供应链管理与企业的战略匹配，本文主要内容关键词为：供应链管理论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1004-518X（2004）12-0173-03
近年来，正经济全球化大趋势下，企业环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加，用户需求层次升级和需求结构多样化，产品生命周期越来越短，客户满意成为企业赖以生存的源泉。如何在市场中取得竞争优势，对市场环境的变化做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，已成为企业生存与发展面临的重要问题。而供应链管理（Supply Chain Management）是近年来国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式，是现代企业适应全球化竞争、满足客户对产品日益个性化多样化需求的有效途径。供应链管理实际上是一种集成化的管理思想与方法，是通过前馈的信息流和反馈的物料流以及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计的划和控制等职能。
美国《财富》杂志已经将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源，国际上一些著名企业如 IBM、DELL、P&G、HP公司等都在供应链管理实践中获得了卓越的成就。在国内，供应链管理对于企业实现由“纵向一体化”向“横向一体化”的转变、迅速迈向国际市场、提高在国际市场的生存和竞争能力都有着十分重要的理论和实际意义。然而我国企业的供应链管理应用现状却差强人意，主要的问题表现为供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中显示出的绩效不成比例。产生这些问题的根本原因在于企业对供应链的认识还停留在操作层面上，没有把它看作是企业战略的一个组成部分。因此，只有从全局角度出发进行规划的战略性思考，结合企业的竞争战略来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国企业的供应链管理的实施产生质的飞跃。
一、供应链战略
供应链战略是指要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题从而决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一环节必经的流程。供应链战略包括以下几个职能战略：产品设计战略、定价战略、生产战略、库存战略、供货期战略、采购战略和运输战略。
（一）供应链的反应能力和赢利水平
供应链的反应能力是指供应链完成下述任务的能力：
（1）对大幅变动的需求量的反映；
（2）满足较短供货期的需求；
（3）提供多品种的产品；
（4）生产具有高度创新性的产品；
（5）提供高水平的服务；
供应链具有以上能力越高，其反应能力也越高。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价，例如：要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，成本也随之增加。而成本增加，赢利水平就要下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。
供应链的反应能力与赢利水平的关系可如图（1）表示，图中的反应能力——赢利水平可能性曲线表示一定的反应能力所对应的最大赢利水平。最大赢利水平是建立在既定技术和资源的基础上，也就是说曲线上每一点都代表了最优反应能力和赢利水平的组合。曲线右侧为不可能区域，即在现有技术与资源的约束条件下，企业不可能达到的反应能力和赢利水平的组合；曲线左侧表示缺乏效率区域，意味着还存在闲置资源或未充分利用现有技术，企业还可以在不降低赢利水平的同时提高供应链的反应能力。是构建高反应能力还是高赢利水平的供应链，这便是企业的供应链战略目标。
图（1）
（二）反应型供应链和赢利型供应链
在图（1）中，反应能力——赢利水平曲线与坐标轴的交点代表了两种极端的供应链类型。曲线与纵轴的交点表示反应型供应链，与横轴的交点表示赢利型供应链。两者的主要区别如下：
┌──────┬───────────────┬───────────────┐
││赢利型供应链 │反应型供应链 │
├──────┼───────────────┼───────────────┤
││ │快速的对不可预测的需求作出反 │
│基本目标│以最低的成本供应可预测的需求 │应│
├──────┼───────────────┼───────────────┤
││ │用模块化设计尽可能延迟产品差 │
│产品设计战略│以最低生产成本取得最大业绩│异│
├──────┼───────────────┼───────────────┤
││边际效益较低，因为价格是吸引顾│边际效益较低，因为产品多样化和│
│定价战略│ │个性化是吸引顾客的主要驱动因 │
││客的主要驱动因素 │素│
├──────┼───────────────┼───────────────┤
││ │维持边际生产力的弹性，以满足非│
│生产战略│通过提高设备利用率降低成本│预测需求 │
├──────┼───────────────┼───────────────┤
││实现供应链上的最小库存以降低 │保持多余的缓冲库存，以满足非预│
│库存战略│成本 │测需求│
├──────┼───────────────┼───────────────┤
││在不增加成本的前提下缩减供货 │大幅缩减供货期，即使成本巨大 │
│供货期战略 │期│ │
├──────┼───────────────┼───────────────┤
│采购战略│以成本与质量为核心│以速度、弹性与质量为核心 │
├──────┼───────────────┼───────────────┤
│运输战略│更多的依赖低成本的运输方式│依靠快捷的运输方式│
└──────┴───────────────┴───────────────┘
在实际情况中，大多数供应链模式是介于两者之间，供应链战略便是在供应链的反应能力和赢利水平之间权衡。企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将所有的职能战略设计用来提高其反应能力；而强调赢利水平的供应链，则必须让所有的职能战略都来为增加赢利作贡献。
二、竞争战略与战略匹配
企业选择合适的供应链战略需要一个前提，即只有对于即定的竞争战略，才存在正确的供应链战略。这便是企业如何获取战略匹配的问题，所谓战略匹配，是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间相互一致。
（一）竞争战略
企业的竞争战略是由其所提供的产品或服务能够满足的目标顾客群需求的类型来决定的。马歇尔·L·费希尔将顾客的需求模式分为两类：功能性产品和创新新产品。功能性产品是指那些边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品；创新产品的特征包括边际收益较高、满足个性化需求、生命周期短并且难以预测需求。企业将根据自身产品的需求特点来定位竞争战略。
（二）战略匹配
选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而使得供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与赢利型供应链相匹配；对于创新型产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度与灵活性，反应性供应链恰好与之相匹配。
在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。为了解决这个难题，在此将引入风险性概念。由于创新性产品需求的不确定性，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡要么导致产品脱销要么导致产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性；相反，功能性产品的风险性则很低。
在图（2）中风险性代表顾客需求或企业竞争战略，供应链反应能力代表供应链战略。沿着纵轴向上移动，供应链的反应能力提高，赢利水平下降；沿着横轴向右移动则风险性增加。供应链反应能力的提高恰好可以消除需求不确定性导致的风险性的增加，因此，图（2）中阴影部分就构成了一块“战略匹配带”。“战略匹配带”上每一点皆代表了相匹配的竞争战略与供应链战略地组合。为了取得更佳的业绩，赢得竞争优势，企业应当尽可能的将竞争战略和供应链战略调整到战略匹配带上。
图（2）
要实现全面的战略匹配，企业还必须确保供应链中的所有职能战略，如生产战略、库存战略、采购战略等，都能够相互协调，并支持企业的竞争战略。
（三）柔性的战略匹配策略
以上讨论的是静态的战略匹配方法。由于供应链上的结点企业和顾客的需求会随着时间的变化而变化，现实社会中的战略匹配情况呈现出动态特征。在这种情况下，企业需要有柔性的战略匹配策略。所谓柔性，即指供应链上下游企业发生变动，同时竞争战略也随着顾客需求的变化而变化时企业获取战略匹配的能力。柔性的战略匹配策略也是以静态的战略匹配方法为基础制定，理解了静态的战略匹配方法就能够迅速的扩展到动态环境之中。
结束语
供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。面对供应链管理这一新生事物，企业的决策层要从战略层面上研究其实质内涵，结合企业的竞争战略，找到实施供应链管理的正确运作模式，也就是说，竞争战略设计用来满足的客户优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力的目标之间相互协调一致，这样才能把供应链的潜在效益发挥出来，从而使企业更具竞争力。此外，影响供应链管理绩效的因素不是哪一个部门可以解决的，也不是一蹴而就的。因此，从一个全局角度出发，引入战略匹配的概念来考虑供应链管理的地位具有十分重要的意义，否则许多相关问题都无法得到有效解决。