试论多元化战略核心竞争力构塑，本文主要内容关键词为：核心竞争力论文,试论论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有人历数了多元化的几大误区，有人质问“谁家的多元化成功了”，有人提出要“警惕多元化”；也有人（当然似乎是少数人）为多元化辩护说：“多元化无罪”。简单地答“是”与“否”，无济于事。关键不在企业发展战略多元化，还是“专业化”上，这是形式。问题的本质，在企业的核心竞争力，即核心竞争能力强弱上。因此本文拟探讨多元化战略中的企业核心竞争力机制、构造及其实力发挥问题。
首先要把产品带（单一产品系列中的产品的多种多样，如生产白色家电的企业同时生产冰箱、洗衣机、空调等等的）多元化，同产业链的多元化（如生产钢铁的同时经营汽车、建材、饭店、等等）区分开。从这一点来说，在我们面前有二种多元化，不可混为一谈。这是问题的一个方面。问题的另一方面是，当我们这样来区分多元经营战略时，是仅仅限于制造业、加工业范围，不是全方位地考虑问题，人们便会发现，除了制造业这种多元化战略外，还有表现在贸易、金融、农业等领域的企业多元化发展战略设计，这是应予注意的。
实际上，同专业化一样，在典型市场经济下面，只要是运营适宜，能赢利的多元化有什么不可以呢？事实上也是这样。问题仍在于核心竞争力。然而，不同的多元化，其核心竞争力的机制特征，作用发挥又是不同的。我们必须分门别类加以阐述，才能真正地把问题辨明。而要这样做，事先还应交待的一句话是：产品带、产业带二种不同多元化的划分属多元化战略形式的第二层次的界定；作为其第一层面的多元化界分乃前面谈到的贸易、金融、制造业、农业四大种类。因为几乎可以说，这四类多元化内部，均有自己特定的产品带与产业带二种不同的亚层面的多元化。因而，对企业核心竞争力的探索，我们将从产业第一层面多元化入手。对贸易、金融、制造业多元化战略的核心竞争力均从其特定优势条件，基本建构机制，实际作用发挥等角度上，予以讨论。
贸易型多元化的核心竞争力问题
贸易型多元化战略历史上早已有之，二次世界大战以来，日本的综合商社发展到了成熟的、典型的形态。它的基本特点是，以优越的销售机制，销售程序为依托、为载体，同多种加工制造业或原料产业，进行互补性合作，九州综合商社就是这方面一个成功的案例。下面，让我们稍为展开作些说明。
其一，特定优势条件。
a.天然的纽带机制。任何一个生产企业，加工企业，其产品都是要卖出去的。从纵向一体化——产业链（产业内部分工）上说——由专门从事商贸业务的企业为制造、加工业企业销售其产品，作为其下游，对于一家又一家的加工企业乃是一种天然优越的纽带机制。
b.优越的营销机制。一般说来，作为专门从事商贸运作的企业，其营销机制（这包括专门的经验、办法、人员素质等等），要比同时兼抓销售的制造业企业的营销机制要优越一些。这就是历史上商业如何由“小而全”、“大而全”（生产、销售合一）企业中分离出来的原因。
c.广阔的市场网络。专门从事市场开拓、预测、分析、营销的商贸企业，都有自己辐射面宽广的网络体系；尽管不能说许多大制造企业自己的营销体系都不佳。
以上所谈的这些特定优势条件，都是在贸易企业实施多元化战略中，其核心竞争力机制赖以生成，作用得以发挥的基础条件。
其二，基本建构机制。
按照前面已谈过的核心竞争力机制建构的内在逻辑，贸易多元化经营战略，其基本状况是：
a.在本质内涵上。重在服务，以服务向顾客提供“消费者剩余”的主体形式。它的“产品”就是服务，这同金融（重点为资金）、制造业（重点在产品）是不同的。
b.在关键能力上。重在看企业是否建立了畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信，这包括其实际能量及在行业中的排序、定位。
c.在构成要素上。重在看营销体制、市场网络各有关环节的能力，以及用人制度、分配机制、资产质量等等的优劣程度、状况。
d.在整合机理上。重在程序的整合，也包括并购整合。一般说不涉及技术整合，如有，那当属第二层次的事情。这是一种双重的整合，即贸易企业同每一个别加工企业运作分别进行的整合，又被整个贸易纽带整合起来；这即其核心竞争力生成，放大之机制秘密所在。
其三，实际作用发挥。
核心竞争力实际作用的发挥，要成功、要不断增大实力，必须注意抓好下面几点。
a.内部专业能力同外接行业业务要求相对应。b.分业业务容量与企业整合能力相对应。c.分（子）公司同总（母）公司要对应。
金融型多元化的核心竞争力问题
金融型多元化经营，有的是银行或非银行金融机构，搞多元投资、入股，或控股加工企业或三产而成的。也有的是由加工业、三产企业因发展到一定水平，借手中一定资金势力（包括资信可贷的款），从事多元化发展起来的。当然，中国的许多企业的盲目多元，虽也是借助一点所谓“资金势力”而“发动”的，但毕竟不是真正市场经济下产业资本的那种金融多元化——通常说的同“金融资本”结合——二者嫁接。（因而使企业核心竞争力大大强化起来）的产物。
其一，特定优势条件。
a.既定（已有）的资金优势。这在实行多元化，特别是要进入若干新领域，并购许多公司时，要注重的。
b.内源（积累）的融资优势。
自己企业产品畅销、效益高、积累率高。
c.外源（资本运作）的融资优势。
企业资信好。
其二，基本建构机制。
成功的金融型多元化，其由此而构建其核心竞争力机制，基本的内在逻辑是：
a.产业主导性离散度高低的相关性。资金是一种能量、实力。可是，它用到主导产业上和用到非主导产业是不同的。因此，一般说，越是同主导产业、主营业关联度高的融资、注资，其核心竞争力就越大，反之即越小，韩国的、我国的许多企业的大额度注资离主营业十万八千里，失败亦就是必然的了。
b.并购中产业主导关联度。这是上一条内涵的延伸，即在收购、兼并别的企业中，其投资、注资的力度一定要从自己企业原本主导产业、主营业主导关联度视角上，作出科学、明晰的界定。
现在中国的不少顶尖企业的并购中或多或少都存在这个问题。
再者，关联度还涉及到并购中的净资产率问题，如把各种负债（包括职工安置在内）都去掉，无净资产的收购，这是不妥当的，这根本就谈不上竞争力了。
c.收购后的资产运营成功。从世界各国的经验看，收购本身，能获得净资产，还比较容易办到，问题在收购到手后能否“起死回生”或“更上一层楼”，达不到这一要求，不能算是成功的并购。海尔“吃休克鱼”资本运作的成功之妙，核心竞争力因而增强的“秘密”正在此一机制上。
d.权益资金与债务资金关系问题。只要有可能，应尽量筹措权益性资金，而不是相反。相反，即往往制约、削弱核心竞争力。
其三，实际作用发挥。
从核心竞争力作用的发挥上看。
a.要处理好主营业、主导产业投、融资同非主营业、非主导产业投、融资的关系。b.要处理好资本经营与产品经营的关系。后者是前者的基础，前者则是更高层次的资源配置。c.要处理好资本化产权运作与非资本化产权运作的关系。d.要处理好基金性资产同资本化资产的关系，要划清二者能保值、增值与不能保值、增值的关系。
制造业多元化的核心竞争力问题
在核心竞争力问题上，制造业类型的，要比前面两种（金融型、贸易型的）复杂得多。一般说来，这类多元化中，大多数企业是由专业化发展而来的，是制造业内部的企业战略形式的转变，同贸易型、金融型之跨行业性转变不一样。与此相联系的第二个特点是，它存在紧密的产业内在技术经济关联，如生产某一种小家电同时生产多种小家电，从生产某一种医疗器械到相关的多种医疗器械，等等。第三，在管理上亦就有了某些共同的职能、程序，等等。因此，其核心竞争力的探究必须由此出发。
其一，特定优势条件。
企业核心竞争力无论其机制建构，其作用发挥，还是实力体现，都有自己的特定的优势条件。
a.内在技术经济关联可节约交易费用。相同、相似的生产线、技术、设备，共同使用模具等等，均可节约交易费用。
b.共同使用的内部基础设施，以及水、电、厂房等技术，经济上的节约，降耗等等。
c.管理模式、管理技巧的共同性，整合的有效性。
d.营销网络的共用性。
e.品牌的共用性。
f.顾客群（特别是忠诚顾客群）群体认同性等等。
这些都极有利于企业核心竞争力的生成、发育和强化。
其二，基本建构机制。
制造业多元化核心竞争力建构机制，就其不同特点来说，可再划分为如下这样一些更具细的亚种，这些不同的更细分的产业化建构亦即制造业在不同层次上或亦可说产业链条不同环节上的“机制点”。
a.产品周期替补多元核心竞争力。这即对应每种产品存在产生→成长→成熟→衰退之生命周期性特点而必须同时设计、开发乃至生产出一至几种替代品的多元化产品生产、多元化核心竞争力机制。
b.关联规模多元化核心竞争力。世界上大多数大公司，如松下、三星、GE，都是搞相关联产品品牌家族的，这从横向上整合为核心竞争力。
c.名牌效应发散多元化核心竞争力。在扩大、拓展、发散优质名牌中搞多元化经营，由此，造成核心竞争力的扩大、强化。
d.产业主配核心竞争力。长虹、春兰、海尔等许多企业在大搞并购中，许多是并购配件厂，或协作企业，在使之内部化中形成多元化格局，由此造成核心竞争力的强化、扩大。
e.专卖业多元化核心竞争力。云南红塔、青岛颐中等烟草集团公司的多元化，即属这种情形，在这种多元化中，随着有效规模的扩大，核心竞争力强化了。青岛颐中已涉及工、商、贸、餐、服务等多项行业。
f.随机性多元化核心竞争力。即使在典型的市场经济下，在某些时候，主攻方向一时弄不清楚，手中又有资金和其它条件，亦可以暂时搞点随机性多元化——多元化核心竞争力。
其三，实际作用发挥。
多年来，在多元化中吃了亏的人们，最大的教训是什么？是“没有整合”，不懂得系统思维，不注重竞争的整合——核心化。
然而，这种整合化、核心化以发挥企业核心竞争力机制，起码可以按以下三种思路进行设计和实施。
第一种思路：根据产业链条进行核心化。
a.环节核心化。即在产业（或产品）链的某一个环节上进行的各种能力的整合化、核心化。b.产品带核心化。即在产业链的某一产品带进行的各种能力的整合化、核心化。c.产业带群落核心化。
第二种思路，以产品为核心进行的核心化之具体形式又可分为以下几种：
a.围绕已有拳头产品进行的能力开发与整合。b.在开发新产品，建构新整合点中进行能力开发与整合。c.对已有产品，从人才资源开发，科技含量提高角度，增大企业核心竞争能力。
第三种思路，以高科技信息产业为主导，以攀登当代知识经济产业平台为最高目标，从根本上使企业核心竞争力升级换代。