品牌捆绑虚拟经营——红星集团董事长车建新的营销观，本文主要内容关键词为：红星论文,建新论文,董事长论文,品牌论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
以单个的企业与国际大公司来抗衡，国内的企业都会显得太弱小。但是如果有一家企业来牵头，把国内同行中的各名牌厂家都联合起来，那我们的力量就会非常强大！这种方法也被称为虚拟经营。
有失有得学会放弃
车建新初中毕业后不久，就开始学徒做木匠。他似乎有天赋：特别擅长划线、选料和配料。他有一位师兄和一位师叔，木匠的基本功特别好，于是他负责出去给作坊揽活儿，揽活儿回来后车建新就负责划线、选料和配料。
车建新举了这样一个例子：打一个柜子，现在有一块长型的木料，但头和尾都有结疤，只有中间是好料。怎么办？很多木匠会觉得如果把两头结疤去掉太浪费了，所以通常他们只截去结疤厉害的那一端。而车建新不这样想，他坚决要把两头去掉，把最好的料毫不吝惜地用到柜子前边的光面上去，不掺任何杂质；而去掉的残料，他会想办法用到柜子的后面。
所以车建新当初截去两头并没有浪费。他“舍得”砍去两截，因为他认为只有敢“舍”，才会有“得”。这样，同是一块料，但做出的家具更漂亮，客户才会满意。在先“舍”而后“得”中，车建新做出的家具赢得了客户的称赞，进而揽到了更多的活儿。至今，车建新还为这段木匠经历对今天经营企业的巨大帮助而颇为自得。
从经营角度说，这就是“资源的合理配置”。而这正是一个成功企业家所必备的能力。其实一个经营者、领导者，不一定要自己在具体事上做得如何出色，而是要站在更高的角度去审视自己的事业，摆脱狭隘的得失，做战略性的思考，最后组织好一批能做具体事的人来实现自己的目标。
如果有自己的流通系统，利润将会大大增加。
在进一步发展的基础上，车建新开始向一些百货商店推销自己的家具。一次，他跟常州百货商场谈：“你们要不要家具？我不要利润，只要一点工钱就行。”从此，车建新的家具开始出现在商场里。而车建新之所以只要工钱，是因为此时他还没有实力。但他已经看到：“卖一件产品，真正大头的利润都在流通业手中。如果能拥有自己的流通系统，我的利润将会大大增加。”
流通是商业的“骨架”和“神经”。于是聪明的车建新坚决向流通系统进军。首先是走出小作坊，开始涉足零售。在小作坊刚建立不久的１９８８年，车建新就已经不满足于“自己揽活儿，然后闷头做家具”了。他在自己后院打家具的同时，把前院开辟成小店面---“大成家具门市部”，开始了原始的自产自销。
同时车建新走出制造，为零售连锁搭台唱戏。１９９１年１月，第一座“红星家具城”在常州成立。“红星家具城”出现的意义在于：它是当时常州的第一家家具专营店，而且里面销售的已不仅仅是红星自己的产品，同时还包括诸如“光明”、“华丰”等国内知名家具品牌。由于“棋先一招”，红星已开始通过流通为自己赚取大笔利润。但与今天大卖场内涵不同的是，在当时的红星家具城，所有场地都是自己经营，所有的进出货等物流都是由自己统一调度控制。在某种意义上，红星这一时期的经营颇有一些百货商场的色彩。
此后，红星家具城又走出了常州，先后出现在无锡、南京、扬州等地，规模最大时曾有２０多家。但由于流通的各个环节都由自己完成，占有资金很大，因此每个家具城的规模都难以做大，大多只有２０００至３０００平米。１９９６年以后，随着人们个性化消费趋势的日益明显，小规模难以实现品种多样化，况且大家都看到了经营家具市场有利可图、小规模家具城门槛又低，所以很快各种规模的家具城“一窝蜂”云涌而起……随之带来的是“红星”几年来的好日子逐渐严峻起来。
集中优势兵力
车建新开始思考：如果再沿用小规模连锁的老路，红星的发展空间必将越来越小。于是，车建新集中优势兵力，全力兴办大规模的家具市场，每家规模至少在２万平米以上。规模经营不仅形成了规模效益，而且提高了进入家具流通业的门槛，进而创建具有中国特色的大卖场。这样就可以把一大批原先的竞争对手拒之门外，从而避免了在低层次上的过度竞争。于是，车建新走出家具小商场，转向“家居”大卖场。
１９９６年，中国红星家具集团成立；１９９７年，扬州、无锡的卖场分别扩展到３万平米；１９９９年，南京红星国际家具装饰城扩建为８万平米的大卖场；２０００年１０月，上海红星·美凯龙家具装饰城开张，总规模将达５０万平米。
规模带来的变化不仅是门槛的抬高，更带来了整个经营内容的巨大变化。有了规模的保证，红星就有了更大限度满足消费者购买需求、创造综合优势的基础。
于是，经过对消费者需求的不断研究，红星由原来经营单一产品---家具，转向大力营造与家具相关的所有“家居”商品，从而形成了家具、装饰、装修、家电、电脑等多位一体的综合市场。
在卖场中，红星的经营方式和角色也与从前大不相同：红星不再负责经营中的物流进出货，而是出租场地，完全由入驻厂家自主经营。这时，红星卖场实现了将名牌商品的展示、销售与配送集于一体。于是，顾客只要走进现在的红星卖场，“建设”一个新家所需的各类商品、材料就都应有尽有，而且面对每一门类，顾客还将在众多名牌产品的包围中拥有令人眩晕的选择余地。
经过多年的演变，红星的家居大卖场模式与近年兴起于西方零售业的“ＭＡＬＬ”（大型购物中心）颇有异曲同工之妙。妙在它们都看准了当今快节奏的生活中，消费者在日益有限的消费时间内急需一条龙、集成化服务，同时又追求个性化、唯恐雷同的大势。通过超大规模的卖场来聚集人气、拓展经营范围，又通过引名牌入场来形成综合品牌效应，既扩大消费者的选择余地，又大大减少了自己的经营成本与风险，这岂不是规模化与个性化兼得的美事？
实现品牌捆绑
由作坊变商场、由商场再变成卖场的过程中，红星由制造走向了流通，同时也越来越红、越来越大。但在红星卖场红火的背后，绝不仅仅是热闹。车建新很冷静的说：“我们中国企业的实力相对西方跨国集团还相差一大截。比如，一个沃尔玛全年的销售额就比我们全国零售企业销售总额还多！再比如，我记得‘健力宝’号称‘东方魔水’时，可口可乐就曾经很不以为然，他们说：‘我可以花５亿美元把它全年的产量都买下来，然后全倒到黄浦江里，我看它还魔不魔！’这两个例子就足以说明，不论制造业还是零售业，单靠与西方跨国集团拼资金、拼实力，我们一点戏都没有。同时，如果我们跟在他们后边亦步亦趋，把它们的发展模式拿过来照搬，我看即使我们孙子的胡子都白了，我们也难有出头之日。这就像打牌一样，人家沃尔玛、麦德龙这样的商业巨子，起步早、实力强，手上抓的是一把好牌，而轮到我们就只是一些小牌了。”
“怎么办？我想我们的出路就是要打破原有的游戏规则，‘重新洗牌’。我所谓的‘重新洗牌’，就是实现品牌捆绑。作为单个的流通企业，我们比起沃尔玛、麦德龙，确实太弱小。但是如果我们以零售流通业为龙头，把国内的制造业名牌厂家联合起来，那我们的力量就会非常强大！”
红星的品牌捆绑，其实做的是一种虚拟商业。它与自己建店、自己销售、自己控制物流的传统商业不同，只是给各生产厂家提供了一个商务平台，以服务的方式与入驻的生产厂家和产品代理商进行合作。红星引进厂家的原则是“名品进名店”，入驻的必须是质量、服务都过硬的知名品牌。因为双方能够在合作中实现双赢，所以红星周围始终有５００多个家居行业的知名企业及其２０００多个知名品牌。
“我想无论做事还是做人，经历都非常重要。因为我是以家具制造起家，已在行业内建立了很高的知名度和美誉度；另外，我又有做商场的经历，在自产自销的同时已经有了引入‘华丰’等知名品牌进行合作的历史，所以我们在由商场转向卖场的时候，过去良好的合作历史保证了众多厂家会一呼百应。比起规模这个门槛，我们的经历、我们的品牌可说是一个无形的，但更高的门槛。现在能造起几万平米大房子的流通企业可能有的是，但真正有底气说能引进２０００多个知名品牌的恐怕就不多了。”
在经历了多年的演变后，如今已致力于服务品牌的红星已把自己定位为：“大市场的价格，大商场的服务”。当人们来到红星卖场时，马上能感受到的，一是规模和便利，二就是高雅与时尚。不论从建筑外形，还是内部的布局装修，其档次与格调都堪称国内一流，与简陋的仓储卖场和杂乱的百货商店构成了鲜明对比，给消费者选材购物之外的精神享受。
从常州小作坊打家具开始，发展成为一个集家具制造、家具零售、家具连锁卖场开发商与经营商于一体的大集团，流通业务已迅速壮大成为红星的主业。
红星一路走来，流通始终是它追求与发展的方向。这使它摆脱了在强手林立的制造业与对手殊死相搏的窘境，因为流通是虚拟商业的“骨架”和“神经”。
说起成功，车建新说：“除了勤劳和诚实，我靠的就是学习。譬如说，当年我做第一套组合家具前，就先到常州木一厂去学习；开第一个家具门市部前，就到常州百货大楼和新时代家具店学习；而现在我就是要向世界第一美国沃尔玛、世界第二德国麦德龙学习，目的要完成红星第二个十年的奋斗目标：到２００６年底，达到规模销售２００个亿；到２００８年底，达到４０家连锁大市场。一个人的能量总是有限的，但学习会加大我的能量和智慧；学习前人所有的精华，无疑是走了一条捷径。你说，站到了巨人的肩膀之上，还会不成功吗？”