过河的卒子能救局——“宝来经典”如何打赢营销战，本文主要内容关键词为：卒子论文,宝来论文,能救论文,经典论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长期以来，一汽—大众累积了较高的市场与产品美誉度。在北京市场，北区(五省二市：京、津、冀、蒙、黑、吉、辽)事业部几乎把美誉度优势发挥得淋漓尽致，已经拥有超过百万辆市场保有率的捷达车型，不仅年年把持北京市场销量冠军，而且占据了一汽—大众年销量的40％。同时，借助在公司美誉度方面的独特市场优势，一汽—大众在宝来、速腾、迈腾等车型的营销上也取得了不俗的业绩。谁能想到，中国汽车行业的繁荣盛景在2008短短一年间光鲜不在。去年1～10月，国内汽车产销增长仅为11％，降到了1999年以来最低水平。高油价、雪灾、地震、人民币升值、原材料价格上涨、全球汽车业不景气……接踵而至的系列打击，几乎让中国汽车市场瞬间“凉”了下来。
面对不断下滑的产销量，一汽—大众销售有限责任公司新任总经理胡咏上任不到一个月，即决心推出“12条营销措施”。2008年7月，公司还与全体核心经销商座谈，从战略层面达成共识，一汽—大众要打几场营销战役，以点带面盘活公司整体汽车销售工作。
静国松是一汽—大众销售有限责任公司大众品牌副总经理及北区事业部总经理。作为公司重点销售区域，北区事业部必须认真思考总部提出的新要求，在弱市中如何打好这场营销战役？一汽—大众的“核心武器”又是什么？而首要解决的，是市场在哪里？
市场在哪里？
胡咏提出，一汽—大众销售公司要强化客户关系经营理念，销售人员要深入市场调研，了解经销商亟待解决的问题；销售公司要提高工作效率以服务于市场，这样才能准确抓住市场的潜在机会。
当月，一汽—大众销售公司与全国核心代理商召开座谈会，针对市场危机进行充分沟通，并在战略层面达成共识：要通过几场战役盘活公司整体汽车销量。要打翻身仗，可面对市场不断萎缩、消费者持币待购的现状，市场在哪里呢？
已经在一汽—大众销售公司北京市场干了9年的静国松清楚地知道，市场存在着，但需要创造。
按照北区事业部的经验，拥有丰富供给资源的汽车公司，需要做市场的工作，这样才能激发持续的消费热点和需求。一些常规性的做法是，根据市场消费趋势的变化，在公司旗下不同系列车型之间创造持续的市场热点。同时，与经销商密切配合，通过灵活的市场营销策略以提高4S店集客量，从而在整体上形成对目标汽车消费细分市场的控制力。
决定出兵救局
为了给奥运“让路”，2008年7～8月的北京车市依然低迷。种种不确定性因素让各大汽车厂商渐渐失去了信心，看来，2008年的汽车销售市场难以迎来“金九银十”，一汽—大众的销量依然在低位徘徊。就在此时，在充分市场调研的基础上，胡咏总经理出台了“12条营销措施”。
“12条营销措施”的核心思想是视经销商为战略合作伙伴，通过全方位“支持经销商，服务经销商”，帮助经销商提高终端营销能力和持续发展能力。在具体措施方面，一汽—大众通过优化自身的订单管理、物流体系、提高备件服务水平等方面的运营效率，加大对经销商的融资和免息支持，缓解经销商在行业“寒冬”中出现的资金压力，改善经销商盈利状况。
总部对终端销售工作的支持力度让北区事业部信心倍增。现在，就看北区事业部如何打响营销反击战的第一枪了。静国松反复盘念着多年累积的汽车营销理论，最终下定了决心，要打破常规，展开一场“营销反击战”，依靠一汽—大众丰富的资源来重新调节需求，以点带面创造出新市场。
在战机选择上，北区事业部坚定“当机决策，立付实施”，选定在2008年8月北京奥运结束、残奥会尚未开始的过渡时期“开战”。在此期间，北京汽车消费市场下一步如何发展充满了未知数，各大汽车厂商普遍采取了市场观望态度。一汽—大众北区事业部准备以“奇袭”方式，打响这场汽车营销战役。
战机很重要，而选用什么样的“武器”同样重要。北区事业部最初选定用捷达来打市场。无论是在竞争对手眼里，还是在一汽—大众的手中，捷达都是非常重要的车型，这也决定了以它作为营销突破口所带来的市场销量变数不会太大。首先，捷达的绝对销售量已经较高，一汽—大众以它作为“奇袭兵”所耗费的资源太广，相对营销成本则最高。其次，捷达是一汽—大众最低端的产品系列，从目标消费者定位的角度看，捷达销量的大幅提升对其他相对高端品牌的拉动效应或不明显，不能很好提高4S店集客量。第三，捷达的市场辐射效应较高，它的任何营销策略变化都会立刻引发竞争对手反应，这或许会导致一汽—大众的整体营销战役“出师未捷身先死”。
速腾与迈腾是一汽—大众2006-2007年陆续推向市场的两款车型。速腾定位于10万～15万元的A级车市场，上市后凭借亮点突出表现不俗；迈腾是一款价格在20万元左右的B级车，其良好的操控性能深受理性消费者青睐。由于两款新车上市不久，且市场表现良好，竞争对手纷纷给予了高度关注。在北区事业部看来，用速腾与迈腾来“奇袭”市场的效果也不甚突出。
高尔夫由于其目标消费者群体多为知识型男性消费者，市场整体销量表现不温不火，也不太适合作为市场“奇袭”的“武器”。
谁是奇兵？
静国松权衡良久，最终认定，“宝来经典”才是一汽—大众最理想的“奇袭武器”。
首先，“宝来经典”拥有中国A级车市场少有的产品美誉度。2001年，一汽—大众引进宝来，立刻成为中国A级车市场炙手可热的产品。在车迷和众多消费者眼中，宝来以“驾驶者之车”标榜，拥有同级别车中无可比拟的市场美誉，上市7年累计市场保有量近40万辆，年平均产销量超过5万辆。
通常，拥有较高市场美誉度的产品具有相对较强的营销杠杆效应，其绝对营销投入与产出比，要高于美誉度和品牌知名度较低的同类产品。同时，汽车产品美誉度建立在绝对的市场保有率和较好的用户体验基础上，这既是时间的累积，也是产品品质的沉淀。在过去5年，由于汽车市场竞争激烈，产品更新换代速度与市场热度的周期大大缩短，导致多数新上市车型普遍缺乏足够市场保有率和用户体验，因此产品美誉度与“宝来经典”相比仍有很大差距。这样，当以“宝来经典”作为营销战役的“奇袭兵”时，竞争对手所能打出的反击武器只能集中在价格层面，相对竞争成本较高。
其次，在经历7年热销之后，“宝来经典”的市场关注度开始下降。这一方面是由于“宝来经典”作为一款成熟车型，遭遇了越来越多新上市产品的竞争；另一方面，一汽—大众2006年以来将市场重点转移到速腾、迈腾等新产品层面，“宝来经典”的资源投入减少。进入2008年，北京市场月销量最低降至每月600辆左右，许多竞争对手已经将“宝来经典”剔除出竞争车型名单。竞争对手的忽视，反而为这场“奇袭战”创造了有利条件。
第三，2008年4月北京车展期间，一汽—大众高调推出全新设计A级车型，并命名为“新宝来”。由于在众多方面进行了产品改进与性能提升，“新宝来”引发高度关注。然而直到8月北京奥运开幕，“新宝来”仍然是藏在深闺人未识，消费者的胃口被吊高，竞争对手也普遍认为一汽—大众可能避开奥运，最早在10月份才会推出“新宝来”。这样，8～9月的市场“真空期”不仅可以成为“宝来经典”最后的销售狂欢期，同时也便于给竞争对手造成市场假象。
第四，自2006年市场关注度下降后，“宝来经典”到2008年8月已拥有近12000辆库存。在北区事业部看来，这是汽车厂商供给能力的基础。他们意识到，既然一汽—大众要打一场营销“突袭战”，手中必须要有足够的供给，“宝来经典”的库存是依靠资源调节需要的重要“武器”。在这一点上，一汽—大众手中的其他车型都不具备这个条件，而主要竞争对手的供给能力也无法与“宝来经典”相比。
“亮剑”行动
“12条营销措施”让经销商重拾信心，这为“宝来经典”的市场“奇袭战”奠定了基础。静国松和他的团队再次细化了战术与战役执行等问题。他们首先选定8家市场资源广、实力强大的核心经销商作为“奇袭战”的主力“部队”，其中亚之杰伯乐和海联力通两家经销商作为“先遣部队”，对消费者态度进行摸底。
亚之杰伯乐在1997年成为一汽—大众捷达特许经销权，经过几年快速发展，已经成为一汽—大众华北地区捷达、宝来、高尔夫等轿车最具影响力的特许经销商之一，曾在2002年夺得宝来全国销售总冠军。在北京市场，亚之杰伯乐拥有丰富的客户资源，同时还在营销策划方面拥有独到能力。静国松认为在市场营销方面的创新举措能够让“宝来经典”实现老树开花。
在一汽—大众销售公司的支持下，亚之杰伯乐买断200辆“宝来经典”车，并将最低价格定为9.98万元，以强烈刺激消费者。随后，亚之杰伯乐“新瓶装旧酒”，提出“宝来经典安全升级版重新上市”概念，引起了市场的关注。
接下来，北区事业部开始阶段性集中广告投放，配合展厅活动和公关，配以“限量版”概念，制造抢购氛围。同时与亚之杰伯乐通过组织“周末看车团”、“到店赏车有礼”、“老客户介绍新客户”等活动，使4S店集客量大幅提高。在3天内，亚之杰伯乐4S店“宝来经典”的单店日销量迅速增加到70辆，200辆车一销而空。
消费者的热情让北区事业部喜出望外，更重要的是，消费者所认可的最低售价居然高于他们的心理预期，这让他们兴奋无比。静国松知道，是全面打响“奇袭战”的时候了。竞争对手对“宝来经典”在亚之杰伯乐的销量复苏不以为然，一些主要竞争对手认为，这是一汽—大众降价清理库存，为“新宝来”上市让位的无奈之举。
亚之杰伯乐之后，一汽—大众销售公司北区事业部在公司总部的支持下，迅速调集了2000辆“宝来经典”，通过海联力通等多家经销商遍布京城的多家门店全面铺货市场。“奇袭战役”全面打响。一汽—大众总部在订单、物流、资金等各方面给予了充分支持，一方面缩短产品交付期，另一方面通过提供一次性融资额度和专项资金支持，提高经销商提车数量。
2008年9月，战役开始的第一个月，“宝来经典”在北京市场的月销量由600辆增加至1800辆，市场占有率提升了1.7％。竞争对手的反扑同样迅猛，但终因供给能力不足，没能对一汽—大众的“奇袭战役”产生有力的战略性冲击。
随后的10月，一汽—大众销售公司北区事业部团队与8家核心经销商继续推进，将“宝来经典营销战役”全面快速展开。在9-10月间，一汽—大众销售公司合计销售出8363辆“宝来经典”。其中，北区事业部完成销售5035辆，较1～8月平均销量(1500辆)增长了66％，占全部销售量的60％。
随着经销商信心增强及4S店集客量的上升，以“宝来经典”为代表的一汽—大众旗下各主要品牌车型产品销量也随之上升。这种市场增量效应还迅速蔓延到北京以外市场。一汽—大众销售公司北区事业部迅速动员天津、河北、沈阳等地14家核心经销商，组成“宝来经典战役”的第二销售梯队，在京、津、冀、沈等四个销售区域深入攻坚。到2008年11月，一汽—大众延续了10月份的市场强劲增长态势，以42420辆的销量蝉联月度国内汽车销售冠军，也成为唯一一家月度销量连续突破4万辆的汽车厂商。其中，11月上市的“新宝来”当月销量接近3800辆，在北京甚至出现弱市环境中少有的加价提车现象。
至此，以“宝来经典”作为奇兵的这场营销战顺利告捷，成为打破困局并赢得市场的一个可资借鉴的案例。
竞争激烈的汽车行业
在中国，汽车消费兴起于20世纪80年代。南北大众(一汽—大众与上海大众)与东风汽车集团是中国汽车行业早期的王牌军，“老三样”(一汽—大众的捷达、上海大众的桑塔纳和东风汽车的富康)畅销二十多年，目前依然是年销量最大的汽车品牌，拥有无人可及的市场保有率。进入90年代，中国汽车制造业加快合资步伐，大约有一汽—大众、上海大众、一汽丰田、上海通用、长安汽车和东风汽车6家合资公司，具备了相当的综合竞争力，在产品线、品牌、营销和生产等方面领先于众多中小型汽车制造商。
进入21世纪，日韩汽车厂商加速进入中国市场，包括广州本田、广州丰田、北京现代等合资公司，通过向市场强势推出热销车型而获得间歇性高增长，比如2000年的广州本田雅阁，2004年的北京现代索纳塔和伊兰特，2006年的广州丰田凯美瑞等。
日本厂商重点关注A级车市场，这是深受消费者青睐的细分市场，在2007年约占整个汽车消费市场46％的份额。日本厂商充分利用了中国消费者的“不理性”，它们改变了产品市场运作规律，在一些车型刚刚进入成熟期便更新换代。这样，通过对畅销车型的快速更新获得了持续性市场热点。同时，短周期运作模式可以在产品的早期市场导入阶段，获取更高的相对产品销量与毛利率，这样可以避免通过降价来保持市场关注度和销量。
与日本汽车厂商相比，欧美汽车公司在中国市场的运营策略中规中矩，它们往往会在一个车型经历了成长、发展、成熟与衰退等周期后，才考虑更新换代或退出市场，其市场优势主要体现在丰富的产品线和较高的品质，在中高端细分市场拥有较大影响力，比如一汽—大众奥迪系列产品。
汽车产品消费周期
自2004年以来，针对主流消费的A级车市场竞争更加激烈。随着新车型上市速度加快，消费者似乎变得更加“不理性”。他们往往容易受到厂商及经销商的营销利诱，整个汽车消费热点轮换加快，产品市场生命周期缩短，单一品牌车型的市场保有量普遍不高，很难形成较高的产品美誉度。同时，市场竞争模式几乎完全转向热点营销与“价格战”，市场占有率的头把“金交椅”不断易手，甚至，每个季度的销量排名都会发生很大变化。
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