大企业如何“强灌”创新思维，本文主要内容关键词为：创新思维论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加州大学商学院教授Henry Gaspar在他的《开放式创新》（Open Innovation）一书中曾说“创新者十之九败，不创新者必死无疑”；中国企业界流行的一个段子则是“不创新等死，创新找死”。看上去中国人对于创新的态度还略悲观些；但在实践中，虽然欧美的中小企业还生机勃勃，然而在大企业中，对于创新的热情却正变得更加消极。
大企业为何拒绝创新？
在欧美，越来越多的大企业都不再设立专门用于研发创新的实验室，而更热衷于收购小企业的创新成果或兼并拥有创新能力的小企业；与此同时，建立企业实验室、研究院和自己的大学，却已成为中国大企业的时尚。
中国的某些大企业也已经开始习惯于依靠收购小企业或它们的创新成果，但其实大多是在“两条腿走路”。典型的例子是，在业内被广泛诟病的“狗日的”腾讯和“打遍天下皆冤家”的奇虎360，都是一边和收购目标企业谈判，一边同时进行相同业务的内部研发，结果收购行为反而激发了内部的创新力；更有甚者，腾讯等还经常在内部为一个项目同时设立两个研发组织，以互相激发创新动力。
为何大企业不喜欢自主创新？对此有很多解释，如：大企业大多数经营现状不错，自然没有穷则思变的压力；从管理架构上，大企业的所有权和经营权分离程度更高，相比企业所有者，任期有限的经营者显然更关注自己任期内的地位和收益，而缺乏伤筋动骨式的改革魄力；此外，由于大企业层级较多，能够走到高管位置上的，大多已人过中年，其思维活跃度天然不如那些中小企业的年轻创始人，而大公司的大多数年轻员工，更关注的也是自己在层级中的上升而不是通过变革实现整个公司的上升。
当然，任何企业中都会有充满创新激情和智慧的员工，当这些年轻人满怀激情和期望将他们的创新构想提交给管理层时，对方会很热情地说：“谢谢你的工作热情，我们会认真考虑你的设想，好好干，小伙子。”然后，他回家后却更多地去设想和夫人一起去哪里度假，以及几年后就要开始的退休生活。而这种事情多次重复后，将导致整个企业失去创新文化。
因此，依靠少数“创”心未泯的底层少壮派，是无法扭转大企业创新力下滑的局面的，唯一的希望，就是像乔布斯那样，自上而下地向组织强行灌输创新理念！
而创新文化的建立绝不是任命新产品主管或业务开发主管就能实现的。尤其是你的前任和同僚已经使得整个组织暮气沉沉（中国的大企业则更多的是由于体制原因的“国企病”），企业领导者必须努力学习其他企业的成功做法，实现对整个组织的创新思维的灌输和培育。尽管每个企业的做法各有千秋，并不存在唯一正确的“不二法门”，但至少有以下几种方式是最必要也已经被证明最有效的，并且，要注意好顺序！
物理手段：收集“创新种子”
如果说，整个企业改造为创新型组织，是一个渐进而不可逆的化学变化，那必须明白：任何化学变化都起始于更简单的物理变化。选择和汇集具有创新力的员工，是最省力的物理行为。
任何暮气沉沉的组织都有活力旺盛的细胞，就如最刻板的国有企业中，也总会有几个让领导恼火的“刺头”。组织行为学的研究发现，“一朝天子一朝臣”的情况已经在明显减少，而CEO单枪匹马空降正在成为主流。一个领导人空降到一个需要变革的组织时，首先做的往往就是从组织中找寻最符合自己理念的“同党”。因此当一位CEO在准备向组织灌输创新理念时，首先需要寻找到组织内最其创新力的员工。
那么，怎样的人才算得上是创新人才呢？其实对于有经验的领导者来说，鉴别“同类”并非难事。而多研究也能帮助领导者更充分地了解创新人才的共同特征和素质。一般来说，创新人才往往具备以下的行为和意识特征：
方法多样，尝试用多种方式解决问题（比如砸缸救落水者）；
求同存异，善于面对不同观点（乔布斯第一次被赶走，就因为只善于表达异，不善于求同）；
有求知欲，既兴趣广泛、关注多个领域，又喜欢刨根问底（前者是宽度，后者是深度，一般人不可得兼，但遇到能两全者，至少“1.5”全者，千万不要放过）；
喜欢思考，细心琢磨所见所闻，善于行动，不止思考（同理，两全者难得）；
有幽默感，性格开朗，善于用幽默方式化解困难——所以小品、相声成为最喜闻乐见娱乐项目的中国，绝不是一个缺乏创新力的国家，而领导们要注意，那些在企业年会上喜欢表演、编排相声、小品的员工，十有八九是创新的种子。至于那些喜欢在年会上和日本女优跳贴身舞的员工，调去做客服得了！
当然，这些创新良种能否成长为大树，还取决于以于更稀有的素质：从不轻易向困难低头，会充分利用自己的潜力和能量，深知个人时间的有限，更重要的是，原创性的组合和综合能力。例如，钱学森的专业能力距离诺奖很远，但和他同时代的任何一位物理学诺奖得主，都没有钱那样的领衔“两弹一星”的能力，因为钱拥有罕见的系统思维能力！
化学手段：培育创新意识
伟大的发明家爱迪生曾说：天才就是99%的汗水和1%的灵感，但那1%的灵感往往比99%的汗水更重要，因为前者往往是天赋。但实际情况可能刚好和爱迪生的看法相反，创新其实是一种可以学习和开发的能力。这个阶段固然只能渐进演变，并且需要耐性，但相对于前面的物理方法，更具有不可逆性！
2000年，惠而浦公司启动了一项促进创新的活动，从各部门挑选了400位员工，向他们培训一系列创意拓展课程。在培训后，这些员工仍从事自己原先的日常工作，但管理者惊喜地发现，他们都不同程度地表现出了比原先更加优秀的创新能力。创新培训活动的结果是，惠而浦公司每年推出的新产品数量从几种变成数十种，其中就有赢得市场青睐的“角斗士”汽车库产品系列，包括新电器、工作台和车库存储系统。
如同体育、艺术和其他领域一样，善于创新的人始终是少数，他们要比其他人能力更突出，更具有创造天赋。尽管如此，还是可以在很多普通人身上挖掘出创新所需的最低水平的创造力，如果对方接受过高等教育，可以说基本上都具备这种创造力。
生物手段：鼓励创新建议
正如选取和培育出良种，并不等于一定会获得良好的收成。“丰产不丰收”和“播下龙种，收获跳蚤”的情况虽然不普遍，却也并非没有可能发生。因此，还必须用各种激励措施，以刺激创新种子的发芽、生长。这些激励手段，包括物质奖励（如奖金、加薪、升职）和特殊待遇（如创新研发休假、表彰创新优秀分子等）。
在诺基亚.公司吸引申报10项以上专利的工程师加入Club 10创新俱乐部，每年举行表彰大会，由首席执行官亲自为他们颁奖。而中国某家公关公司，当某员工完成一个具有重大创意的策划案后，老板做的事情不是让他马不停蹄、再接再厉，而是说：你下周去休假吧，不要考虑工作的事情。因为，较之看似枯燥的重复劳动，创新思考其实更容易使人疲惫和厌倦。
而鼓励员工定期提出创意，是建立和强行灌输创新理念的一个非常有效的手段，也是对前期的选种和育苗工作初步成果的收获。
1996年，壳牌公司投入2000万美元奖励那些打破常规、勇于提出新创意的员工。每年，每位员工都有机会用10分钟做幻灯片演示讲解，然后用15分钟回答提问。管理层会从这些新创意中选择最好的加以实施，被选中的创意平均可得到10万～60万美元的资金进行完善。在1999年壳牌取得的5项重大商业成就中，4项源自员工的创新建议。
对于那些已建立起创新思维的企业，则未必需要举行专门的会议进行动员。例如，丰田公司希望企业上下，从管理层、工程师、办公室文员到车间工人，都始终把顾客的需要和安全放在心头。丰田每年从员工那里得到200万条创新建议（平均每位员工35条），其中85%以上得到了实施。这些管理思想不但帮助了丰田公司，而且造福了很多其他企业，成为了创新管理学的典型企业。
爱迪生公司则被许多研究者抓了“反面典型”。它的最后破产，关键因素正是爱迪生只相信天赋，不相信也不注重培养、利用团队的创新力。他曾说：不要和我提什么新想法，你们的任何灵感都不可能超出我的思维。
心理手段：不断“制造”危机
以上这些灌输创新思维的手段，主要是针对基层员工而言，这些手段在一开始并不会使得企业伤筋动骨，但也必须要得到整个管理层的支持才能顺利进行。而当这些手段开始促使整个组织发生“化学”和“生物”层面的质变时，管理层的同僚们仍然固步自封，则很容易使变革功亏一篑。
那么，当你被任命为一个大企业的CEO，而这家企业尽管缺乏创新力，但经营情况却比苹果重新请回乔布斯时还略好些（或者说更像是乔布斯被赶出时的苹果），你如何成为“乔布斯第二”，或者避免重蹈乔布斯此前被扫地出门的覆辙？
首先，作为组织体系内最关键人物的CEO，必须明确宣布创新是公司实现预计增长的一个战略要素，必须向董事会和高管层灌输这个理念。说服大家支持某一次新技术投入并不难，但要说服大家支持连续性创新会非常困难。但必须牢记，只有实现了连续性创新，企业才有希望在日新月异的时代长期保持赢利。
如果企业经营现状还不错，就更必须想尽一切办法提醒同僚们居安思危。比如，“中国的威胁论”就很好用——可以提醒同僚们注意，竞争对手们正准备去中国建立生产中心（针对中国企业的最佳办法，则可以用“印度威胁论”、“越南威胁论”），他们无疑会因此获得更低的生产成本；或者干脆说，中国（印度）的竞争对手正在利用令人恐怖的价格引进最先进的技术与人才。
让大企业管理者感到恐惧的变化，不仅仅限于对手，还来自渠道、供应商和市场自身的变化，这些都会使企业的生存现状发生变化。在这种情况下，不创新就会危机重重。
而且，有时合作伙伴也会对企业的生存产生致命的威胁。刚才提到的一些中国企业，正在直接利用他们令人无法抵制诱惑的市场换取我们的技术，例如中国高铁拿着用市场换来的欧洲技术，却开始在欧洲拿订单——而向中国转让技术以换取市场，就是许多大企业的经营暂时还不错的一个原因。