网络化经济时代企业战略联盟的竞争力分析——兼论中国企业的战略合作行为，本文主要内容关键词为：中国企业论文,战略合作论文,经济时代论文,战略联盟论文,竞争力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
导论
近十几年来，企业的竞争环境发生了很大的变化，一方面企业间竞争的程度越来越剧烈，特别是随着全球化经济的不断发展，竞争的广度和幅度日益延伸到全球范围，使得任何单个企业在从事经营活动时，必须面对世界范围内的挑战(Yoshino and Rangan,1995)；另一方面，由于技术要素的飞跃性变革，尤其是知识型经济的发展，使得企业力图取得的核心资源的内涵和途径，以及企业战略发展的方向面临着重大的调整(Achrol & Kotler 1999,Sinha 2000,Christensen and Overdorf 2000)。在这种背景下，要更好地应对挑战和发展的机遇，继续沿用传统的战略方式已无法使企业真正建立起强大的战略优势，“超竞争”的现实迫切要求企业必须不断转变战略视角和战略范式(D'Aveni 1994)，作为一种有效的战略发展途径，强调企业间合作的战略联盟是企业针对日益增强的竞争压力和知识爆发对传统企业经营模式造成冲击的一种有益的响应或适应，它不仅使企业迅速取得了生存发展的空间，同时也因为提高了劳动生产率，推动创新，以及刺激新型市场或业务的出现而加速了整个经济的健康发展和社会组织的不断进化(Porter 1998;Kraatz,1998)。
据统计近10年来在位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。但是尽管战略联盟在全世界范围内如火如荼的得到发展，而且取得了斐然的成就，成功合作的几率却很低，据一些研究表明大约占60%的联盟往往以失败告终(Bleeke and Ernst,1993;Harrigan,1988)，这无疑表明战略联盟无论在形成上，还是在合作的管理上都面临着极大的挑战和需要深入探讨的问题。本论文的宗旨在于对战略联盟的形成过程、形成的类型以及相应的规制形式做出进一步的研究，特别是我们将从资源基础论的角度结合企业核心能力的研究对联盟管理中所固有的问题提出自己的看法，并以此为理论框架分析最近几年来中国企业不断涌现的战略联盟的特点，及其企业间合作产生的效应和进一步发展所面临的问题。
战略合作的决定因素与形态
战略联盟究竟为什么形成？又是如何形成？这是长期以来学术界所关注的问题，可以说对此问题的清醒认识有助于我们深刻了解战略联盟的实质。对战略联盟机制的探讨首先需要分析企业的战略资源。就战略资源的形式，学术界有着各种各样的观点，一种最简单的划分是将战略资源分为有形资源和无形资源(Grant,1991)；Barney则将资源区分为物质资本、人力资本和组织资本三种形态(Barney,1991)；Hofer和Schendel认为企业战略资源的覆盖面涉及到金融、物质、管理、人力、组织和技术等(Hofer and Schendel,1978)。上述这些对资源的划分显然没有触及到作为一个企业至关重要的独一无二的核心要素，也无法解释何以这些资源能为其他企业所认同并愿意从外部以得。在这里我们提出企业的战略资源可以从明示型资源、混合型资源和暗示型资源三个方面来考虑，需要指出的是明示资源和暗示资源的概念最早是由日本学者野中郁次郎(Nonaka)提出的，在他看来一个企业中可以形式化的知识或者可以用言语、符号等表示的事物就是明示资源，如专利技术、产品设计图、人事管理手段等都属于这种类型；反之相对应，个人、集团、组织所拥有的难以形式化的事物，象新商品概念、技术想法、团队活动等都属于暗示资源，而后者更易产生经营的效率化和价值创造（野中郁次郎，1990），与野中的观点相类似，Miller和Shamsie提出资源的形式可以分为以产权为基础的资源(property-based resources)和以知识为基础的资源(knowledge-based resources)(Miller and Shamsie,1996)。我们在上述概念的基础上对企业战略资源的形式做了进一步细化和修正，并将之与企业能力、资源交流的方式联系起来进行分析（见表1），这是因为野中等学者的划分虽然涉及到了问题的实质，但对于某些资源而言，如生产企业独特的生产技能等很难用形式化、非形式化或者产权、知识来简单地区分价值的大小，从而将之与企业能力的实现联系起来。首先，对于明示性资源，这里并不是针对能否形式化而言的，它有两层含义，即这种资源一方面是指那些可以由双方明确界定或识别，并依赖于信息交换能为合作方得到的资源，另一方面，这种资源能增强企业的基本能力。进一步讲，明示资源无论有形（如独特的物质资源等）还是无形（如对特定市场的熟稔和经营的经验、工程的组织能力、学习与模仿能力等），都是可以由外部明确界定、识别和评估，而且资源信息交流的方式是借助网络中信息通讯技术的连接和数据传输来实现。此外，从该资源对企业发展的作用来看，它有利于企业基本能力的实现，这里所指的基本能力是相对于规模经济而言的，即这类资源的获取有助于企业实现生产或经营上的规模效应，从而有效地降低生产成本或市场上的交易费用。这种基本能力是竞争环境中成功企业的必备要素，但是并不一定为所有企业所拥有，它也需要长期的积累和提高才能产生，因此，从这个意义上讲，可以认为基本能力是企业核心能力的基础部分；其次，混合型资源较明示资源在价值实现上又要高的多，可以认为这种存在着“部分”外部难以明确界定或识别的要素，而且从资源信息的交换来看，由于其资源的特性（即资源的部分非识别性）所决定，单纯的信息交换已无法满足合作绩效的要求，即非识别资源是不可能通过信息通讯技术的连接和数据交换为外部企业所接受和消化，因此，面对面的交流(face-to-face communication)成为最大程度发挥资源效率、企业间共同创造价值的前提条件，这是因为面对面的交流通过稳固的沟通渠道，能及时掌握参与者知识信息的蓄积(Dyer,1997)，并逐步确立起一种促进关系性租金形成的“适应”机制（包括产品生产的适应、整个生产过程的适应以及价值与观念的适应(Song,1999)，进而把握整个供应链的绩效。从混合性资源所产生的能力来看，它所对应的是一种亚核心能力，亚核心能力是相对于核心能力而言的，Prahalad和Hamel指出核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识，而且这种能力往往表现为一种全球化的经营能力(Prahalad and Hamel,1990)。显然，国际上所公认的核心能力强调的是企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使一项或多项业务达到世界一流水平。而我们认为企业拥有混合性资源，即以技术开发能力、产品创新能力等表现出来的能力，往往是企业实现全球化经营、成为世界领先企业的必要条件，但还不足以真正使企业拥有世界领先企业所必需的全部资源，因为企业的全球化发展实际上是一种长期持续发展的能力，它要求的已不仅仅是技术层次的开发或价值的改善能力，而是一种企业生产经营的整合能力，这种整合能力起码还要包括价值工程的改善能力、市场网络的组织能力以及面对环境的即时应变能力，亦即柔性战略发展能力，因此，从这个意义上讲，混合型资源的拥有只反映了企业的一种生产上的创发能力，或者说能利用技术上的优势实现产品生产的范围经济，而不仅仅追求规模经济，在产品的多样化发展与持续创新的过程中实现企业能力的不断蓄积，为此我们将该能力表述为亚核心能力（注：我们认为本文对亚核心能力的界定与海尔对核心能力的表述以及《福布斯》对我国海尔企业未列入世界百强的解释是一致的，即海尔的张瑞敏曾提到“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力。企业的核心竞争力，要通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合”，而海尔如同一个正在快速成长中的孩子。《福布斯》认为海尔在中国是非常优秀的企业，但是她目前距世界一流企业尚有差距，属于成长中的企业。显然，从上述意义上讲，海尔这类企业其所拥有的能力可以称之为亚核心能力。）；最后，暗示性资源可以认为是一种最高价值的战略资源，它难以为外部识别、复制和轻易学习的资源，这种资源的暗示性决定了企业的能力是一种真正意义上的核心能力，而且信息交流的方式只有通过面对面的形式才能够进行，诸如像价值工程改善能力、团队活动、先进的企业理念、柔性化战略等等都属于这种类型。
表1 企业战略资源的类型与特征
资源类型
基本特征
信息交流 对应的
主要形式
的方式
能力
明示型资源 可以为外部企 信息通讯 基本能力 特定市场经验、
业所明确界定 技术
（规模经 工程组织能力、学
或识别的资源
济能力） 习模仿能力等
混合型资源 存在着部分难 信息通讯 亚核心能 技术开发能力、产
以为外部所界 技术面对
力（范围 品创新能力等
定或识别的资 面的交流
经济能力）
源
暗示型资源 难以为外部识 面对面的 核心能力 价值工程改善能力、
别、复制和轻 交流
（持续发 团队活动、先进的
易学习的资源
展的能力）企业文化、柔性化
战略等
从企业战略制定的形式看，在一定时期内企业战略的形成是有一定方向性的，即企业在决策战略时往往是围绕某一重心来开展的。具体讲，我们认为企业的发展战略在一定时期可能会围绕三个层次展开，一是公司层次的发展，这常常反映在企业在试图扩大自身的事业领域特别是经济环境剧烈变化而产生新的机遇时，而采取的一种全面变革型的发展战略，通常这种战略的目标是要就企业现有资源、流程和价值做出全面的调整，从而形成一种新的核心能力(Christensen and Ovendorf,2000)。Sull也曾指出很多以前优秀的企业之所以会在当今飞速发展的经济社会中失去优势，就是因为他们在面对革命性环境变动的情况下，未能从战略框架、流程、关系以及价值上做出及时全面的对应(Sull,1999)。第二个层次是事业层次的发展，通常它不仅仅停留在技术上的开发，而是通过技术和各种资源的灵活运用以新市场不断开拓、产品线不断扩展的形式寻求某一事业领域的持续发展，显然，事业层次的战略与企业层次的战略最大的不同是前者侧重的是一种局部的资源运用和调整，并在某一领域取得优势突破，而后者则从整合的角度对资源的取得、运用进行变革性的重新安排，并试图在企业整体价值上寻求突破；另外一种战略形式是产品层次的战略，它关注的是运用一定的资源力求在某一产品的生产上取得更高的绩效，或者拓展某一特定的产品市场，从而实现竞争上的优势。
在基于上述理论假定之上，我们认为企业之间双方所拥的资源类型和企业战略发展的焦点决定了预期联盟中参与者的结构偏好，一方面从以资源为基础的理论看，参与者必须考虑联盟的结构既能从其他成员中获取有价值的资源，同时又不能丧失自身资源(Das,Teng,2000)；另一方面，从战略行动的理论看，企业必须保证某种联盟的结构能实现既定的战略意图，或者说在一定的战略利益上去取得价值性资源。这两者的关系表现为价值资源的获取是战略目标实现的基础，而一定时期的战略目标又在一定程度上决定了资源获取的类型。具体讲，我们认为战略联盟的类型可以由不同的企业战略层次和资源类型来决定（见表2）。
表2 企业战略联盟的不同组合
首先是产品层次的联盟(Product Strategic Level Alliance:PSLA)，它可以被视为一种功能性联盟，这是因为其活动是围绕某种产品而非某一事业领域进行的。根据预期资源的不同，PSLA又可分为三类：一、市场型联盟(Market Alliance)，即联盟参与者所关心的是如何才能充分利用对方的市场优势——市场份额、人力资源或其他明示型资源。这类联盟实现的方式多为纯OEM贸易、适应性生产或为确保市场地位、格局稳定的种种协议，如价格同盟等；二、产品开发型联盟(Product Developing Alliance:PDA)，这类联盟主要的目标是综合利用联盟双方在技术和工程方面的优势，开发新产品，开拓新市场。这类联盟将随着其所开发出的产品退出市场（即产品生命周期的终结），或优势的丧失而告终；三、产品扩展型联盟(Product Expending Allince:PEA)，即一种以联盟双方的暗示资源（确切地讲是一种混合型资源，但是在某些方面更接近于暗示性，如在长期从事某种产品的生产经营中所积累的流程设置能力或市场拓展能力、价值工程改善能力等等）为基础，联合进行产品系列开发和市场拓展的战略联盟，显然这种联盟关注的目标已不再是单一种类的产品，而是扩展的产品组合，或者说是有关于产品深度发展的战略联盟。
其次是事业层次的联盟(Business Strategic Level Alliance:BSLA)，这种联盟是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远远大于PSLA，也可以看作是产品宽度的联盟战略。根据期望资源的差异，BSLA可以进一步被分解为事业开发型联盟(Business Developing Alliance:BDA)和事业扩展型联盟(Business Expending Alliance:BEA)两类。前者是双方在某一领域中在技术和生产工艺方面所结成的联盟，即联盟一方希望从另一方获得新技术、财务或生产方面的专业知识，并寻求某个事业领域的发展。必须强调的一点是BDA并非只关注某一种产品或技术的创新，而是倾力于某一个经营领域的技术和产品系列的创新，以迅速提高整个事业领域产品的竞争力，所以，从一定意义上看，这种混合型资源的知识含量要比产品层次时的要高的多。事业扩展型联盟(BEA)从合作的动机看，是立足于某一事业领域经营中所积累的经验、知识等战略资源，试图将这种资源扩展到其他事业领域，以达到核心能力扩散的效果。很显然，技术和工程方面的资源并不能完全满足这一类联盟的需要，这类联盟的预期资源属于暗示型资源。
最后是公司层次的联盟(Corporate Strategic Level Alliance:CSLA)，其目标是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。即企业联盟主要目标是利用合作伙伴所拥有而自身不具备的各种战略资源，如生产、经营上诀窍或独特的企业管理文化等，进入某崭新的领域，并带动整个企业的再发展或工程再造，从这个角度讲，双方目标是否具有一致性就成为企业选择合作伙伴的根本标准。这里需要明确的是尽管这种类型的联盟是通过双方暗示性资源的连结而形成的，然而并不是说这类联盟的活动中不存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协作等等合作形式，事实上，公司层次的联盟往往是由大大小小各种形式的合作所组成，只是相互之间具有有机的联系，通过一种共动效应(synergistic effect)实现企业价值的再创造。例如，OEM交易曾被广泛认为是企业实力较弱或对目标市场不清晰时的战略合作选择，它会随着企业实力的壮大，特别是自有渠道的建立而逐渐缩小，但实证研究发现OEM仍然是很多全球型企业的主要战略合作形式之一（如德田昭雄对佳能的研究，Tokuta，1998；宋华等对东芝的研究，Song & Hu，2000），这是因为如今的OEM交易已成为合作方相互沟通，以及有效连结的主要手段之一，某些方面的OEM只要能促进整个企业网络的建立或价值实现，那么这种OEM不仅是有必要的，而且能成为企业核心能力的一个重要组成部分。（注：笔者曾将这种OEM交易称之为战略的OEM（见Song & Hu，2000），此外，从最近世界企业的发展看，还出现了反向的OEM交易，即以弱者品牌销售强者产品的交易，有关此方面的问题我们将另外行文研究。）
战略联盟的动态发展机制与轨制结构
上面我们对战略联盟进行了分类，描述了各种类型联盟的特征。但是，即便如此仍然无法全面地、动态地揭示联盟可能给企业带来的影响。实际上，在联盟内部存在着一种由人、行为以及管理过程三种要素相互作用形成的动态机制，对这一机制的研究将为人们深入探究联盟的内部管理提供一种方法和视角。
首先就各种联盟形态的内在发展看，不同类型的战略联盟生命周期长短不等。每一种战略联盟都有其自身的生命周期，并随着战略目标的实现、经营活动的日益成熟而不断变化。考察联盟的生命周期有利于理解联盟边际收益的变化。规划(visioning)和评价联盟的效用和所应持续的时间是联盟生命周期管理的一种重要方法。很多实证研究表明联盟的相对效用和寿命是其制度安排形式的函数，随着联盟层次的提高以及预期资源属性的改变，联盟的寿命和效用也相应的延长和提高。这是因为联盟要取得成功，首先要求双方必须有结成联盟的强烈愿望，联盟和预期资源的层次越高，商业机会也就越多，结成联盟的要求也就越迫切。这就是为什么很多单纯市场型联盟总是短期的，而技术型的联盟具有长期性的特点。在联盟生命周期的管理中，必须强调的一点是合作双方以某种简单的方法分别对联盟的效用和生命周期进行评价，如果双方的评价存在分歧，这种分歧将会转变为双方行为趋向上的不一致，从面引起联盟双方的矛盾冲突，所以，成功的战略联盟总是表现出寻找那些与其有相似目标（长期目标或短期目标）的企业结成联盟。从另一个角度看，联盟的周期性也为我们判断合作行为的绩效提供了一个思路，即我们所说的“战略联盟的失败”并非以战略联盟所持续时间为标准，一些学者认为可以以时间为标准衡量联盟的成败，但是他们忽略了合作的层次和预期资源在联盟中所起的作用，例如，一个产品开发型联盟(PDA)或市场型联盟(MA)可能很成功，但是其寿命不可能很长。决定联盟成败的关键是联盟双方是否能对联盟作出正确的期望和评价以及双方的目标是否一致。另一方面，站在一定时点上，很多企业并不是只能形成一种单一形式的联盟，而是同时结成多个不同类型的联盟，联盟组合是企业追求竞争战略合理化的产物，它与企业的产品组合一样，使企业的经营呈现多样化的特征，提高了市场经营的灵活性。
如果说以上我们是从联盟的静态形式探求内在的动态特性的话，那么战略联盟本身还具有不断演化、变革的趋势。从表2不难发现联盟实质上是一种经营活动和人际活动相互作用、相互影响的动态过程，其目标是实现双方对预期资源的共同要求以及双方共同的利益目标。在这种相互作用的过程中，会产生一种绩效累积的作用，并具有路径依存(path dependence)的特点。也就是说，企业在选择联盟战略后，随着合作行为的不断开展，以及战略资源获取的情况和所产生的绩效，会对以后的合作行为和预期产生影响，并使企业进一步修正相应的战略，这也就是Hellen等学者指出的“社会交换过程是时间依存的，交换关系具有历史性，前期交易的绩效为后来的相互行为提供了制度性的框架”（Hellen等，1991）。显然，这里绩效累积或路径依存的关键是战略资源的持续发展性或能力的扩散性，亦即我们认为成功的企业战略联盟存在着从低到高（如产品层次到公司层次）、从短到长（如市场联盟到整合联盟）的发展途径，这是因为从竞争力的性质看，核心能力是一种蓄积的能力，是一种长期经验和战略资源的沉淀，没有经过长期积累过程的战略资源往往是不稳定的。例如，产品扩展型联盟的发展可能会逐渐向事业开发型联盟或事业扩展型联盟发展；事业扩展型联盟的持续最终会产生整合性联盟等等，但是无论怎样的演进形式，都是因为合作企业从此前的联盟中获得了相应的战略资源，并使这种资源的结合能产生关系性准租(relational quasi-rent，这个概念最早是由美籍日裔经济学家、斯坦福大学教授青木彦昌(Aoki)于1988年提出），并使这种利益为联盟各方分享，在分享的同时再形成新的、更高的战略性资源，所以，我们常常可以看到当双方以前有相互合作的经历时，战略联盟更容易取得成功。从这种意义上讲，企业的任何战略资源都不是静态、固定的，如暗示性资源的价值也是相对于战略层次而言的，它也在联盟的不断推进中得到发展，相反，如果这种资源的发展性出现停滞或能力已不具有扩散性，联盟将无以为继。事实上，上述假定与日本著名经济学家浅昭万里(Asanuma)的研究结论是一致的，他在研究日本部件供应商与汽车生产商的关系时也发现，企业间关系的存续期间和凝聚性与关系性特定技能（注：关系型特定技能(relational-specific skill)是由浅昭万里于1989年提出来的，他指出关系性特定技能是一种能有效反映下游企业需求，而为上游企业所具有的能力，是一种企业间关系发展的产物，它包括两种形式的技能：一是在与成品厂商的交易中所累积的知识；二是开发产品的知识与技术诀窍(Know-how)。在他看来，关系性特定技能是有不同形式的，他将之区分为X[,1]、X[,2]、X[,3]和X[,4]，详细内容见Asanuma 1989。）的程度（表现为贷与图部件到承认图部件的转化）呈正比例关系(Asnuma 1989)。
战略联盟除了其发展的动态外，还有一个很重要的问题需要进一步研究，即联盟的规制结构及其动态性。从战略联盟本身的形成动因看，战略联盟强调的是一种自我实施的协议(self-enforcing agreement)。这是因为它不仅在交易成本上具有较大的优越性，而且因为其灵活性（及时应变）以及对交易各方相互默契、理解与期望的依赖，而有利于我们在上面所说的战略资源的持续发展和企业能力的扩散。但是，自我实施机制作为一种有效的规制形式，随着内部结构的差异，运作机理也不尽相同。进一步讲，自我实施机制内部又可以区分为正式的维护装置(formal safeguard)和非正式的维护装置(informal safeguard)两种。正式的维护装置是一种经济上的人质投资，它是通过结合交易者之间经济上的激励来控制机会主义(Klein 1980)，这种人质资产既可能是财务上的投资（如资本、股份等），也可能是特定资产的对等投资，由于这种资产在联盟体下能产生超额利润，因此，正式维护装置的建立是经济上价值增值的最初动因。非正式的维护装置与前者不同，它有赖于个人的信用或声誉，通过内涵一定的质量信息（如能力、资源等）来保障关系性交易的延续，因此，属于一种虚拟投资。总体上讲，非正式维护装置较正式维护装置更容易产生关系性租金。例如Spekman等学者提出正式的协议为战略联盟提供了制度性的框架，然而，非正式的协议才是巩固联盟的黏合剂，这种沟通形式使个人信息的传播、人与人之间的个人交往成为可能，同时，它是以个人的信用和责任感为基础建立起来的，反过来又强化了个人信用和个人的责任感，从而保证了交易形式的稀缺性(Spekman et al,1998)。
但是，非正式维护机制的建立往往也有很多条件，它不是由主观因素所能决定，所以，我们常常提到“有效规制”概念，就是指在预期能力的稳定实现条件下，不同的交易关系所匹配的规制结构是有差异的。事实上，任何自我实施机制都不可能完全排除正式维护装置，信用机制有时作用十分有限，单纯强调非正式维护装置的作用往往会陷入“信用矛盾”(paradox of trust)。具体讲，信用在现实经济活动中呈现出三种状态：一是“契约信用”(contractual trust)，即参与者能严格遵守相互间所达成的协议；二是“能力信用”(competence trust)，即在交易关系中，参与者之间产生一种相互限定的期待（如对技术、经营等方面的特别要求）；三是“商誉信用”(goodwill trust)，即交易各方存在着一种非限定性的期待(Sako 1997)。我们认为信用的这三种形态与战略资源的特性是相对应的，并且决定了的相适应的人质资产（即正式维护装置）的投资（见表3），“契约信用”主要是相对明示型资源而产生的资源获得的信赖，往往它依赖于较高的人质资产的投资（如资本的相互投资、建立合资企业等），因为对于联盟交易各方来讲，只有以一种明确的形式将交易各方联系起来，才能在遵循一定的合作契约条件下将战略资源结合起来，否则便失去了信用赖以发挥作用的基础；而“能力作用”存在着一种限定性的期待（对混合资源获取的要求），它需要一定程度的非人质资产的投资（技术的投资等等），这种信用不仅使投资成本下降，而且激励价值创造的动因要更广泛，所以它要比前者产生关系性准租的余地大的多；到“商誉信用”阶段，交易合作者期待的是积极开拓新市场机会等形式的非限定性行为（即暗示型资源），主导这种行为的关键是交易各方所蓄积的知识与诀窍，因此，各种虚拟形式的投资（人力资产的投资、文化的投资等）是商誉信用维系的基础。由此可见，不同的战略资源以及不同的信用形式对正式维护装置和非正式维护装置的要求有很大差异，资源的价值越低、信用程度越低，正式维护机制的比例越大，相反资源价值越大、信用发展越高，非正式维护装置将发挥主导作用。当然，与能力的扩散性相关，资产的投资也具有累积效应，从而随战略层次和时间的变化，规制结构也会发生改变。最初的特定资产投资会对以后的投资发生影响，这种影响反映在初期投资能对交易各方知识、信息的共有化以及资源结合产生作用，而这种作用的结果又反过来影响了进一步的投资，这也就是信用机制的因果模糊性(causal ambiguity，酒向真理的研究也表明，日本汽车商与供应商之间的“商誉信用”是在培育发展与能力相对应的信用过程中逐步形成的(Sako 1991)。因此，综合上述因素，我们可以认为作为调节联合行为和交易关系的规制形式，自我实施机制是关系性特定资产投资（即人质投资和虚拟投资的总和）和战略资源、时间序列的函数，有效的规制结构要保障战略绩效的稳定实现，因此并不是一个静态的概念，而是不断发展变化。
表3 战略联盟不同形态的规制结构
中国企业战略合作行为的实证分析
20世纪90年代中期以来，在我国企业的经营行为中一个很显著的变化是战略联盟已成为企业发展战略中的一个必要组成部分得到广泛的关注和应用，从而使合作营销成为一种新型的企业管理经营理念。从中国企业战略联盟的形成动因看，企业间的合作不再是一种被动应变的行为，而是作为对日益激烈的竞争性的市场或企业发展机遇的一种战略上的主动选择。具体讲，以前的各种合作行为（如合资、合作企业的组建等等）都是立足于国内企业无论在技术上还是在市场经营上都缺乏应有的实力，而通过与国外企业的合作来实现经营机制的转变这一目标上，因而不具有真正意义上战略联盟所必备的战略资源，也无法谈起战略联盟成为企业战略发展的重要手段。但是，从最近的企业合作行为来看，合作已经成为企业在较短的时期内，迅速占领或维系市场，提升合作各方能力的一种战略上的行为。这可以从以下几个方面体现出来：
首先，战略联盟的形成多发生于产业结构急剧变动、竞争十分激烈或一些新型的市场领域中。从产业组织的角度看，企业的战略选择往往是其所处的产业结构或产业中各种竞争力量的对比中形成的(Porter,1980)，而且从产业结构对战略选择的影响看，技术或竞争的非连续性会产生企业组织的重组、企业学习和战略能力的响应(Bettis and Hitt,1995)，而战略联盟或网络组织的形成恰恰是产业结构变革、竞争白热化或市场环境突变的一种战略上的反应，因为它能够保证企业在这种急剧变化的环境中，低成本、有效地获取各种资源，并迅速提升企业的核心能力(Achrol and Kotler,1999;Christensen and Overdorf,2000;Sull,1999)，因此，考察企业行为所发生的产业特性或竞争状况能间接地反映企业的战略动向与意图。从近来我国企业战略合作发生的领域看，主要集中在高度竞争性市场（如家电行业、航空行业、食品饮料行业等）、潜在竞争性市场（如通讯行业等）和一些发生在产业融合过程中所产生的新型市场（如电子商务领域等）。这些市场所反映的一个共性是我国企业正处于国内和国外双重竞争的压力，从国内的竞争格局看，经过前一阵规模经济的发展，产业市场开始出现成熟，初级形式的竞争（即依靠价格、成本的竞争）已愈演愈烈，例如，北京世纪蓝图市场调查公司发布的一项中小企业市场营销情况调查显示超过8成的企业认为当前的市场竞争剧烈，认为竞争态势“已经稳定”、“相对稳定”和“不稳定”的企业约各占三分之一。对于市场进入的障碍，50.8%的受访者认为“竞争者可自由地进入市场”，38.8%的人认为“竞争者可以进入市场但要付出代价”， 10.4%的认为“进入市场的障碍极大”。对于市场退出的障碍，56.4%的受访者认为“竞争者可自由地退出市场”。竞争者进入与退出市场的成本不高显示市场壁垒较低，一方面说明中国市场的开放性，另一方面说明市场中依靠技术或管理确立竞争优势的企业尚不多，市场仍处于竞争的初级阶段；从来自国外的竞争压力看，在加入世界贸易组织这个大的背景下，我国很多产业的企业面临着相当大的生存危机，一方面尽管在生产的规模性上我国的企业已取得了相当大的提高，但是在销售额的规模上距世界性的企业还有很大的差距，例如，1994年，我国500家最大的工业企业中销售收入超过10亿元的为343家，50亿元以上的53家，100亿元以上仅为22家，500家最大的工业企业销售收入合计为12986亿元，尚不及美国通用汽车公司一家的销售收入；除此之外，在技术方面我国还存在着很大的差距，诸如在家电行业，明显存在产品更新换代慢、电子化水平低、新材料应用落后等问题。因此，在这种双重压力的趋势下，只有加强企业之间的合作，才能在较短的时间内弥补企业竞争力上的不足，并通过战略资源的相互连接，产生新的企业能力。正如乐百事集团总裁何伯权在谈及乐百事、娃哈哈与法国达能公司的战略合作时所指出的，我国企业“过去十年几乎完全靠自身积累滚动发展，尽管以其稳健和高速发展赢得了世人的关注，但面对国内外巨大的市场机会以及竞争对手逐步国际化的趋势，那种传统的‘有几粒米吃几碗饭’的投资策略已显得保守，加速国际融步伐势在必行……与外国企业相比，中国企业的经济实力的确相差悬殊。如果企业没有足够的经济实力和资金支持，如果不能迅速提升自己的规模和实力，一旦出现危机就可能一蹶不振”。对于新型的市场领域也是如此，合作可以带来“1+1＞2”的联盟效益，从而使相对弱小的中国信息技术企业有能力面对日益激烈的国际化竞争格局（《互联网周刊》，2000年5月24日），由此不难看出，战略联盟已经成为我国企业应对市场与竞争变化的重要手段，并且为我国企业所广为采用，这无疑是中国企业在经营和管理理念上的重大变革。
其次，考察我国最近的企业战略联盟不难发现，在联盟战略急速发展的同时，联盟的形式出现多样化、联盟的范围开始国际化、战略资源的层次也在逐步提高。如果用我们在前面所构造的联盟框架来看，我国企业之间战略联盟除了市场型联盟（即价格同盟、市场开拓性联盟）外，开始向产品开发型联盟、产品扩展型联盟以及事业开发型联盟发展，诸如娃哈哈、乐百事与达能的联盟以及网络企业之间的联盟都已经发展到相当层次的高度，亦即联盟所要实现的目标已不仅是产品、技术的开发，而是事业的不断拓展。尽管从总体上看，真正意义上的整合型联盟尚不存在，但是，已经可以看出这种不断发展的动向。这种动向表现在联盟的构成呈现出了两大特点：一是联盟的构成出现以大公司为首，参与企业事业领域较广的趋势，即符合了强强联合的要求，而且战略资源获取的范围在扩大，这一点可以从信息家电产业中的两大联盟体——维纳斯阵营和数字机机盒阵营的构成中反映出来（见表4）；另外，目前企业的战略联盟开始出现从国有企业间的联盟转向与全球性企业之间的联盟，即从全球范围内寻求战略资源，这一方面反映了我国企业的联盟战略在向纵深发展，另一方面，也体现出中国企业的能力在稳步提高，亦即所拥有的战略资源开始为国际企业所认同。
表4 信息家电产业中的两大联盟及其构成情况
以上我们从联盟发展的实态揭示了中国企业的合作行为特点，在充分认识到联盟战略在我国的发展成效时，也不能不正确认识到目前战略联盟在运用中所面临的问题。从我国企业发展的现有情况看，发展战略联盟一个最大的问题是企业的战略资源，特别是混合型和暗示型资源的缺乏，这样无疑限制了战略联盟的顺利发展，亦即企业战略资源的匮乏不仅使企业不可能从较高的层次（如事业型的联合，甚至公司整体型的联合）迅速提高企业的核心竞争力，而且也难以对现有的联盟进行合理的控制。而产生这种情况的原因主要有两点：一是整个行业缺少真正龙头企业，没有抵抗风险的能力。我国的很多产业从20世纪80年代末起步到现在已有十多年时间，进步也相当快。从本质上看，虽然有些产业内部出现了企业之间的差距，如家电业中已经有第一、第二集团的区分，但差距尤其在技术上的差距不大，基本上还在同一起跑线上，同质化竞争十分严重。这一点可以从最近空调行业和彩电行业持续不断的价格战中得到反映，而由一些大生产商所倡导的价格同盟，更是十分脆弱，像空调产业的价格同盟仅仅维系了十天，而目前谈论最多的彩电价格同盟，刚刚形成便出现了崩溃的征兆，一是面临着上游企业的强烈抵抗（即彩管厂家的抵抗），二是受到了来自下游企业的夹击（即商家的抵触），三是联盟体内部也出现了违反协议的迹象。显然，产生这种状况的根本原因在于我国现有的企业尚没有确立其技术上、经营管理上的绝对优势，例如，据有些学者测算制造业的平均增殖率美国和日本分别是49.1%，42.4%，而我国只有26.2%，相差24个百分点和16个百分点（吴照云、胡大立，2000），此外，像家电、计算机等产业都面临着我国企业不拥有主要部件技术的问题，因而在这种状况下企业就不可能拥有战略联盟所要求的战略资源，联盟无论从连结的形式还是规制结构来看，都注定是不稳定的；二是从企业战略发展的动机来看，我国企业仍有片面追求规模的毛病，对规模经济有一种误解，认为规模越大越好。事实上，在一定时期，市场总需求是有限度的，如果都在低层次上拼命扩弃规模，最终只能导致严重的供大于求，而另一方面，市场总是有高、中、低档之分，但很少有企业想到从品质、技术、档次上与对手拉开差距。所有这些无疑都成为战略联盟发展中的问题。从战略联盟的组合和动态机制来看，中国企业首先需要做的是迅速提高企业的亚核心能力，即技术开发能力和产品创新能力等，逐步发展各种形式的产品开发联盟、产品拓展联盟或事业开发联盟，再逐步向事业拓展联盟或整合联盟发展，这是因为通过前面的理论分析我们可以看到战略联盟形式的发展实际上是战略资源提升的过程，也是知识和企业能力不断蓄积的过程，因此，对于我国企业目前最重要的是在巩固基本能力的同时，迅速形成亚核心能力，通过产品层次或事业层次的联盟形成的关系型准租，当然，这样讲并不是说我国目前绝对不可能形成事业拓展型联盟或整合型联盟，而是说这种类型的联盟是不可能在我国目前占企业战略的主导地位，即便出现如果缺乏必要的资源也会很快破裂。对于我国企业发展战略联盟，还有一个问题是值得关注的，即联盟的管理和规制结构的设立，战略联盟不仅是形成的问题，更在于合理的管理和绩效的实现。从以上对我国发展战略联盟形式的分析中不难看出，目前在联盟的管理中，正式维护装置的投资要相对大些，具体讲，人质性投资的比例较大，这是与战略资源，尤其是暗示性资源缺乏紧密相关，至于非正式装置，目前的重点应该是能力信用的培育，只有立足在上述现实上，才能真正发挥战略联盟对我国企业发展的促进作用。
小结
通过上述对战略联盟形态、规制结构和动态机制的研究，以及中国企业战略联盟发展情况的分析，我们可以形成以下看法：
(1)此前的学者曾从各种角度研究过市场和技术性的战略联盟，但是这些分析都受到了一定时间和特殊性的限制，未能充分对联盟多元化的发展形态给予关注。为了说明这一点，我们以联盟的组织层次和预期资源为变量，将联盟划分为3个层次6种类型，不同类型的联盟表现出不同的效用和生命周期。同时，战略联盟的分类也为我们解释为什么大多数联盟持续时间都很短，为什么联盟参与者的战略目的会随时间而改变提供了一种视角。此外，联盟组合表现出金字塔似的结构，即MA和PDA最常见，PEA和BDA次之，而IA和BEA最少，这些都是与战略资源的性质密切相关。
(2)与以往的某些研究不同，我们认为不能以企业的规模大小来判断联盟的合理性，我们认为联盟是否顺利进行一是有赖于企业所拥有的战略资源的性质，二是建立有效而合理的规制结构，所以，大型企业和小型企业也可能形成有效的战略合作。但是，企业之间战略资源的差距越大，联盟越不稳定，同时要求较弱的一方投资有更多的人质性资产，即专用性投资越大。
(3)战略联盟应该确立某种机制，使联盟在发展过程中能够对外部环境和企业目标的变化作出快速的反应。Spekman认为联盟双方就联盟的战略方向以及各方所应承担的责任等问题交换意见的坦诚程度，是判断联盟健康状况的重要标准(Spekman,1998)。预期资源具有暗示性特征的战略联盟较其他战略联盟更稳定，持续的时间更长，但是，这并不是说它们不需要定期进行自检，相反，预期资源的层次越高，自我检查应越频繁，这主要是因为资源的暗示性使联盟更难于实现或维持。
(4)近几年来战略联盟已经成为我国企业战略发展的重要手段，但是从根本上讲，要想积极发挥战略联盟对企业发展的促进作用，首要的是迅速培育我国企业的亚核心能力，在联盟的形式上，要积极向产品开发型联盟、产品拓展型联盟或事业开发型联盟发展，与之相对应，确立起以人质投资为主、能力信用育成为辅的有效规制机制。
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