等不同层次之间，工作性质和业务性质本来纵向不可比，却采用相同的薪酬种类，容易造成亚当斯公平理论（社会比较理论）所提出的“自我评价虚夸所产生的不公平感”。为此，金电公司采用了多样性的薪酬。
薪酬体系设计
静态薪酬设计
在公司的薪酬框架中，静态薪酬包含人态薪酬。而在薪酬的分类中，人态薪酬又基本上属于福利性薪酬，将其列出来放在后面单独讨论，这里我们只讨论静态薪酬中的岗位薪酬。金电公司将岗位薪酬按着10％调整级差设置为20个岗位薪酬层级。（见图2）这20个岗位薪酬层级分别为C[，1]～C[，4]、D[，1]～D[，11]、E[，1]～E[，5]。其中C[，1]～C[，4]主要是为公司中层管理岗位而设计的；D[，1]～D[，11]主要是为公司的主要员工而设计的。在D[，1]～D[，11]之间又分了三段，D[，1]～D[，3]主要是针对公司的业务管理岗位和技术骨干而设计的，D[，4]～D[，7]主要针对关键业务岗位而设计的，D[，8]～D[，11]主要是针对核心业务岗位而设计的。E[，1]～E[，5]主要是针对公司的普通岗位和辅助岗位而设计的，其中E[，1]～E[，5]又分了两段，E[，1]～E[，3]主要是针对公司的一般岗位而设计的，E[，4]～E[，5]主要是针对公司的辅助岗位而设计的。
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图2 金电公司的薪酬体系
在月薪制的20个层级中，金电公司选择了D[，11]，岗为岗位基准点，D[，11]岗普遍适用于目前金电公司的一般员工。这个基准点的动态薪酬部分加上公司福利和年功工资与金电公司目前的薪酬水平相当。但D[，11]岗是D类的最低岗，金电公司目前的大部分职工都会高于这个基准点，所以改制后金电公司原有员工的薪酬普遍不会降低，反而有所增加。只有后进入到金电公司的少数低职位员工和未来新进入到金电公司的员工，薪酬水平会比目前水平有所下降，这样正好与市场接轨。
对于金电公司的高管，实行年薪制。年薪制中属于静态薪酬的部分为基准年薪。基准年薪中设计了两层五级，A层为高管的决策层，分为A[，1]～A[，3]共三个级差；B层为高管的执行层，分为B[，1]～B[，2]共两个级差。在设计高管年薪时，主要考虑了高管应发挥团队协作精神，故级差设计较小，基本也在10％左右。这样，金电公司的静态薪酬基本上是采用小级差的原则而设计的，采取这样的做法有利于金电公司从事业制向企业化改制的平稳过渡，不利因素是在短期内增加了金电公司的成本。但随着时间的推移，市场和内部调节因素会使这种负面影响逐步减少，直至消失。
动态薪酬设计
动态岗位薪酬部分。动态薪酬主要体现在动态岗位薪酬和岗位薪酬以外的奖励中。岗位薪酬中含有动态部分的原因很简单，因为人力资源报酬是为人力资源的劳动和贡献而付的报酬，并不是从事某个岗位的人理所当然应该得到某个岗位的全部报酬，而是从事这个岗位的人在完成这个岗位所规定的工作任务后能拿到这个岗位的全部报酬。比如某人因为缺勤或消极怠工等耽误或影响了工作，就应该酌情从当月的岗位薪酬中扣除相应的数额。所以在岗位薪酬中设置了10％到20％不等的动态部分，根据公司制度待考核结果出来后发放。同时，加班工资也在当月考核中随同岗位工资一同发放，加班工资的计算以岗位工资为基准，而不是以全额工资为基准。
动态绩效奖励部分。动态薪酬中除了为金电公司设计了动态岗位薪酬和加班工资以外，还设计了动态绩效奖励部分，即我们平时所说的奖金。该部分主要依据公司业绩、部门业绩和个人绩效三方面因素而定的。公司的业绩决定了公司对员工和部门的总体奖励程度，部门的业绩决定了在公司内独立核算的单位或团队应该受奖惩的程度，个人绩效只涉及到个人应受奖惩的程度。
在设计了动态绩效奖励时，采用了岗位固定系数与考核调整系数相结合的综合方法。岗位固定系数类似岗位级差，比较好理解。考核调整系数(T)为部门考核绩效(T[，b])加个人考核绩效(T[，p])。动态绩效奖励系数为：
个人奖励系数(K[，p]=固定岗位系数(K[，i]+40％×部门考核调整系数(T[，b])+60％×个人考核调整系数(T[，p])
动态绩效奖励额为：
个人奖励额=个人奖励系数(K[，p])×公司确定的基数点
绩效考核调整系数的确定。绩效考核调整系数一般由绩效考核的结果来确定。绩效考核的评定方法有两种，一种是定性考核，另一种是定量考核。虽然大部分公司一般会将两种方式结合起来使用，但为了进行衡量和比较，最终都会将考核结果转化为可明确说明问题的数量值，而且这种数量统计以百分制的应用最为普遍。
另外，大多组织都追求一种相互依赖、相互信任的团队精神，员工之间的友善也不断证明：无论是上级对下级的考核，还是同事之间的民主评议，乃至以经济指标所进行的硬性考核，最终结果很少出现巨大的反差，而大多是围绕着某一个相对集中的值呈正态分布（见图3）。
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图3 绩效考核分值分布及系数确定方式
为了体现考核的真正意义，也为了将考核分值转化为调整系数，应该将0～100的绩效考核分值转化为-0.5＜T＜2的绩效考核调整系数。为此，设置绩效考核调整系数对照表，计算每次考核的分值，按正态分布填入对照绩效考核调整系数表，确定其调整系数。
将绩效考核调整系数的范围设定在-0.5＜T＜2之间，设置低限主要考虑二个原因：其一，最低岗位的员工，如果绩效考核也最低，至多得不到绩效薪酬（当然这也是小概率事件），但不能再从其它薪酬里扣除；其二，通过考核来调减一小部分员工的绩效薪酬系数，其主要目的是提醒全体员工努力，而不是惩罚落后员工。设置高限也主要考虑两个原因：其一是激励的程度终归是有限的，公司的承受能力也不是无限的；其二，激励的差异应该在一定的限度，激励差别太大容易引起员工的心理不平衡。当然，金电公司可根据薪酬的实际运行情况来适当调整动态薪酬系数和绩效考核调整系数，使动态薪酬真正能发挥薪酬的补充和激励作用。
人态薪酬设计
金电公司的人态薪酬设计有这样几个原则：法律规定为员工缴纳的“三险一金”足额缴纳；设置与改善工作条件、提高工作效率有关的公司福利；调节整体薪酬水平，使金电公司的薪酬体系既与市场接轨，又尽量使员工的薪酬水平不降低；利用人态工资中的年功工资来调整老员工与新体制之间的差异。在设置金电公司的人态薪酬时，除了考虑法律规定的“三险一金”以外，还考虑了北京的交通成本、业务联系与沟通的费用以及工作餐（工作餐实际上主要指午餐）补助这三个具有普遍意义的薪酬项目，除此以外，还增加了年功工资一项。年功工资近些年在我国已经不多见了，金电公司不但为员工设置了年功工资，而且还加大了年功工资报酬的力度，使得年功工资成为公司留住人才、调节老员工与新体制之间差异的重要手段。
薪酬体系说明
E[，1]～E[，5]是为金电公司发展而设计的补充空间和为部分员工调整不平衡心态而设计的对比空间。公司的岗位序列原来从正处级岗位到最低的中级工岗位，跨越了7个岗位层级。其中，大部分员工的工资水平与市场工资水平相当，但骨干员工的工资水平缺乏激励和挑战，不利于人才竞争，辅助员工的工资水平远远高于市场劳动力的平均价格，不能体现经济原则。因此，在设计金电公司的薪酬体系时，不仅要考虑金电公司员工收入的现状，更要考虑金电公司未来的发展，使金电公司的薪酬体系与公司的发展相适应，薪酬体系应本着“岗位有主有辅、贡献有大有小、薪酬有高有低”的差异化原则而进行长远规划和设计。这样，在设计整体薪酬体系时，E[，1]～E[，5]是为金电公司保留的将来从市场招收辅助岗位员工的基本空间。另外，有了E[，1]～E[，5]市场化辅助岗位工资的对比，原有的辅助员工在对照自己的位值时，会多一种平衡感，这也是本次薪酬改制除年功薪酬外的另一种对辅助老员工的照顾和平衡。
绩效薪酬为金电公司的薪酬体系补充了很大的弹性调整空间，这不仅是薪酬与公司、部门及个人绩效挂钩的原则所决定的，而且也是对整体薪酬的重要补充。在金电公司的薪酬体系中，静态薪酬只是整体薪酬的一部分，动态薪酬尤其是动态绩效薪酬乃是弹性调整空间较大的整体薪酬中的重要组成部分。动态绩效薪酬是金电公司通过企业化改制进行自主经营这一重大经营模式转变过程中薪酬制度进行相应转变的重要内容，金电公司可根据每年的经营业绩，通过动态绩效薪酬对薪酬整体水平进行调整，并激励员工提高工作水平。
通过一些隐含、过渡的办法来解决部分老员工与企业化薪酬改革之间的可能存在的某些矛盾，不但有利于金电公司的整体改革顺利进行，还有利于充分调动员工的积极性。解决这些问题的办法包括：年功薪酬的设计技巧，职位层级的评定，动态薪酬的调整，兼职工作的系数调整等。通过这些公平的办法来保证老员工的收入基本不降低的同时，还会激励员工更加努力。另外，通过鼓励老员工以人民银行内部行员的身份退休，由人民银行支付这部分员工的退休金，金电公司再以人员需求找机会将部分员工以临时工的身份（执行L类薪酬制度）返聘回来。这部分员工既有退休保障，收入水平又有大幅度提高，同时金电公司的人力资源成本还会大幅度下降，薪酬制度也能得到更好地执行，有利于解决金电公司的老员工问题。
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