基于心理契约的饭店员工流失控制策略，本文主要内容关键词为：契约论文,饭店论文,策略论文,员工论文,心理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪60年代，以Rousseau为代表的一批学者已经发现在员工与组织的相互关系中，除了正式的雇用契约规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，并称之为“心理契约”(psychological contract)。大量证据表明，心理契约对于员工的工作投入、工作绩效、工作满意度及对组织的忠诚感有着重要影响(Guzzo,Noonan,& Elron,1994; Robinson,1996; Robinson& Morrison,1995,2000； Robinson & Rousseau,1994; Turnley & Feldman,1999,2000)。并有调查表明，员工主动切断与组织的经济契约关系(即主动离职)，极大程度上是由于心理契约被违背(Robinson,1996; Robinson & Morrison,1995; Turnley & Feldman,1999)。
据中国旅游协会人力资源开发培训中心所做的一项调查显示，1998—2002年的5年来饭店员工流失率分别为25.64％、23.92％、24.2％、22.56％、23.41％，平均达到23.95％，大学生员工的流失率更高达70％以上(陈铭杰，2004)。高人员流失率(尤其是优秀人才的流失)给饭店带来服务质量不稳定、人力招聘和培训成本增加、影响企业形象、不利于企业文化的形成等种种负面影响，如何稳定饭店员工队伍成为困扰目前我国饭店业发展的一个重要问题。不少学者对于饭店员工的流失问题进行了研究(邹益民，陈业玮等，2002；刘文，2002；陈雪琼，邱桂连，2004；李水凤，2004)，但以往的研究主要是从薪酬、工作强度、晋升机会、培训和管理等各个分散的因素中去寻找原因。笔者则认为以上种种因素的不足或缺失，都最终反应在员工心理契约的破坏上，进而导致员工的主动离职。因而，从员工心理契约的角度出发，更容易对员工流失现象做出本质的、系统化的分析。由于饭店员工在构成上的特殊性、复杂性和员工流失类型的多样化，本文将从饭店员工心理契约的特殊性分析出发，在研究不同流失类型与心理契约之间关系的基础上，提出饭店员工流失控制的对策建议。
一、心理契约与员工行为
(一)心理契约的含义
心理契约有狭义与广义之分。广义的心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和(Levinson,1962)，包括员工个体水平和组织水平的2种期望。狭义的心理契约是组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统(Robinson,Kraatz & Rousseau,1994; Rousseau,1989)。由于广义心理契约中，组织对员工的心理契约的难以确定性，当前众多关于心理契约的研究都是以狭义的心理契约为研究对象。在本文中的心理契约也限于饭店员工对于饭店的单向心理契约。
(二)心理契约的类型与特征
Rousseau(1995)从雇员与雇主契约期限是“长期的”还是“短期的”，以及绩效要求是“明确界定的”还是“没明确界定的”两角度进行分类，把心理契约划分为交易型(transactional)、关系型(relational)、平衡型(balanced)和过渡型(transitional)4种类型。根据Rousseau的研究，不同类型心理契约的特征为：交易型的有限性和短期性；关系型的稳定性和忠诚性；平衡型的内外部职业发展机会和动态的绩效要求；过渡型的不确定、不信任和破坏性。
心理契约与经济契约相比所具有的独特性主要表现在：心理契约具有主观性、综合性和动态变化性的特征。
(三)心理契约违背与员工行为的变化
心理契约作为员工对于企业的义务的一种信念，势必成为员工对于组织行为进行评判的一个标准，且其评判结果将导致他对现有的行为进行调整。如果组织的某些行为与员工心理契约中的信念不相一致，就形成了心理契约的违背。当心理契约的违背被员工所感知，员工则会采取积极或消极的应对方式。在存在外部就业困难等情况下，员工通过忍受并不断减少自己的组织公民行为来应对的方式称为“沉默”；当员工积极采用与组织沟通并设法改变现状时，称为“表达”；部分员工也可能采用过激的方式损害企业的利益，即“忽视”的方式；而最后的手段则是“退出”，即员工主动中止与组织的经济契约关系，也就是企业中的主动离职(刘燕，2002)。这种离职则往往被企业视作“员工流失”。
Robinson,Kraatz,Rousseau(1994)研究考查一些毕业生的第一次工作经历和与之相伴的心理契约发展情况时发现，两年内半数以上的员工(55％)报告说他们心理契约中的一项或多项内容被违背。这一现象和毕业生的高流失率直接相关。因此，在研究饭店员工流失原因及其控制方法时，应该着重于他们的心理契约特征及控制他们对心理契约违背的感知。
二、饭店员工流失的心理契约分析
(一)饭店员工类型及心理契约特点
饭店中提供的岗位类型复杂多样，这使得饭店内不同员工的心理契约呈现较大的差异性。如表1所示，依据不同岗位员工知识水平、技能水平和未来职业发展方向的不同，本文将饭店员工类型及其心理契约特征做如下的划分：
表1 饭店员工类型及心理契约特征
员工类型
心理契约特征
临时工服务员 典型的交易型，内容仅包括经济收入。
员工一般操作员工 特定时期内的关系型特征，内容主要是工
资福利、工作强度和工作环境。
技术(能)型人才
多属于平衡型，经济收益、工作成就、职业
核心 发展等要求共同发展。
员工管理储备人才 倾向于关系型，但不稳定，对于培训、发展
机会方面要求更多。
平衡型或关系型，贡献和收益的匹配、工
管理人员 作满足感、权力和责任等成为心理契约的
主要内容。
资料来源：本研究提出。
第一，临时工服务员。饭店为了满足其季节性的佣工需求，一般会采用临时雇佣员工的方法，这种临时雇佣多集中在低知识水平和技能层次的操作人员上，因此称为临时工服务员。由于饭店和员工双方都十分清楚地认识到雇佣的短期性或者说是临时性，因此，心理契约属于典型的交易型。在心理契约内容上，以组织应该为其提供的经济利益(主要是工资)为主，而对于其职业发展等方面的要求几乎没有。
第二，一般操作员工。主要指饭店前后台里一线员工中技能水平比较普通的一部分。这部分员工由于知识和技术水平同样较低，可寻找到的不同类型的职业机会较少，因此，倾向于在一定时期内的稳定工作。他们心理契约中的主要内容除了工资和福利的重要内容外，还包含了工作的劳动强度、工作环境等内容。
第三，技术(能)型人才。饭店当中某项技术(能)特别突出的员工，包括服务能手、技术岗位工人等。这些员工由于技术(能)水平较高，外部的职业机会有了很大增加，且其职业发展主要是在原有技术路线上的发展。其心理契约的类型很大程度上取决于他们所获得的信息和交流程度。如果他们所得到的信息认为外部提供的职业机会更好，其心理契约中交易的成分就越多。另一方面，技术(能)型人才心理契约内容中对于经济收益有比前二者更高的要求，但经济收益在整个心理契约中的作用力有所下降。心理契约中，增加了对于工作成就、职业发展和尊重度等方面的要求。
第四，管理储备人才。主要是饭店当作未来的管理人员而招聘的人才，主要由大学毕业生组成。这些人才知识水平较高，经验水平和当前技术(能)方面尚不足，但未来的发展空间较大。由于年轻且对于自己的未来有很多设想和期望，故对职业发展等方面的要求甚至重于经济利益。他们希望能在饭店里完成其职业生涯的探索和建立，所以心理契约的开始具有关系型特征。但比较容易受到打击，也容易受到很多的外部诱惑。
第五，管理人才。指饭店中具备一定管理能力、拥有较多管理经验并处在管理岗位上的人才。由于饭店业目前存在管理人员短缺的问题，管理人才是饭店人才市场上最抢手的人才类型，他们有大量的外部职业机会，也是员工中比较不稳定的部分。他们的心理契约内容则主要由贡献和收益的匹配、工作满足感、权力和责任等组成。
前两类员工的可替代性比较强(指可以比较容易找到替代的人员)，往往在饭店方不受太多的重视，很难进入饭店人力资源的核心，成为外圈员工。因此，这两种类型的员工不成为员工流失的关注重点。后3种员工，由于对饭店的服务质量、经营管理及未来发展有更为重要的影响，因此成为饭店的核心员工。这类员工的流失，对于饭店来说是更大的损失。因此，是饭店员工流失问题的主要关注对象。
(二)饭店员工流失的类型及心理契约原因
如图2所示，本文认为从员工类型及流失时间2个维度出发，能把饭店不同的流失类型进行更有效、更清晰的概括和剖析。其中员工类型是指表1中所提出的3种核心员工类型；流失时间则是指员工进入饭店工作一直到流失将要发生所经历的时间长短。为简化分析，本文主要根据饭店员工流失率的高低将其分成试用期、1—2年和5年3个时期。
附图
图2 饭店员工流失的分类模型
资料来源：本研究提出
如图2所示，技术(能)型人才最主要的流失发生在试用期和在职较长的时间(5年)之后。在试用期的离职多由于技术型人才感觉自己付出的努力和饭店所给予的回报之间的不对等而造成。因此被称为“收付失衡型”危机。二者之间之所以会出现失衡，主要因为饭店的考核和薪酬往往是在新老员工之间采用同等标准，但显然老员工要比新员工更容易达到标准，因为他们对于标准和工作都更为熟悉。技术型人员的第二个危险期是在饭店工作了很长一段时间后(5年左右)。这次的离职主要是因为认识到在一个饭店中该项技术已经达到了顶点，而且在薪酬和职务上也不会再有好的发展了。因此，可称为“发展停滞型”危机。
管理储备人才的主动离职期集中在工作1—2年的时期。他们的离职往往由于饭店所承诺的(有时候是他们自己所期望的)职位升迁没有真的发生，感觉自己受到了欺骗，或者认为在饭店里不可能有提升和发展。因此，可以被称为“升迁危机型”。可以看出，这种危机，与管理储备人才在其心理契约中将职业生涯发展放在核心的位置上是有密切关系的。
管理人才的主动离职的首先集中在试用期的“环境失衡型”危机发生时。由于环境的更换，原有的工作方式也许得不到认可，新的人际关系给工作带来很大的阻力，最终使得他/她的绩效不能很快得到提高，达不到自己的预期，产生失败感和失落感。另一个主要危机来源于“工作倦怠”。当管理人才在一个饭店里的时期比较长，业绩比较稳定但没有大的突破，工作就慢慢开始显得缺乏变化，让人失去热情。他们期望能通过环境的变化，重新燃起对工作的热情。
当然，一个员工所属的类型也并不是永远不变的。技术型人才有可能向管理人才发展，管理储备人才也会发展成为管理人才。所以，图2仅分析同一员工在饭店中的角色没有发生变化时的状况。
三、饭店员工流失控制的对策
如上文所析，饭店员工流失的类型复杂，其流失的控制不能采用统一的方法，应该根据不同类型员工流失的主要心理契约原因，进行有重点的心理契约管理。
第一，正确区分“核心员工”与“外圈员工”。要注意在员工的工作考核、培训等工作的过程中确定不同员工的发展潜力及其对本饭店的重要性，从而保证将有限的时间、精力投入到相对重要的核心员工的身上，把该留的人留下，让该流动的人流动起来。
第二，制订“导师”制度，对不同类型员工的发展变化进行引导。对于技术型人才，配给高级技师，提供专业技能晋级的机会，从而保证让此类员工能够凭借技术的提升在饭店内外都获得更多的职业发展机会，然后通过动态的绩效考核促进平衡性心理契约的形成。对于管理储备人才，可以通过“职业导师”，对其个人发展进行有效的引导，并在发生困难的时候提供有效的帮助。对于管理人才，提供“职业沟通伙伴”，从而能对管理不断提出新的问题和思考，避免工作倦怠。
第三，进行“双通路”型薪酬体系的设计。在传统的饭店中，员工只有从操作员工走向管理员工，才能获得尊重和经济利益上的提升。但是，饭店中管理岗位有限，更多的工作需要操作型人员来完成。这往往使得操作型人才在饭店中没有很大的发展空间。因此，饭店在薪酬设计上，应该注重“双通路”的设计，即员工不仅可以通过从操作到管理的跳跃来获得职业生涯的提升，也可以通过在专项技术上的不断进步来获得薪酬的提升。某些饭店里对服务员工进行技能等级评定，并给予相应等级的工资，这是一种进步。但更彻底的“双通路”要求突破“操作员工资不能超过管理人员”的老观念。
第四，在离职多发时期，有针对性的采取有效的“拉拢”手段。对于“收付失衡型”员工流失，要单独设立“新兵奖”，鼓励那些对于本饭店工作还不熟悉，但很有热情和潜力的员工，让他们感到虽然付出很多，但很值得。对于“升迁危机型”员工流失，如果饭店暂时还没有空缺的升迁职位，那么给员工一个具有挑战性的2—3个月的项目不失为一个很有效的办法。因为负责项目往往给人带来更大的责任感和成就感。对于“工作倦怠型”的管理人员的流失，则要通过工作的调整，使其丰富化；或通过给予更大的经营决策权，使其主人化。
第五，流失员工的“再招回”。摒弃“好马不吃回头草”的传统观念，关注离职员工，尤其是稀缺型员工离职后的工作情况，当有机会和需要时可以实行再招回。第二次合作时双方的认同程度将远高于第一次合作。