企业战略联盟理论的新发展：一个综述，本文主要内容关键词为：新发展论文,战略联盟论文,理论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1003-5656（2003）03-0099-05
企业战略联盟是最近十几年来出现的一种组织形式，而且有不断加速发展的趋势。在战略联盟不断涌现的同时，战略联盟又以很大的速度和频率在解体和消失。如何理解和解释战略联盟这种组织现象，10多年来一直是学术界的一个难题。对于战略联盟现象，学术界提出了多种理论框架，这些理论框架之间存在较大的分歧。
企业战略联盟是最近十几年来出现的一种组织形式，而且有不断加速发展的趋势。在1987-1997年期间，联盟的数量以每年25％的速度递增。像IBM和通用电气公司这样的跨国公司，过去许多年都以层级组织为基础，到今天，它们的战略联盟数量已经超过了1000个。在战略联盟不断涌现的同时，战略联盟又以很大的速度和频率在解体和消失。尽管联盟的失败率非常高，但是联盟的数量还是在不断增加，最近的结果显示，超过80％的高级管理人员把战略联盟作为公司的主要增长源。如何理解和解释战略联盟这种组织现象，10多年来一直是学术界的一个难题。对于战略联盟现象，学术界提出了多种理论框架，这些理论框架之间存在着较大的分歧。
一、战略联盟的内涵与形式
战略联盟的定义比较复杂多样，这一方面是由于战略联盟形式的多样性，另一方面是由于战略联盟理论的复杂性。可以说，有多少种战略联盟的理论解释，就有多少种定义。例如，从经济学角度来看，交易费用理论把战略联盟看作是介于市场和一体化组织之间的形式。而从管理学角度出发，Teece（1992）把战略联盟定义为：两个或更多的合作伙伴，共同承诺为了实现一个共同的目标，汇集它们的资源和协调它们的行动。也有人把战略并购也作为战略联盟的形式，将兼并（Merger）和收购（Acquisition）称为结构性的战略联盟，而将组织间的其他合作方式称为非结构性的联盟，例如，合资、参股、合作研发、许可证、协议等等形式（Chan-olmsted，& Jamison，2001）。尽管这种分类法有一定的道理，但是我们认为不应该将战略并购作为联盟的形式，因为被并购的企业在战略上已经不能作为一个独立的企业而存在。
因此，在本文中，我们接受战略联盟普遍使用的定义：两个或两个以上的组织处在不连续的短期合约（discrete short-term contracts）和完全兼并（Complete Merger）之间的任何一种组织间合作形式。战略联盟包括以下形式：合作营销协议、合作研发（R&D）、技术交易、专门生产权和专门经营权、股权投资和合资等。联盟形式不同，联盟强度也有所不同。像技术培训或一揽子承包这样仅仅持续几年的合作关系，联盟的强度稍弱；许可证协议，可以包括知识产权或技术在联盟伙伴之间的重大转移，平均持续期为5年（除非重新修订），联盟的强度稍强一些；供应链的联盟甚至包括与供应商之间的合作研发，强度更大一些。联盟公司创立一家第三方的公司——合资企业，这是联盟程度最强的形式。联盟可以水平联结，例如，两个企业的R&D分配可以通过合作来进行，或者也可以在营销方面进行合作。联盟也可以垂直联结，像后勤供应链等。
二、战略联盟产生的几种主流观点
1.交易费用观。交易费用理论是较早解释战略联盟成因的理论。交易费用理论研究一个组织如何组织它的边界范围，以使它的生产成本和交易成本最小化。Williamson在早期的文献中将市场和科层制定义为组织的两种形式。后来，他也认识到了组织间形式的重要性（1991）。交易费用理论认为，组织间关系是相对于市场或层级组织的另一种选择，联盟有助于避免市场或科层组织存在的问题。例如，一个合资企业能够通过所有权激励使企业避免市场内在的机会主义和监督成本，在维护联盟利益的驱动下，减少联盟伙伴机会主义行为的可能性；同时，也可以避免一个企业内部化行为带来的和它的专业能力不相容，或者高昂的管理费用。Jarillo（1988）认为，企业间的战略网络比市场或科层组织能更有效地最小化参与企业的交易费用。Jarillo战略网络的中心概念是“中心企业”的存在，中心企业是发起和维持战略网络的组织。中心企业在把那些竞争优势专业化的同时，把外围活动转包给网络中其他的专业化企业，从而网络中的企业都能受益于专业化，使全部成本降低。国际间的合资企业是这些因素的主要体现。跨国公司常常通过和当地的企业合资的方式进入外国市场，合资企业常常能优先地在外国市场获得配件，因为股权参与给当地企业所有权激励，而且当地企业更了解当地市场的细节。
交易费用理论对战略联盟的解释也受到了很多批评。批评者认为，交易费用理论把联盟限定在有效率和成本最小化的基本范式中，但联盟的形成可能还有其他的原因，例如学习和合法性问题。这些问题超出了交易费用范式。交易费用范式也忽略了联盟形成的其他重要标准，例如，该理论认为联盟存在一个中心企业，忽略了联盟伙伴潜在的公平性。另外，交易费用理论假定联盟的每一个参与者都能达成一致，参与者的企业文化都能整合，许多组织和人的问题被排斥在交易费用框架之外。但遗憾的是，参与者的企业文化常常无法整合，常常发生碰撞。这也正是交易费用理论解释力的局限性。
2.资源观。与交易费用的逻辑出发点不同，资源观的理论出发点是企业通过资源的积累和使用，而不是通过其他资源的结合使自身的价值最大化。资源观认为，企业绩效是和企业的资源变量相关的。具有竞争优势的企业常常具有其他企业所没有的资源。这种稀缺的、不能完全模仿的和缺乏替代品的资源形成了企业竞争优势的基础，它导致了企业的超常收益。为了发展竞争优势，资源的收集和交易成为一种战略需要。资源观认为，为了获得资源是联盟形成的主要原因。
Miller和Shamsie（1996）认为，建立在不可模仿的概念上，所有的资源都可以分为两大类：财产资源和知识资源。财产资源是企业法律上拥有的资源，包括金融资本、物质资源、人力资源。所有者拥有着这些资产或使用资源的清晰的权利，它们通过专利、合约和所有权契约得到保护。联盟伙伴不用过分担心这些资源的非意愿的转移。知识资源是企业的无形知识（Intangible Know-how）和技术（Skills）。和财产资源相比，因为知识和信息壁垒的存在，知识资源也不容易被模仿和替代。财产资源和知识资源之间的关键区别在于“知识保护的壁垒是不完全的”，而财产资源接近于完全的法律保护。因而，知识资源在知识的非意愿转移上具有更多的弱点。一旦其他企业得到这些资源，初始拥有者就无法永远保有这些知识。
资源观有助于我们理解联盟的形成和管理。资源观认为，企业资源的特征决定了联盟的类型。因而，具有不同资源特性的企业之间形成了不同形式的联盟。因而要使联盟获得成功，对资源（特别是知识）的管理就是非常重要的。建立联盟的主要利益之一是可以获得以前无法获得的资源，还可以通过联盟来合作开发新资源。近几年来，对资源观的进一步延伸产生了补充资源观和社会资本观。前一种观点认为，企业形成联盟的主要原因是为了获得补充资源，战略联盟通过整合补充资源，具有创造价值的最大的可能性。后一种观点认为，联盟中的社会资本增加了产生关键技术突破的可能性。由于联盟伙伴之间的相互信任，也增加了联盟成功的可能性。因而，战略联盟已经被作为探索和开发企业资源基础的一种手段。
3.组织学习观。这种观点和资源观有些类似，但也有区别。在一些案例中，企业在选择联盟伙伴时，更重要的是考虑具有重要的能够被学习的能力。在这种情况下，企业寻求使用和学习新知识以保持竞争力，有效的联盟提供了学习途径。组织学习观认为，即使学习不是产生联盟的主要原因，它也可能是联盟获得成功的一个重要因素。进一步的研究指出，新兴企业能够从联盟中获益，部分是因为加强了获得学习能力的机会。企业加入国际战略联盟能够学习如何通过跨国竞争来产生新价值。但是，并非联盟所有的学习特征都是具有积极作用的。联盟伙伴之间也能产生学习竞赛，而且联盟企业的学习能力常常有差异，当一个企业完成学习目标后，对联盟的需求可能会减弱，导致联盟的合作性降低，甚至联盟的解体。
联盟中的学习也存在许多障碍，首先是文化障碍。在国际战略联盟中，联盟伙伴之间的文化差异越大，学习的难度越大。另一个潜在障碍是企业的知识吸收能力。因此，只有在联盟伙伴的知识基础背景相似的情况下，彼此才能相互学习，即成立联盟。
三、战略联盟理论的新发展
1.网络观。网络观认为，所有的企业都处于一个或更多的网络中，在网络中，企业和其他的企业合作创造价值。这与其他观点有所区别。首先，网络观体现一种动态变化的过程。战略联盟是战略伙伴之间建立在持续交易资源基础上的一种正式协议。其次，形成战略联盟表示一种投资在特定的专业化相关资产上的承诺。通过战略联盟，可以降低价值链成本，缩短产品开发周期。但是，这也容易增加联盟伙伴之间的相互依赖性。因此，联盟的形成有特定的前提条件，这些前提条件是互惠、声誉和信任度。第三，影响联盟的一个重要因素是关系租金的占有，一般来说，拥有更多交易权利的联盟企业可以拥有更多的关系租金。强大的企业可能愿意和弱小的企业结成战略联盟，因为大企业拥有掌握关系租金的权力。小企业在这种非对称联盟中可能得到其他方面地位的改善作为补偿。例如，在新市场中，小企业和声誉好的大企业结盟可以提高小企业的信誉度，增加企业在市场中的机会。第四，网络观较好地解释了联盟的易变性。从网络观来看，战略联盟建立了周期交易的基础。联盟企业周期性地谈判，甚至联合决定资源的使用，因而把这种功能交给联盟去实现。联盟过程必然伴随着组织化程序的调整，形成了组织一致性成本。组织一致性成本随着组织的规模和异质化程度的增加而增加，当战略联盟的目标是共享某些企业拥有的异质性资源，而这些企业又具有特殊的组织结构和管理哲学时，组织一致化的成本就非常高，战略联盟就有内在的不稳定性。网络观较好地解释了非对称联盟的存在，以及联盟失败率高的现象。
2.战略选择观。战略选择观产生于寻求战略联盟的企业是为了增强其竞争力的争论。在现实中，当企业组成战略联盟是基于以下原因时，这种观点得到证实，这些原因包括：增加市场营销的速度、增加市场竞争力或遏制竞争对手。例如，苹果公司、IBM公司和摩托罗拉公司生产PC机芯片是为了抵御Intel在PC机芯片市场的主导地位。这种联盟动机在一些标准化联盟中也比较常见，例如，由东芝、日立、三菱、MCA、先锋、Domso、时代华纳组成的联盟制定的DVD标准，与Sony和Philips制定的DVD标准形成对抗的局面。在国际范围，跨国企业与当地企业结成国际战略联盟是为了进入外国市场和获得竞争优势的一种手段。
3.制度环境观。以上所述的各种动机在产业组织发展的不同历史阶段都不同程度地存在着，但为什么战略联盟在近20年来才大量出现呢？制度环境观较好地解释了这种现象（Contractor & Lorange，2002）。联盟的形成受到两个阻碍：一是对知识滥用的恐惧；二是知识的传递成本。监管和环境变化朝着有利于战略联盟形成的方向发展。首先，世界贸易组织对知识产权保护的影响在全世界展开，这能够有效减少知识的滥用。强烈的专利权保护和清晰的边界定义可以减少联盟伙伴之间的竞争，有利于私有信息的共享，增加联盟成员之间的信任度，因此强有力的知识产权保护有利于联盟的形成。一些经验研究也证实了这一结论。当知识产权保护较弱时，企业优先选择科层制作为组织形式。当知识的作用更大和知识产权保护更有力时，企业选择更弱型的联盟形式。从1970年到1997年，非股权联盟的数量从10％上升到90％。正是知识重要性的不断提高和知识产权保护的不断加强促成了这一结果。其次，信息技术的广泛应用，使知识管理系统发生了很大变化。一是企业知识资产的系统化，知识系统化成本的降低有利于跨国公司利用该知识系统模板建立大量的合资企业。二是技术变化加速提高。从80年代初开始，技术的飞速变化使企业越来越感到内部资源的不足。因而，对外部知识的需求不可避免地增大，联盟提供了一种从外部获取能力的途径，同时，企业可以集中它们的优势在核心竞争力上。企业的联合形式不断地发生着变化和重组，以适应每一次技术的变化浪潮。例如著名的IT企业Cisco System公司，它的重点是在研究和市场推广方面，生产主要靠外部供应来解决。
四、结论和评论
1.从战略联盟的理论发展来看，现在还很难有统一的框架来解释战略联盟存在的种种原因。其实，这也是很容易理解的，有两个原因：一是战略联盟的形式本身复杂多样，从短期的合约直到合资或股权投资，都可以看作是战略联盟的表现形式。二是战略联盟中各个公司的动机很复杂，很难一致，因而很难用一个统一的框架进行分析。因而，上述的各种理论观点在一定范围内和一定程度上都是成立的。
2.现有的文献大多数是解释战略联盟形成的原因，而很少有揭示联盟的形成过程。这很可能是因为联盟的形成过程比较复杂，其中的情形很难从外部了解到，也难以全面了解。相对来说，对于联盟的形成原因的分析更容易理论化。主流观点更重视企业内部，新观点更强调外部环境。例如交易费用观、资源观和组织学习观更重视企业的内部特征，但比较而言，资源观比交易费用观具有更强的理论解释力。资源观认为战略联盟是将企业的价值创造能力集中到一起，联盟企业的资源特征决定了联盟的形式。而交易费用理论只能预测到联盟的出现，而无法对具体形式做出规定，另外，交易费用观也忽略了联盟中的价值创造。
3.对于如何减少联盟的失败率，多种理论都认为战略联盟的管理是关键，也是企业通过战略联盟获得竞争优势的重要内容。这也是战略联盟理论的逻辑归宿。第一，联盟的管理能够产生竞争优势。从交易费用的角度看，有效的联盟管理能够减少合作和整合成本，另外，优秀的联盟管理还能减少不确定性的成本。从资源观价值创造的角度来看，战略联盟的价值创造潜力使之成为一种重要的竞争优势资源。第二，专门的联盟管理功能能够产生更高的价值，能够比竞争对手具有竞争优势。第三，联盟的管理是获得社会资本和知识的基础。上述各种联盟理论都认为，联盟管理应当集中在联盟的关键维度。在联盟伙伴之间建立相互信任和达成一致是联盟管理的一个重要维度。信任在国际战略联盟中尤其重要，但是，国家之间的文化、经济和制度差异增加了不同国家的联盟成员之间相互信任的难度。知识和信息的获得和管理是联盟管理的另一个重要维度。尤其是在复杂的环境中，有效的联盟管理要求适当的组织控制，例如整合机制、管理的社会化、利益一致的激励计划的使用等，使信息流的管理既能够满足联盟的需求，也能满足单个成员的需求。如何进行战略联盟的管理是需要进一步深入研究的课题。