摘要：在电力企业全面深化改革，推行市场化运营的背景下，本文通过分析电力企业存在问题，提出机构改革思路与调整方法，采用职责业务分工法核定各级机构定编和开展人员配置工作，并提出人员分流安置建议，从而达到优化组织架构及人员配置效果，进一步提升电力企业适应市场化运营需求的目标。
关键词：机构调整；定编分解；职责业务分工法
1.前言
面对当前电力行业的发展趋势，实施核心资源集约化管控、关键业务专业化运营，优化组织机构，创新管理模式，构建起功能定位明确、层级设置合理、责权关系清晰、监督机制完善的组织体系，促进地市、县区供电局保安全、优服务，强化管理基础、技术基础。
2.当前组织机构与业务管理存在问题
2.1职能部门的业务归口管理职能的功能定位导致职能人员只关注符合自身的准则来行动，缺乏总体意识，与其他部门、单位协同差，对市场变化反映迟钝。另一方面，职能人员往往存在抓方向、轻落实的情况，对供电分局偏重于理论上的指导，对属地化部分缺乏因地制宜的考虑。
2.2在实行专业化、扁平化组织架构的管控模式下，职能部门直接管理各二级机构及多个供电分局，管理幅度较宽，沟通协调难度较大，管理成本高。
2.3在电网公司成本约束持续强化，市场竞争日益激烈，新技术、新设备不断引入的背景下，当前的生产组织模式与进一步增强企业资源配置能力、电网驾驭能力以及客户服务能力的目标不尽匹配。
2.4各供电分局在硬件基础、管理水平、队伍精气神等方面差异明显，部分分局整体实力不强，生产经营指标偏低。员工数量分布不均衡，不同地区、班组人员存在忙闲不均的情况，人员综合使用效率较低，特别在急修值班、恶劣天气及重大节假日保供电方面，各分局分别安排造成人力资源浪费。
3.改革思路
一是坚持战略引领，适应战略目标和改革发展需要，满足业务发展布局对组织架构的要求。二是坚持目标与问题导向，着力解决内部组织机构存在的突出问题，有序推进机构优化调整工作。三是坚持精干高效，适应各级单位的功能定位，有效承接网省公司业务职能，规范设计各层级组织架构，从严从紧管控机构编制，提高组织运作效率。四是坚持以人为本把握好推进机构调整的节奏和进度，对事关全局及关乎员工切身利益的重大事项，通盘考虑、周密部署、稳妥推进，确保安全生产和员工队伍稳定。
4.组织机构调整
4.1职能部门及二级机构
职能部门、二级机构调整主要包括更名、职能扩充、部门分拆、职责调整、新设及撤销。对于新设立机构，制定组建工作方案，明确新设机构职责、内设机构设置、人员配置标准、责任人员、工作计划以及风险分析等，并成立专项筹备组做好进度把控及舆情监控。对涉及机构撤销、职责调整或名称变更的，通过内部正式发文的形式予以明确。
将地市供电局二级机构划分为业务支撑机构和直属实施机构。业务支撑机构与地市局对口职能部门实行一体化管理，在业务领域内接受对口部门的强管控，各项工作执行对口部门的统筹、组织、指挥和协调，承接对口部门部署下达的工作任务，配合对口部门开展相关业务领域的工作检查、监督与考核，基于部门管控需求，为部门职能管理提供支持保障和服务。直属实施机构机构则按照县区供电局进行管理，在地市局授权及部门统筹指导下，相对独立开展可按专业化、集约化模式集中实施或自主实施的业务，协助部门对县区供电局进行专业管理。
4.2片区供电局
原供电分局整合为若干片区供电局，内设办公室（党委办公室、工会）、党建人事部（纪委办公室、团委）、安全监管部、生产计划部、工程建设部、供电服务中心等6个部门及综合服务中心1个二级机构，按照行政管理区域设立镇街供电服务中心。各片区供电局制定组建实施工作方案，对生产安全、营销服务、工程建设、党建党廉、人事人资及综合管理领域进行人员构成、业务现状、职责界面、绩效考核以及困难需求分析，对片区供电局在区域整合过程中存在的各类风险进行充分预判，制定有效措施。
5.定编分解
机构明确以后，需对各级机构人员配置规模进行核定，并细化至岗位，因而需要确定其定编数。典型的人力资源定编方法包括劳动效率定编法、业务数据分析法、行业比较分析法、职责业务分析法、预算控制法、业务流程分析法、专家访谈法。结合实际管理需要，基于机构调整职责的变化，在沿用历史定编结果的从基础上，采取职责业务分工法优化定编。
5.1职责业务分工法核心内容
职责业务分工法是一种定性方法，按照组织结构、职责范围和业务分工进行定编分解，适用于分工明确、专业化程度高的企业，契合职能部门分工明确、二级机构专业技术水平较高的现状。职责业务分工法遵循总体编制数量与结构合理、总体人工成本最优、整理人工成本与效益最大化的基本定编原则，从宏观上看关注岗位编制数量和结构的分析与控制、人工成本测算与预算、关注组织效率与人工效率分析。
在明确了职能结构、部门结构上的优化调整方向，以职能扩充、职能合并、职能分拆、职能转移牵动部门结构变化。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆按照职能部门—二级机构—供电分局从上而下的推进方式进行机构优化调整。同时，评估典型定编方法与现状适用匹配程度，确定采用职责业务分工法的专业方法，深度结合人岗匹配度评价体系，高效科学完成本次定编分解与人员配置。
5.2职责业务分工法推进步骤
通过职责业务分工法定编，深化人岗匹配度评价体系应用的同时优化人力资源配置，其核心步骤如下：
5.2.1人力资源配置情况分析
以现有结构的人力资源配置情况分析，作为人员配置对比与考量基础。采用人岗匹配度评价，完成对现有结构下各职能部门、二级机构人力资源配置现状的评估，关注人岗高配、人岗低配的存在问题，并将人岗精配的程度高低作为机构优化调整对比和考量的重要依据。
5.2.2确定职能
依据职能结构变化（扩充、合并、分拆、转移），明确新部门的组织职能边界，通过三级职能结构（基本职能+子职能+具体作业项目）说明部门职能。进一步细化分解部门职能，通过岗位工作任务和衡量标准说明岗位职责。
5.2.3聚焦岗位编制的影响因素
（1）岗位分工方式：如果部门职能比较复杂，内部各岗位之间的相容性较差，岗位分工过细，配置的方式就要关注同类岗位尽量合并，兼容岗位鼓励兼职，避免分工过细导致的工作量不饱满和工作内容过于单一。
（2）标准工作依据：对于如行政管理等流程化管理的部门，如尚无标准、规范流程，应在部门职能明晰之后，制定并完善工作制度、标准、流程，便于精准配置。
（3）人岗匹配度：评价部门现有人岗匹配度，明确定编统筹方向。现有人岗高配度高的部门，定编统筹考虑人员的合理流动；人岗低配度高的部门，定编统筹关注人员素质的内部提升。
（4）专项工作的工作量：针对经常性承接常规职能外专项工作的部门，定编需考虑编制的灵活预留与调配。
（5）对比定员规定与历史定编数据：职能不变情况下，参照历史数据。
（6）关注直接生产人员与非直接生产人员的比例，如是否需要尽可能的减少非直接生产人员在企业总人数中的所占比例。
5.2.4依据职能变化，确定定编并模拟配置
（1）职能分拆、转移：依据职责业务分工法“岗移编移”，新部门编制依据以往职能设置，不做增编，人随业务走，保持业务平稳过度。
（2）职能扩充、合并：依据职责业务分工法“岗增编增”，新部门编制上限为原部门编制之和，同时重新检视岗位边界和业务分工，结合工作的标准化程度和相似程度、工作的复杂程度、下属人员工作之间的关联程度，促进岗位合并，精简编制，以优化部门/岗位数量结构作为配置目标。
（3）职能撤销：依据职责业务分工法“岗消编消”，进行人员分流，量才使用。深化使用人岗匹配度评价体系，建立人岗匹配度转岗判别模型，对需要分流的人员进行岗位匹配模拟计算，依据匹配度高低，提出分流建议，并通过与管理评价的结合，确定最终分流方案，科学完成配置。
（4）部门/岗位素质结构优化：基于职责业务分工法的定编分解原则，采用人岗匹配度评价模型，通过模拟人岗匹配度计算，预估不同配置方案下的新部门人岗配置水平，清晰锚定部门/岗位人岗素质匹配状况，并从素质结构优化角度，综合评估不同配置方案，最终确定最优方案。
6.分层分类完成人员分流安置
机构调整以增强企业活力和提高效率为中心，完善人员配置机制，促进人才有序流动、管理人员平稳分流过渡，对标华为、国家电网、中国移动、中国联通以及中国电信对管理人员分流的优秀实践，考虑设置技术管理委员会相关职位、督导岗、党建及工会相关职位，让分流人员在其他岗位良好适应，继续创造生产力，发挥余热。
在实行人员分流安置过程中应关注以下几个方面：一是关注团队稳定，为保证组织机构调整的顺利进行，规划实施人才梯队建设，从团队稳定的角度规划管理人员分流安置首当其冲。二是发挥技术人才余热，对有技术专长的管理人员，应通过科学设置岗位，鼓励专业技术的培训传播，发挥人才余热。三是系统规划转岗方案，岗位的设置绝不是孤立的，从组织管理角度系统规划，包括岗位的价值贡献、岗位职责、任职要求等，对编制数量较多的岗位，可规划实施内部竞聘机制，明确公司对岗位的重视，引导员工主动转岗。四是有情操作，有序安置，维护职工权力，针对职工关心的具体问题，把政策引导和思想疏导贯穿于分流安置的全过程，并落实到每个人。做到“稳中有降”，对转岗人员进行岗位再培训，帮助其更快掌握新岗位方向和工作技能，日后岗位考核也能有据可依。如确实无法胜任者，可以依据相应制度措施作进一步调整。
7.评估与改进
7.1组织机构调整与人员配置效果
（1）率先开展大体量片区供电局扁平化管理实践
原某供电分局直接下辖配电运维、客户服务、用电检查、计量运维、营业等班组，统一开展辖下三个镇区范围的配电运维及营销业务。组建片区供电局后，设置镇街供电服务中心，仍由片区局直接管理配电运维及营销业务，并且运作有效顺畅。这为其他片区供电局实现扁平化管理提供了有效的经验。
（2）组建片区供电局激发地市局内部潜力
分局区域整合工作，最大程度激发地市局内生动力，为城市产业升级提供优质电力名片。一是有利于区域统一规划，提升资源利用效率。通过相邻区域供电单位整合，提高配网规划视野，打破行政边界，优化资源分配，最大限度促进资产盘活。二是有利于配网运维、客户服务工作的精益化开展。通过区域范围内资源共享，更好地实现专业化、集约化管理。实行急修及配网自动化的集中管理，促进提升区域内配网设备运维管理水平；建立统一的急修及客户服务统调平台，整合客服资源，提升客户诉求响应时效，供电服务的实施更为科学高效。
（3）有利于人力资源管理效率提升
一是解决结构性缺员问题。立足现有配网技术力量水平和人力资源现状，适时优化乡镇配营组织运作模式及管理幅度，撤销镇街供电服务中心内设机构，有利于发挥存量人力资源带来的规模效应。二是简政放权。对二级机构、片区供电局人员调配、薪酬管理权限进行了优化与下放，充分发挥二级机构及片区供电局在人力资源管理及员工队伍建设中的主体作用，深化“人力资源部+直线经理”的管理模式，有效提高工作效率。三是促进管理方式方法进一步优化。优化员工转岗策略，推行模块化岗位胜任能力评价，提出“集中+属地”培训评价的思路，缓解工学矛盾，减轻基层员工转岗负担，确保员工顺利转岗。
7.2今后努力方向
一是及时优化调整机构运作效能，对整合类型机构，充分评估组织机构调整带来的业务重新划分带来的影响，及时分析组织运作效能和人力资源情况，制定改进措施。二是持续优化员工队伍结构，针对配网员工平均年龄偏高、党员人数分布不均、本地籍员工比例相对较高等问题，在新员工招聘、日常人员调配方面进一步结合实际管理需要，均衡员工结构，持续提升队伍活力。
参考文献：
[1]陈昌蓉.企业机构及其职能调整研究[J].广东科技，2013（16）：20-21.
[2]朱捷.机构改革中机关档案管理工作的体会和思考[J].办公室业务，2019（306）：92-93.
[3]任晓敏.关于深化国有企业改革的思考[J].现代国企研究，2019（6）：209-211.
[4]巩娜.国有企业深化改革的主要实践模式与完善对策[J].经济纵横，2016（8）：80-88.
论文作者:尹浩锋
论文发表刊物:《云南电业》2019年7期
论文发表时间:2019/12/13
标签：职能论文; 机构论文; 业务论文; 部门论文; 人员论文; 岗位论文; 供电局论文; 《云南电业》2019年7期论文;