技术创新过程中的路径依赖——基于丰田精益模式的案例研究，本文主要内容关键词为：丰田论文,技术创新论文,过程中论文,路径论文,精益论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：N031 文献标志码：A 文章编号：1000-8934(2010)01-0029-06
在当下中国企业的技术实践中抑或管理学、技术哲学的学术研究中，技术创新，尤其是自主创新的重要性被充分地关注，人们寄希望于通过建立一种新的观念、新的组织结构或新的行为方式导致创新的结果。然而，个人或组织的任何行为总是其以往行为过程的结果，任何企业组织都不可能拒绝其历史对其当下决策的影响。所以，在对技术创新可能性的研究中，路径依赖因素是首先应该被关注的，演化的视角对于理解技术创新具有重要意义。本文基于演化经济学的相关概念，试图通过对丰田汽车公司的精益模式的解读，阐释技术创新中的路径依赖问题，从而为中国企业的技术创新实践提供有益的启示。
20世纪80年代，日本汽车工业向美国提出了挑战，进而，“丰田已远远超过福特，而且正迅速逼近并超越通用，成为世界上最大、最卓越的保持持续成功的工业企业”[1]Ⅶ。众所周知，丰田公司的成功得益于被称之为“精益生产方式”的造物方式。自20世纪80年代开始，世界各国的许多企业都亲自到丰田的生产现场取经，管理学和经济学等学科的许多学者也进行着十分精细的研究，研究文献可谓浩如烟海。人们把丰田的精益模式概括为：柔性化生产(FMS)、准时生产制(JIT)、质量控制(QC)、零库存等，并认为在丰田的企业文化中更多地体现了充分发挥员工积极性的人性化管理。丰田公司的管理手册几乎成了企业管理的圣经，许多企业根据丰田的模式进行着流程再造，并仿效丰田的企业文化。然而，全球许多企业20几年向丰田学习的结果却并不令人满意，但企业却仍然坚持通过彻底改变自己使丰田的精益模式成为可能。在这里值得思考的问题便是：丰田精益生产方式何以可能？精益生产方式是否是普适的？文化是否是可以在短期内塑造起来的？回到事情本身，对丰田精益生产方式作回溯性分析对于理解和学习丰田模式是十分必要的。
1 丰田的历史遗产与境遇
(1)日本近代企业对多能技术工人的依赖
众所周知，19世纪末美国开始的标准化、流水作业的大量生产方式，对于工人来说是一个去技能化的过程，即通过大机器逐渐把来自欧洲的熟练技术工人的技能从车间里清除出去，以实现管理者对生产过程的绝对控制，使这些丧失了技术的工人变成随时可以替换的可变成本。
在日本工业化初期，尽管日本的劳动力有很高的文化程度，但是却不具备近代工业技术，脑子里根本没有工艺技术的概念，不具备像欧美的技术工人那样的专业化分工的专业技术，也不存在手工业行会。在日本，工人往往具有各种混合手艺，并且企业采取“亲方制”培养技术工人。而学徒为了学到更多的手艺、取得更好的报酬和劳动条件，经常改换门庭。由于日本没有大量的外来移民对在岗工人的竞争以及机械化进程的缓慢，创立手工业行业工会组织的要求并不强烈。“重工业工人中形成的风气就是，频繁地流动，从小工厂转到大企业，或者相反，根本无视各种工会限制，只想追求独立”[2]311。
到20世纪20年代，随着重工业的企业规模越来越大，为了屏蔽掉工会组织的影响，日本的企业并没有采取美国对工人实行去技术化的方式，而是采取将技术工人，特别是“亲方”整合到他们的组织中的策略，通过月薪和稳定的雇佣将它们整合到现行的管理科层中，降低技术工人的流动性。但是亲方并没有像美国的工头一样仅仅督导工人劳动，而是同时还保持对工人进行技术培训的职能。
从19世纪后期到20世纪30年代期间，日本主流的工业企业组织的演化与美国的“管理革命”在许多方面都很相近，如企业的所有权与经营管理权日益分离；在一些近代的企业部门如纺织、造船、机器制造、电器制造等行业都雇佣了大量的大学毕业生；在主流企业中建立了系统的内部职称结构，以提升管理能力。到20世纪40-50年代，虽然进行了类似于美国的“恢复管理权威”的运动，但是与美国不同，日本的管理者运动始终强调创造一种雇佣关系结构使工人的技术能够得到发展和利用，而不是废除工人的技术[2]312。
人们经常提到，在丰田精益生产方式中，生产线上的工人发现问题时有权让生产线停下来，然后及时解决问题，每一个工人都参与质量管理，鼓励工人提合理化建议等。在这里应当关注的是，这些做法之所以可行，其前提就在于工人具有多种技能和经验，而“亲方制”的历史遗产和新的雇佣关系结构都为此提供了支持。
(2)来自丰田纺织的技术基础与生产惯例
自1907年丰田佐吉与地方财阀联合创立丰田织机公司，特别是从1911年，他亲手创建丰田织布工厂开始，丰田的早期经营者便进入了纺织产业。丰田佐吉作为日本近代史上著名的发明家，技术成为其纺织企业的主要竞争优势。但是丰田也意识到，尽管自己拥有当时最先进的技术，但是与同时代的日纺公司比较，生产效率却远远低于对方，原因并不在于机械设备，而是由于生产方式的不同。例如，丰田将不同工程置于不同厂房，而日纺则沿生产流水线进行工程设计；在棉纱搬运方式上，丰田采用大批量方式，而日纺则是小批量、不间断搬运方式；质量管理方面，丰田主要集中于后工程，采取下游技术修正方式，而日纺则从源头抓质量，杜绝上游工序出现劣质产品，以此来省却下游的技术修正。这样，向日纺公司的学习使得丰田纺织在注重技术的同时给予生产方式更多的关注，这也成为后来丰田汽车的传统。
丰田纺织对精益生产影响最为深刻的是其生产理念。作为丰田集团的创始人，丰田佐吉曾于1926年发明了当时世界上最先进的自动纺织机械，并在当年成立了丰田自动织机制作所。这种自动纺织机的特点是，无论是经线还是纬线，只要有一根线断了，机器就会自动停止。丰田佐吉这一“自动化”机器的发明理念在于，生产中“一有异常马上停机，绝不生产次品”，这一理念的引申含义是：首先，“人不能做机器的看守奴”，人不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动；其次，一旦出现问题，马上现场解决。以后，丰田公司强调，真正的自动化是在动字左边加上“人”字旁的“自働化”，即人本身的自动化——工作中充分发挥其主动性，而不是排斥人的作用自动化。
作为企业的管理者，新的管理技术的发明往往取决其以往的知识和经验。作为丰田精益生产方式创始人的大野耐一，在丰田纺织株式会社工作了整整十年，对丰田佐吉的发明理念和自动织机中自働化装置的优越性有着深刻的理解。丰田汽车公司成立后，大野耐一由纺织厂转任负责汽车生产，他指出：“最好用纺织工业的生产方式来生产汽车。创建不依赖手工匠人，而是任何一名工人都能自如作业的生产体制，这一点得益于丰田纺织时代的经验教训”[3]138。在丰田纺织可以发现后来成为精益生产方式的基本理念——现场主义、自働化、准时化、小批量生产等最初的形态。诚如大野耐一所言，纺织业经验非常重要，无论汽车业也好，纺织业也罢，对于生产现场的作业人员与机器的关系而言都是相同的。
(3)对福特汽车的生产方式的创造性学习
汽车工业作为从西方引进的外来产业，首先是对福特生产方式的学习。在1910年以后，美国的管理思想开始向日本传播。1938年，丰田汽车公司技术兼作业部长菅隆俊根据其赴美学习的经验，指导了丰田第一座批量生产工厂——举母工厂竣工，在布局上该工厂完全参照福特公司。在此基础上尽管实现了批量生产，但产品质量问题仍然困扰着企业发展。于是，丰田汽车公司计划继续深入学习福特经验，但是由于二战的原因，丰田公司被迫关闭了对外学习的大门。
战后丰田高层神谷正太郎、丰田英二、斋藤尚一等对美国汽车工业进行了全面的学习。实施大规模现代化设备投资，成为丰田学习福特方式的重要内容之一。1951年，丰田公司制定了《生产设备现代化五年计划》(1951-1955)，彻底更新陈旧设备、构建批量流水生产线。在进行硬件引进的同时，丰田还注重生产管理的学习，主要有标准化作业、流水线生产、质量管理体系等。但在对美国进行访问之后，大野内一和丰田英二得到这样的结论：福特汽车的生产体制还有些改进的可能；大规模生产方式不适合日本[1]37。这样，在其后来向福特汽车的学习始终保持对自身历史的关照。
(4)丰田公司的危机与新的雇佣关系的形成
20世纪40年代末的经济萧条，成为丰田和日本的其他企业雇佣关系结构变化的契机。当时丰田汽车公司的汽车大量积压，资金不能回笼，银行催着还贷，工人罢工，企业濒临破产的边缘。为了拯救丰田汽车公司，银行资金介入，强制丰田汽车公司裁减人员，销售和制造工厂分离。为了渡过危机，公司决定裁掉四分之一的劳动力，但很快遭到了工人和工会的反对。经过旷日持久的谈判，丰田家族和工会方面达成了一个折中的方案：四分之一的工人被解雇的同时，丰田喜一郎也辞去总裁的职务。而留下的雇员得到了两项保证：其一是终身雇佣制；另一个是年功序列制度。这成为日本汽车工业至今仍奉行的劳资关系程式，从而解决了工人的雇用安全问题。尽管这种雇用安全是在企业内工会的压力下达成，但是管理层还是愿意而且能够把技术和权力留在车间里[2]306。
当然，日本的终身雇佣制并不等于无条件的长期雇用，而是工人要接受公司的资方的条件：“如果你想要终身受雇，你就必须承担需要你承担的责任”。这种契约的达成意味着，对于公司来说劳动力已成为和机器一样的短期的不变成本，而且从长远来看，工人甚至是更为重要的固定成本。因而，不断提高工人的技能，充分发挥他们的作用对公司来说显得十分必要。所以通常人们所说的日本企业中工人的特殊的效用函数——“愿意在既定的工资下付出更多的劳动”，实际上是长期以来存在于日本企业中独特的社会关系的结果。日本工人所嵌入的社会关系结构给他们一种为实现高产出而努力协作的激励；管理层基于这种协作态度的预期，愿意在人力资本和机器两方面进行投资，并将相当大的生产管理权下放到车间中的每一个工人。而车间中长期保存的工人的技术也使得工人有可能完成相应的工作。
在公司经历了危机之后，大野耐一对丰田喜一郎的准时制造、自动化思想有了更加深刻的理解：工厂只生产销售公司能销售出去的产品，不能过量制造和过早制造，人员不能过多，人员多就容易造成过量和过早制造；每一个员工作为企业的不变资本使其主动工作，对于公司是非常重要的。同时，二战后的一些特殊的因素，如日本国内市场的规模小，但汽车的种类却很复杂；城市拥挤、能源价格昂贵；日本经济缺乏资金和外汇；国外汽车公司的竞争等，也决定了丰田汽车公司必须选择小批量、多样化、低成本成的战略。
由此可见，来自丰田纺织的技术和生产理念，来自福特公司的标准化作业、流水线生产、质量管理体系；特定情境中导致的丰田企业内部社会关系——终身雇佣制和年功序列制与长期保存于车间中工人的技术能力的结合，成为20世纪50年代后丰田精益生产方式得以发展的基础。
2 技术创新与路径依赖
(1)技术创新前提——由惯例决定的企业特质
在经济生活中，企业的技术创新源于竞争的压力，“获得一个相对于竞争对手的优势，是产生不同行为的必要激励”[4]119。所以，对于任何一个企业来说，重要的不是和别人一样，而是比别人更优。企业的异质性既是创新的结果，也是创新的源泉，一个企业的存在也恰恰在于其区别于其它企业的行为特质。正是在这个意义上，熊彼特等经济学家认为，企业的建立和创新行为是同时发生的。那么，是什么决定了一个企业的行为特质？对企业差异性行为的可能性的关注就成为理解创新的前提。
演化论语境下的技术创新研究中，人们借用达尔文的进化论隐喻采取了多种研究进路，人们都预设了作为进化的“基因”的存在，但是究竟是人造物、知识、还是组织在进化？不同的研究进路给出不同的解释[5]273-279。通过上述案例研究，我认为纳尔逊和温特提出的“惯例”是一个更具解释力的概念。纳尔逊和温特在企业的层次上将经济的变迁理解为一个演化的过程，他们用惯例来解释企业行为的稳定性，并认为惯例是经济自然选择赖以发挥作用的稳定物质，即“基因”。但是，对于这一概念以高度灵活的方式加以使用，他们指出：“对于一切规则和可预测的企业行为方式，我们使用一般的名词是‘惯例’(touitne)。我们使用这一名词来包括企业的各种特点，从明确规定的生产物品的技术惯例，经过雇佣和解雇、订购新商品或逐步增加高度需求的物品的生产这些程序，一直到关于投资、研究和开发或做广告的政策，以及在海外投资的商业战略”[6]19。在纳尔逊和温特之后，费尔德曼指出，惯例是限于规则和习惯的很少变化的重复的组织行为模式[7]611-629。惯例嵌入到多种组织现象中，涵盖了组织结构、规则、过程、传统、战略、技术以及企业文化等诸多方面，是组织层次的隐性知识，在此基础上组织得以构造和运作。
惯例在认知方面可以理解成“组织的记忆”或“组织的做事方式”。纳尔逊和温特把惯例看作是技巧的组织类比，企业的惯例性行为可以与个人形式的技巧相比较，在他们看来，“在任何时候，组织都在它们内部建立一套做事的方式和决定做什么的方式”[5]432，而这种做事的方式既是组织与其环境上一个过程的结果，也是面对新环境做出进一步决策所依凭的前提。在很大的程度上，如同基因对生物体的决定，惯例决定企业的行为方式，而惯例不必被企业的所有成员有意识地遵循。因此惯例是理解企业行为的核心，甚至可以认为企业就是一个惯例体系。
惯例作为“组织的记忆”显然具有历史性，是在历史中形成的，体现着现存组织与其历史的联系。近代以来日本企业中一直保留的工人的多种技能、丰田汽车公司与丰田纺织之间在技术和生产理念上的关联、丰田本人的现场主义文化传统等成为丰田生产方式产生的基础。同时，惯例的形成又基于特定情境，历史和随机事件对于演化都是重要的，它们共同导致新的行为选择。汽车生产作为从西方引进的新技术，福特汽车公司的标准化作业、流水线生产为丰田进入汽车生产领域提供了基本的作业方式，而20世纪50年代的经济衰退和企业生存危机的情境使得终身雇佣制和年功序列制成为丰田企业内部社会关系的基本规定。
正是这些技术传统、生产理念、组织方式、制度安排，一个不同惯例的联合体构成了进入汽车生产领域的，并且可以被称为丰田汽车公司的独特的商业组织，同时也决定了这一经济组织的基本行为方式和创新路径。
(2)创新往往发生于既有惯例附近
企业的惯例性行为意味着创新是一个连续的历史过程，正如凡勃伦所指出：“行为人和他的环境在任何时候都是前一个过程的结果”[8]97。在强调企业惯例化行为的同时，并不否认创新的可能性，恰恰相反，正是惯例化行为在其环境中的不同结果，导致对原有惯例的“保持”或“搜寻”。在企业的实践中，当人们遵循惯例化行为的结果超出某种期望的水平时，行动者将继续这一“有益”的行为路径，行动者对其以前行为的坚持将得以强化；然而，如果现实的结果低于期望的水平，行动者将有所动作，“搜寻”(或变异)就会被引发，即对新惯例的搜寻——创新。搜寻是对环境变化的主动适应，但是搜寻过程不是随机的，而是受惯例支配的，创新往往发生于既有惯例的附近。这是因为，首先，面对随机因素的扰动，企业依据其制度、技术存量、文化和偏好等作出相应的决策，这就决定了创新既存在多种可能的选择，又受到一定的约束。作为企业的管理者，其新的管理制度的发明，主要取决于其所具备的知识和经验。其次，惯例作为企业的历史遗产，是其企业可利用的资源的重要组成部分，创新过程中对其惯例的遵从或关照意味着创新成本的节约。因为正是惯例作为“组织的做事方式”、作为企业的知识使得当企业面对随机事件的扰动时，企业成员能够据此做出相对协调的反映，一个“满意”的决策能够在较短的时间中形成。相反，如果创新以一种明显的方式偏离这些惯例，尽管可能带来相当大的经济收益，但却存在很大的风险。并且，由于每个惯例都是惯例体系的一个组成部分，惯例之间的相互关联也使得某种特异惯例的有效使用需要“它们的使用者建造他们自己的支持系统”，而这一惯例的“支持系统”的建立需要一个漫长的博弈或学习过程。
丰田的精益生产方式作为丰田的造物方式，其形成过程实际上就是丰田的技术创新的过程。我们看到这是一个渐进的改善过程，或者称为演化的过程。上述惯例的集合导引着丰田技术创新的路径的选择。丰田纺织的生产理念——准时化、自动化、现场主义成为精益式核心理念的来源，并且在精益模式中这些理念在生产现场、设计和研发组织、供应商网络以及销售商关系中得到了充分贯彻；来自福特公司的标准化作业、流水线生产、质量管理体系成为丰田生产现场的作业基础；特定情境中导致的丰田内部社会关系——终身雇佣制和年功序列制与长期保存于车间中工人的技术能力的结合成为丰田精益生产方式得以实践的制度背景。
人们把丰田的精益生产方式看作是继大规模生产方式之后在生产方式方面的又一次重大变革，然而两种生产方式之间的联系是重要的，丰田的精益生产方式即是对福特大规模生产方式的学习的结果，同时也是基于福特模式在特定的历史情境中进行的新惯例搜寻的结果。而在作为初始条件的惯例集合中，来自丰田纺织的生产理念、日本企业特殊的社会关系作为惯例继续得到了强化，而且正是这样一些制度和文化成为企业在面对新环境做出创新决策的依据。大野耐一作为精益模式的创始人，其在丰田纺织时期所获得的观念、知识和经验决定了他进行丰田汽车的管理创新的思维模式和行为模式。在这个意义上我们看到，企业中行动者之间的关系和行动始终受到已有惯例的“教导”，使得企业对新惯例的搜寻发生在既有惯例附近，丰田的精益模式充分体现出与其既有的惯例的亲缘关系。因此丰田精益生产方式的形成是一个“路径依赖”与“创新”同时发生的过程。
3 结论与启示
在许多关于创新的研究中，有人更多地强调异质性和非连续性，而在涉及“惯例”对创新的影响时，更多地在消极的意义上强调其对技术或企业行为方式的“锁定”。通过上述分析可见，“创新从来都不是完全新颖的，他们总是在其他维度上曾经有所预示”[4]120。企业由于其惯例的独特性而有不同的做事方式，技术创新首先表现为对历史的路径依赖、对初始情境的敏感，技术创新是渐进的演化过程。而遵从惯例的创新将会具有更高的效率与成功的可能性，事实上，没有一个企业的创新行为可以不受其惯例的影响。企业的技术创新是在特定情境中基于惯例的不断决策的过程，由于企业惯例的异质性和情境的偶然性，使得技术创新具有不可逆性和不可还原性。通常，人们在演化论的语境中使用“选择”一词，似乎存在着某种既有的模式，行动者在可供选择的模式中进行决策，而事实上，所谓的“选择”往往是事后回溯的结果，创新是不断生成着或“绵延”的过程。丰田的成功在于其向美国学习的过程中对其特定的历史情境和企业惯例的关照，精益模式是一种真正适合丰田汽车公司的不断演化着的行为模式，这种创新不是盲目的为创新而创新或对某种模式的选择。
中国企业学习丰田精益模式首先需要思考的是这种模式适用的前提是什么？或者说在什么条件下这种行为方式是可能的？时任丰田汽车株式会社社长的渡边捷昭曾指出，精益模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神，这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。所以学习丰田模式首先需要具有精益理念和思维方式的管理者和员工，而理念和思维方式只能在企业的实践中逐渐形成，不能期望“一日建成罗马”。其次，员工和管理者的行为方式不仅来自自身的理念，也来自相应的制度安排的激励，如企业的雇佣制度、职称晋升制度，在这方面，中国企业与日本企业存在着很大的差异。我们不可能完全采用日本企业的制度安排，但是如何通过制度的激励导致特定的行为，是企业的管理者应当关注的问题。第三，精益模式本身是一个根据其历史和情景不断完善、持续创新的过程，目前中国企业有自己的文化土壤和技术经济环境，在学习丰田精益模式的过程中再造自己的创新模式才是学习的根本目的。丰田的精益模式不是普适的，学习丰田的生产方式不在于建立一套与丰田一样的生产和管理流程，而是要理解这一模式嵌入其中的历史、制度、技术知识存量、文化和偏好以及网络关系。
在今天中国企业的技术创新过程中，强调创新并不意味着对自己的传统和历史的忽视或否定，实际上，当前金融危机中中国经济表现出的优越性恰恰在于其中国特色的理念和行为方式。中国社会有着几千年的历史，作为生存于其中的企业或个人的技术实践始终是在其历史的“绵延”中展开的，尽管今天的中国向世界表现出前所未有的开放态度，但是没有可能拒绝自己的历史以及在历史中形成的基本行为方式对人们今天的行为方式的“暗示”。中国从来就具有其独特的技术实践模式[9]537，通常，人们会从所谓的“现代化”的视角，以否定的态度评价这一模式，事实上，这些“惯例”是进一步发展可以依凭的资本，在中国的历史上，技术的成功与失败都可以在这种模式中获得解释，这是中国技术发展的“自然历史过程”。在今天，当人们逐渐接受技术的民族性或地方性的时候，充分反思中国技术实践模式，理解企业自身的知识与行为模式，对于企业的技术创新具有建设性意义。企业技术创新实践的成功，固然需要建立新的观念、新的组织结构或新的行为方式，但是并不意味着对自己传统的轻视或否定。恰恰相反，充分理解自己的历史与情境，充分利用自己的资源的、适合自己的创新，才会是最具竞争力的创新。在更为宏观的意义上，历史学家阿诺德·汤因比曾提醒西方观察者：“不应低估这样一种可能性：中国可能自觉地把西方更灵活、也更激烈的火力与自身保守的、稳定的传统文化融为一炉。如果有这种意识、有节制地进行的恰当融合取得成功，其结果可能为文明的人类提供全新的文化起点”[10]344。“那么它也会证明自己有能力给全世界提供中国和世界都需要的礼物”[10]349。
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