基于价值创造的制造企业业财融合分析
王雄武 常德烟草机械有限责任公司
摘要： 在新形势、新挑战的环境下，制造型企业的竞争逐步由企业与企业的竞争或品牌与品牌之间的竞争转型为价值链与价值链之间的竞争或内部效率与内部效率之间的竞争。面对当前实体经济形势，制造企业实施业财融合已经刻不容缓。本文在介绍业财融合内涵和必要性的基础上，详细分析了实现业财融合的价值关键点，最后从意识转变、价值创造、业务合作等三个角度提供了业财融合的实现路径。
关键词： 业财融合；价值创造；财务转型
一、业财融合与价值创造
经过实地调研、考察等方式，当前制造业业财融合普遍存在的现象：财务重经济业务核算轻参与业务决策，主要侧重于事后监督；业务与财务关联度较弱，两者数据难以共享；业务比较独立而财务注重事后，两者目标难以一致；财务轻价值创造管理，为企业经营决策提供支撑不够。在新经济新常态下，当前制造业财务与业务之间的“疏远”甚至“失联”是一种被新时代开始抛弃的节奏。因此，当前制造企业的财务与业务实现有机融已经刻不容缓。
业财融合是将财务管理思路和方法渗透到业务活动和流程之中，以市场需求为主导，以价值流和资金流为主线，财务主动参与到在企业经营的研发设计、物资采购、生产制造、市场营销、项目投资等价值链业务环节中，为企业资源的计划与配置提供决策支撑，实现基于业务活动全过程的财务管控。通过业务与财务的有机融合，以企业价值最大化为统一目标，财务业务共同对企业生产经营各个价值链环节的价值进行分析和管控，共同提升企业核心竞争力。
二、制造企业业财融合的必要性
在企业高质量发展背景下，财务转型是迫在眉睫。业财融合是财务转型的第一要务，是社会经济和企业发展到一定阶段的必然产物。财务人员全程参与企业经营业务，是企业提高业务管理效率的需要，是企业提升财务管理能力的需要，是企业提升业务融合和业务促进能力的需要，是企业提升价值创造能力的需要。因此，财务管理要着力实现以事后监督为主的传统财务向事前预测、事中控制、事后监督为主的价值创造型财务的转型；财务人员要着力实现懂财税的财务管理人员向懂财税的业务经营人员的转型，逐步成为企业经营业务方案的提供者和问题的解决者。
这天晚上，阿东一直坐在床边，看着阿里睡着。他心里很难过，不知道怎样才能安慰阿里，也不知道怎样才能帮到阿里。
三、实现业财融合的价值关键点
在制造企业中，财务管理在价值链各个业务环节中的价值表现关键点，主要集中在研发设计、物资采购、生产制造、市场营销四个方面。在研发设计环节中，财务发挥价值的关键点：项目目标成本管理，项目预算管理，项目价值工程，成本控制，效益考核，税务处理。在物资采购环节中，财务发挥价值的关键点：供应商的财务评价，采购价格管理，应付账款管理，存货经济订货批量分析，税务处理。在生产制造环节中，财务发挥价值的关键点：制造成本控制，外协与自制的选择，制造设备更新改造决策，存货分析与管控，税务处理。在市场营销环节中，财务发挥价值的关键点：产品量本利分析，边际贡献分析，产品定价决策，应收账款管理，销售费用管控，盈利分析与定位，税务处理。
解决上述问题，治标的办法是进一步发展完善相关环保及检测技术，不断完善修订环保标准。治本的办法是加快电力生产向清洁能源转型升级，替代燃煤发电，在出现大规模不可逆环境污染造成严重后果前，使其得到有效控制。我国明确提出，在2020年碳减排降低40%～45%的目标，但如果不采取加速发展清洁能源、减少对煤电依赖、优化产业结构、提高能效等措施，目标很难实现。
四、制造企业实现业财融合的路径
(一)积极转变观念意识
意识是行动的先导，在企业的转型发展中要不断的提升自身的成本意识和效益观念，才能为财务工作服务企业高质量发展奠定坚实的基础。一是强化资源意识，需要从财务角度对企业的资源进行系统性的管理，减少企业在生产经营管理过程中人力、财力、物质等资源的浪费。二是强化市场意识。基层员工对市场的了解程度比较薄弱，对订单的变动关注也不多，缺乏市场危机感。三是强化创新意识。从原则性和实质性角度探讨符合财务规范的新办法，一方面是加强技术创新，研究产品生命周期，降低开发设计阶段成本；研究内部价值链，优化价值流通渠道；另一方面是加强管理创新，探讨精益化管理、战略供应商培育、采购物料配送制、存货管理、生产模式、质量成本管理、精准化营销等管理方法。
(二)着力成为企业价值的创造者
在业财融合下，财务管理内容需要从货币资金、应收账款、存货等运营资金管理逐步延伸至企业价值管理、决策支持、预算预测、资金管理、税务筹划、风险管理、控制执行和分析评价等方面；以创造价值为目标，以制度支撑和信息化支撑为保障，采用价值链成本管理、精益成本管理、目标成本管理、全面预算管理、风险管控等先进管理会计工具，从战略的角度推进企业价值链分析，寻找价值链各个业务环节中成本可挖掘的潜力，促进财务工作转型发展，为企业的战略规划、经营决策提供重要的信息。
(三)着力成为业务部门的合作者
财务工作的职能不再是业务的事后核算和监督，重点已经转变为从价值角度对经济业务进行事前预测，为企业内部管理者提供决策支撑服务，并把相关重要的信息及时反馈到具体业务人员。实施“走出去、引进来”战略，把财务管理融合到业务管理中去，在业务端管理财务；把业务管理引入财务管理中来，在财务端管理业务。通过推进价值链成本管理、精益成本管理、全面预算管理等新的方式方法，让业务部门逐步形成“学习财务、要求财务、想到财务、理解财务”的习惯，真正成为财务业务一体化的合作伙伴。
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