激励陷阱及避免对策研究——兼论国有企业激励机制的建立应注意的问题，本文主要内容关键词为：激励机制论文,应注意论文,国有企业论文,陷阱论文,对策研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1009－9794（2002）01－0038－02
给职工涨工资、提级应该是职工高兴的事，它的结果应该促进职工更加积极地工作，产生对组织的向心力。但实际上并不象人们想象的那么简单，有时候涨工资提级不但得不到职工的感谢，反而引起职工的不满。这种现象称为“激励陷阱”。激励陷阱对组织的发展具有很大的危害性，因此对激励陷阱的研究不但具有十分重要的理论意义，对我国企业改革，建立现代企业制度也具有十分重要的实际意义。
一、公平激励理论
“激励”从字面上看，是激发和鼓励的意思，在管理过程中，可把激励定义为调动人们积极性的过程。如果更准确地讲，激励可以解释为：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们的行为朝有利于组织目标发展的行为过程。激励是建立在人们需要满足的基础上的。一个人在某方面没有得到满足，向他提供满足欲望的东西，就可以对他产生激励。激励不仅有量的问题，而且也有度的问题，这个度不仅指某个人的报酬提升幅度，也有个与他人相比的比价关系。如果对某个人的报酬提升幅度大，但与他同条件的人进行比较，他的提升幅度较小，对他就可能没有多大的激励。美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）早在60年代就关注过这个问题，并提出了著名的公平理论。
亚当斯公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬与心目中的参照系比较。这种比较可用公式Q[,p]／I[,p]＝Q[,x]／I[,x]说明。
其中：Q[,p]是自己对所获报酬的感觉；I[,p]是对自己所付出的感觉；Q[,x]是对参照系的报酬感觉；I[,x]是对参照系的付出的感觉。
这里的报酬可能包括工资报酬、组织对其的承认和尊重程度、职位的提升、人际关系的变化及其心理上的报酬（如感到被承认，更安全，更快乐）等等。应该特别强调的是，这里的报酬和付出都是个人的主观感觉，都是客观事物经过主观地加工处理后所得到的印象。各人感知的精确度不同，各人判别的标准不同，因而对同一种报酬和付出可能会产生不同的感觉。这里的参照系可能是“他人”、“制度”、“自我”。“他人”可能包括组织中的其他成员以及朋友、邻居和同行，也可能是社会上其他行业的人，例如在我国90年代初社会上存在的“搞导弹的不如卖盐茶蛋的”、“拿手术刀的不如拿剃头刀的”等等；“制度”则包括组织中的报酬政策以及这种政策的实际运作，如国有企业的报酬及升迁制度与外资企业的报酬及升迁制度的比较等等；“自我”则是自己在过去的工作中所得报酬与付出的比例或自己想象中的应该得到的报酬与付出的比例。
虽然这样得出的报酬与付出的比例是非常不精确的，但个人的态度会大受其影响，比较下来无非会有三个结果：当公式中取等号时，个人会觉得自己的报酬是合理的、公平的，其心态就比较平衡；当公式中取小于号时，个人就会觉得自己的报酬低了，不公平了，因而就要求设法消除这种不公平，通常会要求增加报酬，如果不能做到，则会产生抱怨情绪，降低工作的积极性，用减少付出的办法来求得心理平衡；当公式中取大于号时，说明自己的报酬水平高于别人，对多数人而言不会构成太大问题，但研究表明也有一些人会去努力减少这种不公平。
二、激励陷阱的产生及表现形式
从上面的分析我们可以看出，对人的激励不仅在于报酬的绝对量，而且还要取决于报酬的相对量。只有绝对量的满足而没有相对量的满足，决策者就会掉入激励陷阱，也就是说，不管你付出多大的报酬，不但得不到预想的激励效应，反而使被激励者产生不满，降低其工作积极性。在一个组织内部，激励陷阱通常有以下几种表现形式：
1.在一个组织内部，对同能力、同资历的两个员工，如果只给其中一个提级加薪，对另一个就会起反作用。例如有A和B两个员工，一种情况是A得到提升加薪产生正激励，而B没有得到提升加薪，觉得自己变相受到惩罚，产生消极态度，如果B对组织的消极抵抗力与A对组织的积极作用力相等，对于组织来讲，该激励措施效用为零，即（＋A）＋（－B）＝0。若B的消极抵抗力比A的积极作用力更大，这对组织来说，就更是激励负效应了。
2.同一个组织内部，存在着两个系列的报酬及升迁制度，二者的比价关系不合理，也会出现激励陷阱。如在某单位内存在行政人员和专业技术人员两个晋级系列和津贴制度。在以下情况会产生激励陷阱：①两个序列相对应的级别不同工而同酬和同工不同酬；②在同条件下，其中一个序列报酬提升幅度大于另一个序列报酬提升幅度，致使原有平衡被打破；③两个序列在组织中的地位不同，甲是主体，乙是辅助，甲乙报酬却相同，也会产生激励陷阱；④同一序列内部报酬提升依据的标准不统一从而打破原有的纵向平衡；⑤一般来说，在一个组织内部，管理都是多层次的，越是低层，管理决策越简单，易于程序化，而管理层次逐级上升，管理决策就会越来越复杂。组织底层报酬提升幅度大于高层，也会出现激励陷阱。
三、激励陷阱的形成机理
首先，激励陷阱的根本原因不在于差距，而在于不公平。在改革开放之前，组织内部的分配基本上是平均主义的分配，不管能力大小，干多干少一个样，人们之间的收入没有什么差距，表面上看很“平等”，实际上是极为不公平的，因为不同人的实际劳动报酬比不同， 比如有A和B两个职工，A一天劳动5小时，B劳动10小时，但A和B的工资却是一样，都是10元钱。A的劳动报酬比是2元／小时，B的劳动报酬比是1元／小时。结果多劳动的人实际得到的少于他应该得到的，而少劳动或不劳动的人实际得到的多于他应该得到的。既然劳动5小时和劳动10 小时得到的都是10元钱，那何必劳动10小时呢？这样副激励就产生了。
其次，是客观事物本身运行规律所决定的。事物都是处于平衡到不平衡，然后再到新的平衡的发展变化中的，这是客观规律，谁也不可能否定。发展的过程就是打破旧平衡的过程，在这过程中一些既得利益者可能会丧失利益，而另一些人可能会成为受益者，如果受益者是社会的新生阶级，代表了社会前进的方向，那这就是一种正激励，是应该受到欢迎和支持的。但是，不平衡现象有的是不合理的，不合理就必然引起矛盾，产生混乱，从而对社会正常运行机制形成破坏。如在组织内部，个别有权势的人利用手中的权力为个人或小集团谋私利而造成的组织内部利益分配的不公平，对组织的发展必然产生不利影响。
第三，组织利益的唯一性与职工个人利益的选择性的矛盾。作为一个组织来讲，利益没有选择性，它只能努力地调动现有各种资源，为企业争取最大的利益。但是职工个人却有选择性，职工可以通过努力工作，从公司的良好绩效中获得好处，他也可以不为公司努力工作来达到他的目的，他可以通过跳槽到其它地方去达到他的个人目的。只要公司的激励力达到其财力允许的上限，但仍低于社会平均水平，就会出现组织内部“激不到”现象。如社会上有许多单位同等条件下的职工月收入是5000元，本组织职工月收入原来是2000元，现提升到3000元，对职工个人来讲，可能还是没有多大的激励，因为他认为他本应该得到5000元，提升后的报酬与他期望的报酬还存在较大差距。
第四，社会各部门的发展不平衡，造成人力资源的“选择空间”的存在，是一个组织内部激励陷阱产生的外部原因。只要社会各部门职工个人收入存在较大差距，职工个人收入低的部门就有可能产生激励陷阱。
四、避免激励陷阱的措施
首先，在一个组织内部要避免激励陷阱，最根本的是要建立一个公平合理的激励机制。对我国国有企业来讲，必须按照现代企业制度的要求建立合理的报酬分配制度和人事升迁制度。真正体现能者多劳、多劳多得的社会主义分配原则。除此之外，还必须处理好企业内部不同部门、不同工种和不同职务系列之间的关系。在处理不同职务晋级关系上，要做到不同系列之间同等级别晋级的同步性。另外，还必须考虑不同职工个人发展特点，采取相应的激励措施。
第二，在我国国有企业建立有效的激励制度还必须先杜绝工作现场的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬制度和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”（《管子·国蓄》）如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上，将是在国内企业成功实施公平合理激励机制的关键。
第三，现在还处于困境的国有企业，由于财力有限，职工最容易因攀比心理而对企业产生不满。要摆脱财力困境带来的激励陷阱，必须加大企业改革力度，要按现代企业制度的要求，重造企业治理结构。企业领导人必须善于为职工描绘一个美好的共同愿景。所谓共同愿景是指组织中所有成员发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命。真正的共同愿景能够使全体成员紧紧地联系在一起，淡化人与人、人与组织之间的利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。
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