精细打造考核的标尺——金川集团有限公司的综合考核法体系综述，本文主要内容关键词为：标尺论文,集团有限公司论文,精细论文,体系论文,金川论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
金川集团有限公司是国有大型企业集团，2003年，公司聘请绩效管理专家对集团公司以经济责任制为核心的绩效考核体系进行改造升级，通过集团公司绩效管理部门与绩效管理专家的共同努力，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以综合考核表为核心的综合考核法体系。经过近一年的运行，综合考核法体系对于改善公司绩效产生了积极的效果。
综合考核法体系设计过程
集团公司在构建以“综合考核表”为核心的绩效管理体系过程中，主要经过了绩效管理诊断、绩效工具选择、职位分析、绩效管理培训、战略明晰、指标搜集、业绩指标的筛选和确定、绩效管理制度及配套文件的形成等八个步骤。
第一步，绩效管理诊断。绩效管理专家在集团公司范围内进行问卷调查，并对集团公司各部门及二级单位进行了集体座谈和个别访谈。从座谈、访谈以及问卷的统计分析中，形成了《集团公司绩效管理诊断报告》，对公司绩效管理现状及存在问题进行了详尽的分析，查找了公司现行绩效管理体系存在问题发生的原因和作用的机理，有针对性地提出了解决公司绩效管理存在问题的基本思路和对策。
第二步，绩效管理工具选择。根据诊断结果并结合现代绩效管理理念，决定用平衡计分卡原理改造公司现行的经济责任制考核体系，构建以综合考核表为核心的综合考核法体系。它的基本操作原理是：通过综合考核表可以将公司的战略分解为一个个具体的目标，根据目标制定出涉及财务收益与工作业绩、产出质量与对外关系、内部调控与流程管理、学习创新与成长等四个方面的一系列衡量指标，然后将这些指标通过绩效管理三级管理体系分解落实到每个岗位和员工，并从四个方面来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，确保了日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致，从而确保集团公司战略目标的最终全面实现。
第三步，职位分析。职位分析是员工绩效管理实施的基础，在绩效管理中，绩效指标的选择、绩效目标的设定以及绩效考评，都要以职位说明书作为依据。
第四步，绩效管理理念培训。为了编制好综合考核表，专家对公司员工上至总经理、下至各基层单位绩效管理员进行现代绩效管理理念的培训，共举办培训班七期，1100余人参加。绩效管理理念培训在综合考核法体系构建和绩效目标分解中发挥了巨大作用，使现代绩效管理理念深入集团公司每一位员工的心中，为综合考核表的编制和体系的构建奠定了坚实的基础。
第五步，明晰战略。各单位学习研究集团公司战略文件，明确本单位应承担的战略任务，制定本单位的战略规划和阶段性规划设想，集团公司机关职能部门根据集团公司战略制定集团公司各项职能规划，明确各职能战略要项。并将战略规划和设想转化为可衡量的业绩指标。
第六步，搜集指标。战略明晰后，各单位在总结原经济责任制考核指标的基础上进一步提炼指标，要求指标选定能够充分展示单位的业绩，并对所选指标进行准确定义、划分类别、赋予分值和进行指标释义。
第七步，业绩指标的筛选和确定。集团公司绩效管理部门组织各专业管理部门在专家的指导下审阅单位上报的业绩指标，对各二级单位和机关管理部室初步选定的9000多个指标进行筛选，筛选原则为：凡是列入集团公司年度生产经营计划的产量指标、财务指标、技术经济指标和质量指标均纳入业绩指标体系；集团公司年度重点工作均要有指标体现。从中选出956项指标纳入集团公司2004年度绩效管理指标体系。
第八步，绩效管理制度及配套文件的形成。在筛选指标的同时，集团公司绩效管理人员会同项日组专家共同制订《集团公司绩效管理制度》及相关配套文件。为集团公司绩效管理的实施奠定了制度基础。
《公司绩效管理制度》及其配套办法在集团公司层面确立了绩效管理基本框架，为进一步将集团公司战略目标分解落实到各单位员工，依照集团公司管理层级，构建了集团公司绩效管理三级管理体系，即集团公司战略目标提炼一级指标并落实到各二级单位；各单位根据所承担的业绩目标及本单位战略规划，形成二级指标分解落实到各车间；车间再根据员工职位说明书形成三级指标分解落实到员工，形成了一个战略逐级分解落实的绩效目标体系。员工个人绩效考核结果的应用范围也从单纯的绩效工资向员工培训、职位晋升以及劳动合同管理等诸多方面进一步拓展。
综合考核法体系的基本内容
集团公司综合考核法体系坚持激励机制与约束机制并存，约束机制主要通过综合考核表的考核宋体现，综合考核表指标体系分为四类：即财务收益与工作业绩类、产出质量与对外关系类、内部调控与流程管理类、学习与成长类。四类指标具体含义及相互关系如下：
1.财务收益与工作业绩类指标是指确保集团公司短期财务业绩和现时工作目标实现的业绩衡量指标。具体包括产品产销量指标、成本利润指标及其他工作业绩指标。它表明“本单位要在财务及其他关键环节取得怎样的成功，应向集团公司展示什么？”
2.产出质量与对外关系类指标是指集团公司下属各单位在履行职责过程中与本单位以外的其他部门发生各类关系的业绩衡量指标。具体包括产品质量、服务质量、协作配合、单位形象、供应商关系、客户关系及其它对外关系等能够体现本单位所提供的最终产品和服务质量水平的衡量指标。它表明“要想实现计划目标，本单位应向关系部门展示什么？”
3.内部调控与流程管理类指标是指集团公司下属各单位内部运作流程与管理控制的业绩衡量指标。具体包括科研、技改与技术创新、管理创新、制度建设、劳动生产率和劳动效率的提升、部分经济技术类指标、专项考核指标等能够体现本单位内部生产管理和控制水平的业绩衡量指标。它表明“要使集团公司和关系部门满意，哪些业务过程本单位应该有所擅长？”
4.学习与成长类指标是指集团公司下属各单位及其员工创新发展与成长的衡量指标。具体包括员工满意率、部门内团结合作的氛围、员工培训开发与技能提升、合理化建议数等各类指标。它表明“要想实现中长期发展目标，本单位将如何保持改变和提高的能力？”
将四类指标统一起来进行考核充分说明：集团公司考评体系既关注财务类指标，也关注非财务类指标，既关注短期利益，也关注长期利益自既关注结果，也关注结果驱动因素；既关注内部流程，也关注外部关系。从而使一种平衡在集团公司考评体系中得以建立，并共同指向一体化的集团公司战略。
将各单位所涉及的共性指标进行规范后归纳成专项考核指标进行设计，以精简指标的数量，并按统一规范的标准进行考核，增加指标的可操作性和横向比较。
激励机制通过超额计件、效益工资与生产率挂钩、超利润奖励提成、对外创收提成及价格调控系数等方式体现。激励机制主要针对单位，单位根据与集团公司的约定，制定内部的激励方式和激励手段。
对员工的绩效考核按员工分类和员工管理权限分别进行。集团公司中层经营管理者，由集团公司制定中层经营管理者绩效管理实施办法，对其进行半年预考核和全年考核，绩效考核结果主要应用于效益工资，实行基本工资收入加全年效益工资奖励兑现，绩效考核结果与组织部门进行的年度测评综合应用于职位管理；管理人员中的营销人员由集团公司制定绩效管理实施办法，参照集团公司中层经营管理者进行半年预考核和全年考核，根据其经营业绩确定绩效考核结果，主要应用于奖励效益工资；管理人员和工程技术人员及生产操作（服务）人员由各单位实行按月考核，根据员工个人绩效考核结果兑现绩效工资，员工个人绩效考核结果也将作为树先评优、员工奖励性培训等的主要依据。
综合考核法体系运行过程中应注意处理的一些问题
综合考核法体系是一个围绕公司目标而建立的促进公司成功的体系，是“通过帮助员工使其能更出色地工作从而实现组织目标的管理过程”，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。企业在实施综合考核法体系的过程中，应注意处理以下十个方面的问题。
1.绩效管理信息系统建设是综合考核法体系高效运行的基础。集团公司综合考核表指标体系共涉及近千项指标，月度考核时，为确保基本数据的真实准确，绩效管理部门主要精力用于校核数据的准确性，用于绩效分析和绩效沟通的时间相对较少，制约了综合考核法体系的高效运行和绩效管理水平的提高。
2.绩效指标的确定要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要问题，同时也是比较难解决的问题。员工的绩效评价指标中有一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其丁作结果即任务绩效的评价；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现即行为绩效。对任务绩效通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对行为绩效通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系，同时也便于操作化评价。
3.处理好绩效指标的“量化”与“可验证”之间的关系。人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。
4.从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。对绩效的评估到底是针对最终的结果还是过程中的行为存在分歧和争议，由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，因此应从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准，行为表现作为扣减因素予以考察。
5.绩效评价周期的设置要尽量合理。评价周期的设定主要应依据业绩指标的属性及考核结果的应用设定，一般应以月考评为主，评价者对被评价者在这些方面的工作产出、行为表现和工作态度有较清晰的记录和印象，进行及时地评价和反馈，有利于及时改进工作；对一些难以在短期内完成的业绩目标和能力表现等方面的指标，应以季度、半年或年度作为一个考核周期，但在月考评时可以视同其为完成，评价期末对其进行统一考评，未完成的溯及既往，这样可以确保绩效管理系统的完整性。
6.理顺绩效评价的主客体关系。要想使评价有效进行，必须确定好由谁来实施评价，也就是确定好评价者与被评价者的关系。通常来说，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。评价关系与管理关系保持一致是一种有效的方式。
7.绩效管理不应忽视绩效反馈面谈。这样员工就会特别注意绩效考评，对绩效考评持非常严肃认真的态度。管理人员在最终的绩效考评结果生效之前，还必须与下级就考评结果进行讨论，一方面是为了使管理人员和员工对员工的绩效考评结果形成共识，使员工接受绩效考评结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，通常要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运用于薪酬等方面。另外企业要预先制定申诉程序，如果员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
8.绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。
9.员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工会产生消极态度对待这些强加的绩效标准，这样不利于实现绩效管理的目标，要使员工的绩效得到提高，必须使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。
最后，需要再次强调的是，绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员具有绩效管理能力，同时员工具有绩效管理的动力，一个企业的绩效管理工作才能真正产生效果。
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