供应链风险的情景分析与管理，本文主要内容关键词为：供应链论文,情景论文,风险论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代供应链是为了满足消费者的需求，由许多相关节点企业组成的网络。供应链的网络特性带来了企业管理的复杂性，因为单个企业不仅需要考虑到自身经营风险，还需要考虑它所处的供应网络上其他企业的问题给它带来的风险。近年来人们对于高效率低成本的供应链运营的需求，以及全球化导致的日益扩大的供应链的跨度和范围，都加剧了供应链的“高风险性”，即某个环节的问题可以非常迅速地通过供应链传递到越来越多的相关企业并造成供应链中断。
供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程所涉及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的供需网络；而外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商，生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链某种程度上与外部供应链的含义是相同的。如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。
供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率。以最小的成本为客户提供最大的附加值。
供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大的不同，主要表现在以下四个方面：一是将供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销、与销售等到构成的一些分离的功能块；二是要求并最终对整个供应链进行战略决策，“供应”是整个供应链上各个节点企业的共同目标，坚持这一点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响；三是从供应链管理视角，库存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具；四是供应链管理要求采用现代集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。为了确保达成共同目标，高层管理部门采取一定办法消除供应链内各节点企业之间的目标冲突是十分必要的，在一个完整的供应链中，厚此薄彼必然会使供应链出现薄弱环节，最终导致供应链的断裂。因此，对供应链风险的识别和管理具有非常重要的意义。
1 供应链风险的情景分析
1.1 情景分析简介
情景分析(Scenario Analysis)是在不确定因素存在的情况下，考虑所有可能影响的变量的范围和对每一个变量的危险敏感度，设定各种情景进行分析的方法。但是设定的情景与实际发生的情景多少会有些差异，所以对各种情景的结果分析及其应用带有局限性。情景分析法最早被用于军事战略上，后来壳牌石油等企业将情景分析法用于整体策略规划中，并取得了巨大的成功。壳牌石油利用此预测工具来描绘石油输出国组织(OPEC)未来的可能动向，并制定了各种危机的应对策略，避免了70年代石油危机所带给企业的冲击；同时也通过情景分析法准确预测出未来航运业和石油业会产生供过于求的问题。到了80年代初，美国一千多家大型企业中一半以上企业使用情景分析法。
1.2 供应链风险的情景分析
产生供应链风险的因素非常之多，为分析方便，我们将这些众多的风险因素归纳为两大类情景，一是自然灾害导致的风险情景，二是人为因素导致的风险情景。
1.2.1 自然灾害
自然灾害主要有洪水、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落、大规模的传染病泛滥以及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。
2003年来势汹汹的SARS疫情使许多行业的供应链经受了考验，旅游、餐饮、航空业首当其冲，由此也影响到了与此相关的旅游产品、食品等的供应链。由于这一疫情不可预测，其他许多行业的国外订单和采购量都受到影响。
在突发事件面前，供应链的抗风险能力是物流界必须重视的一个大问题。抗风险能力差很可能导致整个链条中断甚至解体，使相关的企业、职工以及消费者都受到很大损失，并可能对社会带来冲击；相反，当抗风险能力很强时，企业尽管面对战争、自然灾害等突发事件，也能较快地对所在的供应链网络做出调整，从而适应新的形势。
1.2.2 人为因素
1.2.2.1 独家供应商问题
供应链上采取独家供应商政策虽然可以降低成本，但是存在着巨大风险。发展多种类多地域的供应渠道是解决该问题的方法之一。聪明人不会把鸡蛋放入一个篮子里，聪明的兔子会造三个出口以备逃生。仅仅依靠某一个单一的供应商，一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，甚至导致整条供应链的瘫痪。同时，在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机。
1.2.2.2 信息传递方面的问题
网络与电脑技术等高新技术的出现，不仅降低了成本，更重要的是能让企业及时地了解并满足了市场的消费需求。可是当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥，如网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷、病毒等，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。这些信息传递上的问题也可能是导致供应链风险的原因。信息错误将扰乱供应链的正常运作，一般来说，企业上下游间的信息只要有先进的通讯方式、及时的反馈机制、规范化的处理流程，供应链风险就小，反之就大。
1.2.2.3 文化方面的问题
不同企业一般具有自己的企业文化，而且每一个国家都有不同的文化背景，处于不同文化背景下的企业都可以发展出适合自己文化特色的不同的供应链体系，这就会导致对相同问题的不同看法，进而存在分歧，影响供应链的稳定。所以如何协调供应链成员之间不同的企业文化，确保供应链的顺畅运作也是一个重要的问题。
1.2.2.4 经济波动的风险
经济高速增长容易导致企业原材料供应出现供不应求的现象，影响企业的正常生产。在经济萧条的时期，消费者购买力下降，企业的产品卖不出去，会使产品库存成本的上升，进而产品总成本上升，最终形成了一个恶性循环。
经济周期一般由复苏、繁荣、衰退和萧条四个阶段构成。经济周期阶段可由一些主要经济指标值的高低来判断，如GDP增长率，失业率、价格指数、汇率等。复苏阶段开始时是前一周期的最低点，产出和价格均处于最低水平。随着经济的复苏，生产的恢复和需求的增长，价格也开始逐步回升；繁荣阶段是经济周期的高峰阶段，由于投资需求和消费需求的不断扩张超过了产出的增长，刺激价格迅速上涨到较高水平，供应链上会出现供不应求的情况；衰退阶段出现在经济周期高峰过去后，经济开始滑坡，由于需求的萎缩，供给大大超过需求，价格迅速下跌；萧条阶段是经济周期的谷底，供给和需求均处于较低水平，价格停止下跌，处于低水平上。在整个经济周期演化过程中，价格波动略滞后于经济波动。这些是经济周期四个阶段的一般特征。
1.2.2.5 物流配送的风险
除了虚拟世界里的东西，有形有状的物品都需要从供应方的仓库运送到需求方的仓库。在运输的过程当中会出现意外，这种风险根据运输距离、物品种类、气候、运输方式的硬件条件、周围环境等因素密切相关。
企业如果自己运营物流，就必须面临巨大的物流风险，物流投资一般是巨大的，包括人员、设施及物流运作等都需要巨大的资金和资源。把物流外包出去（即第三方物流），可以根据市场需要灵活调整自己的生产，回避物流风险，减低物流管理的困难。
1.2.2.6 其他不可预见的因素
小的如交通事故，海关堵塞，停水停电、各种原因引起的火灾等，大的如政治因素、战争等也都影响着供应链的正常运作。有些事情看似无关紧要，但有时候会引起供应链的失控。有诸多事例可证明这一点：1993年，日本知名半导体原料供货商——住友化工工厂发生爆炸，严重威胁全球半导体供货；2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。这场火灾导致爱立信损失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至现在的9%。
2 基于情景分析的供应链风险管理
供应链如何提高各种情景的抗风险能力？这取决于许多因素，例如快速反应能力、供应链的柔性、供应链的合作关系，供应商选择与评估、企业信息基础设施建设、企业业务流程再造、建立信任关系、产业政策转型、发展第三方物流以及对过去的历史数据的分析等。
2.1 基于自然灾害情景的供应链风险管理
在自然灾害导致的供应链风险面前，提高供应链的快速反应能力、加强供应链合作关系、提高供应链的柔性和产品的市场标准是供应链风险管理的主要举措。
2.1.1 提高供应链的快速反应能力
供应链的快速反应能力一方面表现在市场需求变化时能否快速适应，另一方面，也表现在从原材料到制造、配送最后到达顾客的速度。这要求供应链的各环节，包括产品开发速度、投放市场速度，以及碰到突发事件重新组织资源的速度都要达到快速反应水平。
2.1.2 加强供应链合作关系
供应链上的每一个企业若单独面对风险，就如小船碰到了大风浪一样，很难逃脱厄运。但若建立起利益共享、风险共担的紧密合作关系，各家小企业就变成了一个虚拟大企业，抗风险的能力将会大大增强。
供应链合作关系对提高企业竞争力有着非常重要的作用。一般的交易关系是企业间的单点连接，关系脆弱，很容易被击破；只有企业在物流、信息和利益分配等方面有诸多实质性的合作，将业务上的多点连接在一起处理，才可建立起成功的供应链战略联盟。
供应链的合作伙伴关系是供应链有效集成的粘合剂。在集成的过程中，企业间原有的边界被打破，新的边界将处于动态变化之中，从而使企业以更大的柔性和更强的核心竞争力来适应环境的变化。
在2003年SARS事件中，有着较好合作关系的供应链对抑制市场价格波动起到了很好的减缓作用。从2003年4月8日主要媒体发布了“非典方”以后，截止2003年4月21日，仅北京就售出“非典方”500多万服，其中同仁堂卖出240多万服。尽管有些药材供应商乘机哄抬药价，但作为最大的中药企业，同仁堂坚持不涨价，并要求自己的长期供应商不能乱涨价，使其所在的供应链在这一非常时期为稳定市场秩序做出了重要贡献。
2.1.3 提高供应链的柔性和产品的市场标准
供应链的柔性与企业运营和物流系统的柔性是分不开的。企业设计产品的柔性、加工工艺的柔性、人力资源的柔性都会在大的变动出现时影响供应链的应变能力。例如，产品能否随市场的变动而迅速变化，材料、部件和元件的可替换性如何，加工工艺和生产线能否迅速调整用以加工其他产品，人力资源是否足以适应各种工作要求等。
企业产品立足市场的标准即MQC(Market-Qualifying Criteria)，是产品进入市场的最起码的标准，例如ISO9000和医药、保健品等的美国FDA认证。这些管理基础工作，需要供应链上的各成员在平时逐步完成。有些企业认为做环境、安全的认证过于超前，或FDA认证没必要，但一旦出现机会往往由于不具备这些条件而失去机遇。
供应链的快速反应及抗风险能力不是一日铸成的，它涉及到供应链上企业方方面面的建设。只有平时注意到提高柔性，做好管理基础工作，建立供应链合作伙伴关系等方面的系统建设，才有可能在出现大的风险时临危不乱，降低或回避风险，甚至抓住企业发展的新机遇。
2.2 基于人为因素情景的供应链风险管理
2.2.1 独家供应商问题
加强对供应商的跟踪评估是解决这一风险的良好举措。供应商评估可以根据供应商的财务状况，主营业务的变化、技术创新的能力，企业在行业中的竞争力进行综合考察。供应商的变化对供应链影响最大，对供应商尤其是与供应材料有关任何变化要充分重视，建立一套评估机制。除评估供应商以外，还须对每个供应商进行跟踪，如果欲与供应商建立信任、合作、开放性交流的长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系，则要根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业中存在的问题，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要作充分的调查。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
虽然每个企业都知道独家供应商所带来的风险的危害，但在市场垄断、技术屏障、贪图便宜等情况下，有些供应链中不无一些独家供应商。一旦这些独家供应商出了问题，对整个供应链的影响是非常大的。这时候，企业应一方面与供应商进行协商，另一方面寻找替代者。最好是与供应商把问解决，但是即使协商得到了成功，企业也要吸取教训。在协商失败，替代者没有找到的情况下，企业也可以选择生产。虽然这比买人或外包投资额大、风险也高，但是竞争对手很少。所以以长远计，自己生产也是可行性方案之一。
2.2.2 信息传递方面的问题
首先要加强信息的条件建设。企业可以拿出一部分资金来升级硬件设备，开发系统软件，也可建立多种信息传递渠道，防范信息风险。厂家—消费者—供应商在供应链中起着多种作用，他们之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此，这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要求的数据完整、可靠和安全。在信息手段方面，可采取以系统信息为主，一些重要的信息要通过电话、传真、快递等方式进行确认，要以硬拷贝的方式把重要信息备份，在计算机病毒泛滥或者Intranet中的硬软件出了问题的情况下，这种传统的方式虽有些麻烦，但在降低风险方面是非常有用的。供应链中也可以建立规范的信息反馈机制，及时地让每个终端的用户得到可靠信息，以此来降低风险。在实际运作中，常常也会出现信息错误所导致的供应链的问题。这时企业应随机应变，建立专门小组，利用所有可利用的库存、资金、技术、关系等，来解决问题，将企业的经济损失降到最低，也把企业信誉受损程度也降到最低。
其次要建设物质技术基础设施：物质技术基础设施包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换等。它的建设有助于链中的企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和信息。使企业能够迅速地调整和组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴的生产需要，从而最终以最快的速度适应消费者的需要；还可以减少传统的商业交易方式所带来的额外成本。
2.2.3 文化方面的问题
解决供应链企业文化所引致的供应链风险，首先要重建企业的业务流程和组织结构。企业应经营好与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出来交由供应链中的其他企业去完成。同时，企业应根据核心业务重建业务流程，以使业务流程更加连续化，流程界限更加模糊化，流程的生产和服务功能更加多样化。为了适应重建后的业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行调整，将按工作分工、按职能划分部门、以规则和制度为管理主体的科层等级制度（官僚制），转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络状结构，从而有利于知识的共享，也利于业务流程的高效运作及培育和发展企业的核心竞争力。
第二要选择适当的合作伙伴。选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会给企业带来经济损失，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。企业应坚持少而精的原则，选择拥有相同的企业价值观及战略思想的企业作为供应链中的合作伙伴。
第三要建立企业间的信任关系。信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，而竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势，在经营过程中实现“双赢”。
最后要及时协调矛盾与冲突。供应链中的合作企业应该是一种亲密的伙伴关系，但由于各企业的目标不尽相同，各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧。这些矛盾和冲突如得不到及时、圆满解决，将影响到整条供应链的运行效率。因此，企业高层领导对于供应链管理要给予足够的重视与支持，要成立专门的小组，要有灵活、务实、忍耐、宽容的态度，协调可能发生的矛盾和冲突，促进供应链整体目标的实现。
2.2.4 经济波动的风险
不同国家、不同时期的经济周期可能具有自己不同的特点。比如，在本世纪60年代以前西方国家经济周期的特点是产出和价格的同向大幅波动。而70年代初期，西方国家先后进入所谓的“滞胀”时期，经济大幅度衰退，价格却仍然猛烈上涨，经济的停滞与严重的通货膨胀并存。而80年代以来的经济波动幅度大大缩小，并且价格总水平只涨不跌，衰退和萧条期下降的只是价格上涨速度而非价格的绝对水平。当然，这种只涨不跌是指价格总水平而非所有的具体商品价格，具体商品价格仍然是有升有降。进入90年代中期以后，一些新兴市场经济国家，如韩国、东南亚国家等，受到金融危机的冲击，导致一些商品的国际市场价格大幅下滑。但是，全球经济并没有陷入全面的危机之中，欧美国家经济持续向好。因此，认真观测和分析经济周期的阶段和特点，对于正确地把握市场价格和需求的走势具有重要意义。
有利的产业政策是解决经济波动引致的供应链风险的良策。经济波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，企业可能原材料短缺或产品成本上升，甚至使某些供应链发生中断。但经济波动，产业政策一般是长期的，而且多少会有些征兆，所以此类风险一般较容易控制。经济波动可大致分为两个阶段，一个是上升阶段，另一个是下降阶段。在上升阶段需求也在增长，既然生产商的产品供不应求，必然的供应商的商品也会供不应求，没有供应厂家就生产不出足够的产品，眼睁睁地看着客户被竞争企业抢走。所以此时确保供应是关键。在经济的趋势往下走的时候，需求减少，大量的商品积压在仓库里，卖不出去。这时企业要更新内部的激励机制，采取适当的营业政策，减少库存，尽量加快资金的运转，使供应链上的资金流不要出现堵塞瘫痪的情况。
2.2.5 物流配送的风险
发展第三方物流服务是解决供应链物流配送风险的有力解决方案。第三方物流是在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。第三方物流提供者是一个外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司，例如电子行业的巨头、世界500强企业之一的三星电子就在采用第三方物流的方式。一般来讲，他们并不在供应链中占有一席之地，仅是第三方，是通过提供一套物流活动来服务于供应链。近来情况有所变化，第三方物流提供商开始提供更深层次的服务，不仅参与企业的物流过程，也开始参与企业的业务过程。第三方物流除了可以降低供应链的物流风险之外，还可降低物流成本、提高服务水平、提升竞争力价值、合理利用社会资源等。
据统计，在企业的生产成本中，物流成本占其中的10%～20%，随着第三方物流的加入，企业的物流成本降低，可提高企业的利润。第三方物流业将是一个高速发展的行业。但并非所有行业所有公司都适用于第三方物流服务。
由图可知对第三方物流行业发展驱动最强和需求最大的行业是电子电器、pc办公用品、汽车、保健品、电信等行业；在零售和快件小包裹等行业，第三方物流的影响最大；医药、国防、公共能源等行业第三方物流利润空间大；航空业、快速消费品等与第三方物流的亲和性最好。
2.2.6 其他不可预见的因素
不可预见的因素引致的供应链风险可以通过以往的数据进行预测评估来加以解决。如企业在正常情况下，由于交通事故导致的供应链风险的大致概率是一个比较稳定的数据，可以根据这些数据评估交通事故所导致的供应链风险，并做出相应的准备。有些因素如政治因素是不可以通过历史数据的研究来得到概率的，所以企业应制定处理突发事件的应急措施，比如可预先制定应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的工作小组等。
3 结束语
未来的供应链将愈加复杂，也愈难控制。同时由于诸多企业因未作好供应链风险控制而招致损害，使企业陷入困境并直接或间接地影响到上下游企业以及整个供应链。这些深刻的教训使衡量与评估供应链风险的暴露程度并采取有效防范措施就显得十分重要。
危机管理已经被许多行业所采纳，但常常只是“亡羊补牢”式的和“单方面”的。在实际运作中既可采纳传统的风险管理办法，也可从其他领域获得一些创新的方法。重要的是要首先在供应链上所有环节组织之间建立信任，并建立畅通而迅捷的信息系统，建立起基于整个供应网络的风险管理办法。
标签：供应商关系管理论文; 供应链系统论文; 供应链物流论文; 物流信息论文; 企业经济论文; 第三方物流论文; 柔性管理论文; 柔性生产论文; 经济风险论文; 管理风险论文; 产品需求论文; 供应商论文;