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创始人张忠谋、接班人蔡力行，因为裁员而反目——职场无小事啊
台积电事件回顾
台积电是台湾集成电路制造股份有限公司的简称，它也是全球最大的专业集成电路制造服务公司。张忠谋，台积电创始人、董事长，在台湾被称为“半导体教父”。蔡力行，1989年加入台积电，一路从普通技术人员升迁到最高决策层。5年前成为CEO，张忠谋曾评价他“能力与经验都十分优秀，是台积电公司下一任总执行长的不二人选。”
今年2月蔡力行以“绩效考核”之名强势裁员，引起员工不满。一封被裁员工的信送到了四年前就退下总裁高位的张忠谋手中，更有数名被裁员工手持白条幅抗议，外界对台积电的不诚信批评声一浪高过一浪，这让素有“名士”之风的张忠谋陷入尴尬。6月，张忠谋召开发布会，闪电宣布撤下蔡力行的职务。78岁的原创始人张忠谋重回台积电，担任最高决策人。而蔡则被派去了仅有10人组成的太阳能和LED事业部。
W=吴海宁
职脉招聘CEO
曾任搜狐、UT斯达康等公司人力资源总监一职
R=Rita
王李亚洲咨询有限公司
总经理
1 细节点击 这次裁员，很多老台积人都反对，但是，管理团队却强势执行，犯了众怒。
W：各方摆平才算赢
即便没有张忠谋，蔡力行犯了众怒，早晚也要被打下台。职场上可以得罪人，但绝不可犯众怒。在一个大企业中生存，光靠智商并不能帮助你站稳，还要有超强悍的情商。
在你付出了大量汗水之后，面对一个显赫的成果，你是选择一个人把功劳全部揽下，还是选择和那些事情做得不多的同事一起共享荣耀？
职场上的事情往往不以绝对的对错来衡量，能把各方摆平，才算作是做了对的事情。在尽可能的情况下，不要去得罪人，得罪了的时候也要立刻弥补关系，否则也许某一天，这些怨怼就会成为一股强大的反噬力量。
R：做决策前三思
管理者和执行者最大的区别在于作出决策后的影响范围，作为一个管理者，作出的决策影响的不仅是一个人，而是一个团队，一个企业。这就更要求管理者决策的万无一失。
这也是很多企业设立高管团队的原因之一，在管理团队里制造出不同的声音，而不是让一个人的思维轻易影响企业的发展方向。而作为管理团队中的一员，在做出一个决策之前也要倾听更多不同的意见，权衡得失，尽量不要仅从某一个角度出发考虑问题。从员工角度来讲，权衡利弊同样重要。当上面交代下来一件事情，你认为已经完成了的时候，不如问一问自己，这样的结果会损害到某些人的利益吗？会给自己带来什么影响？这个影响是好是坏？我怎么能去化解？全面考虑修改之后再交上去，不但减少了返工机会，也会给上司一个谨慎的好印象。
2 细节点击 张忠谋收到了一个被裁员工父亲的信，调查后发现该员工表现一向不错，此次因妻子怀孕，工作配合度没那么高。在部门主管交出5%裁员名单时，他位列其中。
W：把执行力深入到日常工作中
末位淘汰的初衷是好的，但没有渗透到每个人的心中，它在贯彻过程中走了样。主管如果在最初的时候不断给员工这样的提示，提醒潜在的危机，员工最后就不会有那么强烈的不平感受。
员工很可能会因为这些那些原因在工作上发生了偏差，主管们应该在最开始的时候就发现到这样的情况并及时进行处理，但可惜的是，主管们没有尽到职责，最后随随便便拿来充数，这也成为了压垮蔡力行的最后一根稻草。
如果要推行一项政策，要获得公司员工的认可，那么在执行的整个过程中，都要不断强化这样的思想，而非临门一脚了事。作为上级应该在每个阶段都关注员工的状况，对于绩效要一个季度一个季度去考核，这样在危机来临时更能服众。
R：既定制度下如何生存
5%的裁员名单掌控在主管手里，他决定着这部分人的去留。如果恰巧你和直接上司有矛盾，那么，裁员名单会不会有你？这几乎不用细想。身为一只蚂蚁，是容易悄无声息被踩死的，尤其是在那些人员庞大、层级关系复杂的公司里。
这里就牵扯到如何在既定制度下生存的问题，阻止这样的情况发生，只有两种解决方法：第一种，因为足够灵活，对方无法轻易踩到，也就是说你逃得够快；再一种情况，就是你成为了不可小觑者，对方即便想踩你，也无从“下脚”。
要掌握第一种方法，你需要小心经营自己的事业，打理好各类需要处理好的关系，让别人找不到任何把柄；而后者则需要不断修炼，当自身能力强大到即使被裁也有一打猎头打电话给你时，自然不必惧怕。
顺便说一句，如果一旦发生践踏事件，那么，像台积电这位写邮件的职员那样做，或许也是条出路。但需要提醒的是，你得确保找到正确的关键人物，这样你的求助才会生效。
3 细节点击 离职员工举起白布条抗议，等于扇了名士之风的张忠谋一耳光。他下了决断，撤了蔡力行，迎回被裁员工。
W：充分了解公司文化
蔡力行在裁员这个事情上也许并无什么大错。但台积电这么多年历史，创始人不接受结果导向这个文化，这样就形成了公司文化上的冲突。离职员工们的举牌抗议，对于以仁待人的张忠谋来说，等于扇他巴掌，宣布他是伪善者。这可能是张忠谋最不能容忍的地方。
同样的例子还有很多，比如惠普前女总裁卡莉菲奥瑞纳，强势而能干，但和惠普推荐的温文尔雅的形象太不一样了，最终还是只得黯然退位。
再以星巴克为例，本来它的成功是靠着咖啡体验和咖啡文化。上网，咖啡香，下午时光这一类，后来越做越快餐，变成买完带走。创始人看到这般景象，决定在美国关一批店，中国也关了一批，然后开始重新培训，回到当初他开店的初衷。这些都可以算是企业文化的一种冲突。
台积电创始人创业的时候，一直坚持人性化的管理，重视文化和口碑。而蔡力行更注重于业绩导向，没有太多“议价”的余地，他选的方法是最短时间能把成本控制在最小，将光品牌业绩看的太重了。
一个人的职位越高，做任何决策的时候，越要深刻理解这个公司的企业文化本质。好比说华为的“高压线”理论，它传导的理念很简单，碰了高压线必死无疑，即使是CEO。
每个公司企业文化都不同，一个做法在上一个公司可能大家习以为常，到了这个公司大家就无法接受。职场上很多人换一个公司就出现“受不了”的情况，比如有人跳槽去了华为、阿里巴巴，由于不了解企业文化，之前只有一个模糊的印象，感觉对方听上去还不错，所以进去之后根本就是气场不和，没多久就离开了。这样对企业，对个人都是一种损失。现在强势文化的公司招人的时候，也更愿意去招符合自己企业文化气质的人。
对于员工来说，应该在进入一个公司的时候，首先就多花点时间和精力去了解企业文化。你可以通过各种途径，不管是圈内熟人还是常规渠道的宣传报道，抑或管理层的公开表态，都能见到一些端倪。只有充分理解了企业文化，才能善于懂得利用公司文化来保护自己——就像事件中员工们了解了张忠谋的性格，让他们最终依靠抗议回到了台积电。
4 细节点击 做事强势，做人低调，这两个矛盾的特质，沉着的蔡力行已算驾驭得不错。但，显然张忠谋还不满意。
W：如何度过考察期
如果你处在了talent pool里，一段既定时期后就是顺理成章的升迁。但是，在这期间，你做错的任何一件事，都会被放大成不可容忍的硬伤。
蔡力行这样沉着的人，最后还是失策在了“太强势”。公司人要明白的是，哪怕已经是众人眼中最合适的“接棒人”，自己也握有一定实权，也不能掉以轻心。为人保持一直的低调，做事上则必须面面俱到地考虑上司的面子，下属的想法。要做到完全的八面玲珑和四方讨巧或许有难度，但也请随时提醒自己：此刻，盯着你的人成百上千。坚持，意味着一切。
R：站在上司角度考虑问题
大部分人都做不到站在老板的角度看问题。蔡力行料想也是疏忽一时。对于更多的普通公司人而言，或许从未培养过自己站在上司角度想问题的习惯。其实，如何能使自己的价值更高？同样做那些事情，怎么能让自己表现突出？如果能从上司的角度来考虑问题，事情就会和原来做的不太一样。
5 细节点击 张蔡双方的关系崩裂，是否已经没有挽回余地？台积电内部人士以“留校察看”作评论。
W：适当牺牲自己
在这个事件里，看上去张蔡二人属于对立关系，不过也许两人私下关系其实还不错，但在这样一个突发情况下，需要一个人牺牲以平众怒，最终蔡力行承担下了。这是我个人揣测的情况，这种妥协常有发生。如果在事发之后，能和老板之间达成很多的共识，那么重新找回昔日风光还是有指望的。既然错误已经发生了，那么主动担下来，同事和上司会认为是有担当的表现。
为了更远大的目标，短期去另一职位还是能够接受的——这样的逆境也没离开，一旦回到原来位置，威信也会比较好。当然如果老板本意就是逼你离开，这个就另当别论，不用作无谓牺牲了。
6 细节点击 张忠谋曾经告诉蔡力行和人力资源副总，如果要裁员，一定要他同意。
R：互相信任
显然，张蔡之间的信任危机是整个事件的导火索。蔡力行推行变相裁员的方案时并没有和张忠谋进行有效的沟通。张之所以认为“必须重新评估蔡力行的能耐”，并不是蔡的执行力出现的问题，而是失去了对其的基本信任。原因何在？还是沟通问题。
作为一个职业人，尤其是大型企业的高层管理人员，有效的沟通技巧在职场软技巧里是除“专业精神”、“忠诚度与透明度”、“责任感”外最重要的技巧。蔡力行在明确知道上级指示的前提下，采取相悖执行策略却没有告知上级，直接导致了上级对自己的信任危机。
W：如果你遇到的是超强势的上司
张蔡二人都是强势的人，张尤甚。碰到强势老板不能逃避，因为下一个上司不见得是弱势型。每个强势领导，一定有他自己弱的地方，你得摸清它。有两种情况，下属拥有话语权，一种是你在专业上确实可以发表意见，另一种是你有足够好的精神，领导真的认为你在为工作着想，于是他会在意你的意见。
7 细节点击 即使不在24小时内，被动告知自己被拔权，蔡力行竟还能在记者会中，配合大谈对新事业部门的期许。
R：训练你的危机意识
真正的考验可能就在危机到来之际。蔡力行面临的这场“突变”对于任何一个心理素质平平的人而言，都不啻是一场灾难。不过他依然能够隐忍和配合地完成公司的一系列要求。对于普通员工来讲，这或许是值得借鉴的。考验几乎无处不在，没有忧患意识的训练，一天天埋首工作，习惯性地过着朝九晚五的生活。一旦危机来临，除了崩溃，可能别无他途。
多去想一想，如果下个月要裁员20%，今天的我能做什么；如果老板要开除我，我该如何去和他谈；如果换了一个不喜欢我的上司，我是走是留……这样即使危机真的来临，也已留出足够的喘息时间。
8 细节点击 张忠谋认为强行淘汰5%的动作，就是裁员，蔡力行对外解释说，“只是严格执行绩效考核制度。”
W：事前有效沟通
如果每一件事情都沟通好了，就算最后裁员也不会发生很大的问题。任何一个人被裁都会影响整个公司的士气。所以在处理敏感事件时，应该尤为慎重。
很多公司比如杜邦，对末位淘汰都异常慎重。金融危机爆发后它的第一次裁员，每裁一个可能耗上两三个月的时间，HR和部门主管会反复推敲这个人，做大量的工作。为照顾个人情绪，甚至在什么时候，什么房间去谈这些细节上都会注意到。
职场中有效沟通是良好关系的必备手段。作为上司，要善于倾听员工的意见；而员工也要及时把自己的想法反馈出来，这样事情往往就不至于发展到无法收拾的地步。
R：不找借口
这样的情况下不去遮遮掩掩，直接说裁员，或许员工也能够理解，毕竟不是一家公司在这样做。对于公司来说，裁员这样的事情并不光彩，把它粉饰成别的理由外界听起来的确保全了面子，但有时物极必反，为了达到一个数量说成末位淘汰，引起内部员工的愤怒也不奇怪了。
职场上人人都爱面子，所以借口也就经常用到。比如怕别人质疑自己的工作能力，有些事情明明是自己也有些心虚，却会找出一堆理由，“给我的时间根本来不及”或者是“某某同事那边没有配合好”，这样并不专业的说法并不会让大家原谅你的工作失误，反而会造成负面印象。
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