公司分家之后，本文主要内容关键词为：公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
M品牌定位于中国时尚男装品牌，创立十几年来，已在全国30个城市开疆拓土，发展20余家代理商、50家旗舰店、超过800家专卖店，努力在各个风格及品类都成为领先者。 一年前，为了应对市场环境的变化以及提升M服饰终端服务市场的竞争力，M公司一分为二，分别成立M品牌生产公司和M品牌销售公司。M生产公司为M销售公司提供服装生产，M销售公司负责M品牌对外的销售，两个公司采用完整的组织结构独立运作。让人意想不到的是，“分而治之”反倒成为M公司内斗激化的开端。 两大“帮派”各自为战 尽管，M品牌表面上发展良好，销售业绩稳步提升，但M公司内部其实暗潮涌动：公司内部两大“帮派”为了自己的“一亩三分地”争吵不已。 生产公司和销售公司成立之初，原本也相安无事，还有过一段“蜜月期”。没想到蜜月期后，两边的负责人总是数落着对方的“不配合”。瞧瞧，这次在总部举行的年底战略会议上，两边又“打”了起来！ 在会上，销售公司的负责人葛东喋喋不休地抱怨：“老李呀，你们生产的服装我们根本卖不动呀！” 李明是生产公司的负责人，在生产一线摸爬滚打十几年了，也不是个省油的灯。听到销售公司这么挤兑自己，李明也急了，站起来辩解。 “葛东，你也来公司很久了，你是知道的，公司在研发和款式设计上从来没有手软过，生产上更是精益求精。服装卖不动了，确定是产品的问题吗？你怎么不想想你们自己的问题，每次开店都选的什么乱七八糟的位置，搞得店铺人流量那么低，怎么能卖得动！” 被李明杀了一个“回马枪”，这下轮到葛东坐不住了，站起来清了清嗓子，反驳道：“老李，这样说可就不对了，我们销售部门何尝不是在尽职尽责地为公司开疆拓土，全国800多家专卖店都是我亲自带队去拓展的。” 这时候，葛东找出近6个月的全国门店退货数量曲线图，然后指着这个数据对李明说：“老李，你看看这个退货的数量，直线上升呀。客户反馈说我们的产品买回去一穿就开线了，你们生产部门难辞其咎。” 听葛东说完这些“有凭有据”的数据和案例后，李明脸上有点黯淡无光了。虽然被葛东将了一军，但是李明还是心有不服。 “这也是例外呀，人工生产难免出现失误，也很难说所有责任都是我们的。我们也在尽力协调，以求设计更多的新款来满足市场的需求，但是设计研发都需要时间，都有成本预算。我们也需要销售这边的反应，才能抓住市场动向。” 一直在圆桌最前面的集团总经理侯世强，把这一切都看在眼中。无数次看到这样的争斗，侯世强心已经凉了。 按理说，他早应该想到这点的。公司为了发展壮大，一分为二，分而治之，两个公司采用独立的人事行政及财务等组织结构来运作，导致公司人员数量猛然增长20%。人多了，麻烦事就会多，结果到现在才分几个月，两个公司就总是为各种事情争利，使得一直奉行分而为之的公司战略变得有点“折腾”。目前，内耗严重成为M品牌发展最大的障碍。在外部市场环境如此恶劣的情况下，内部公司却在打架，这是侯世强所不能容忍的。 侯世强的心情，只有失望二字。 “帮派”内部也有矛盾 终于熬完集团的战略会议，侯世强回到办公室眯了会儿眼，脑海中还在苦想着拆分出来的矛盾该如何处理。刚眯一会儿，敲门声响了起来，葛东走了进来。 “葛东呀，不是我不让你说，公司战略会议还得解决其他问题呢，不能一直消耗在你们的争吵上。”侯世强以为葛东是为之前会议上不让他说话而来的，先抢了话头。 葛东直接走进来，坐到侯世强办公桌前面的圆椅上。 “侯总，我不是为这事来的。我们公司还有其他事情，不方便在会议上说，所以就私下找您沟通，想请总部这边支持。” 侯世强一听到这事，心里咯噔一下，心想肯定没什么好事情，可还得淡定地答道：“说吧，看看什么事情还一定需要总部来做支持的。” “我们销售这块现在为了完成公司年度业绩和开店数量指标，每天都在不停地招人，现在新招来的销售需要一段时间的培养才能分配到各地去工作，人员流动量也比较大……” 葛东停下来，看了眼侯世强继续说，“最主要的是一些业绩好的又得不到什么奖励，所以心理不平衡，很难留得住。比如华南区的小王，他连续在外面奔波了十几天搞定一个大客户。但是小王有点心理不平衡，他帮公司做了这么大的业务，公司却没给他任何奖励……” “在销售公司内部，看来也存在利益分配的难题。”侯总心想。他打断葛东说道：“销售整个都交给你打理了，人事、行政、财务都给你配备了的，你们自己赚多少钱，自己商量着发呀。你们制订方案，来总部申报就可以了！” 葛东好像知道侯世强要说这番话似的，开始哭诉道：“侯总，我们要照单全收生产的服装，店铺、库存、工资等都要用钱，还要留一些资金来流转。说实话，我们财务账上真没什么钱了。我们活得也很辛苦，给销售团队的几百个人发完工资后真一穷二白了。” 葛东边说边拿出上个月销售的财务报表递给侯世强，指着利润那栏说，“侯总，你看这里的费用支出，再看看这里的利润数字。我们想发钱实在发不出多余的呀！” 侯世强盯着葛东递过来的报表，一下子傻眼了。葛东说得也没错，各个地方都占用资金，还要养着那么多销售主力。销量高了，可是花钱的地方也多了，而且该奖励的人没有奖励。市场压力大，新人进步慢，老人热情和效率偏低，能力强的内心不平衡……各种矛盾纠结在一起，能力高的人员肯定留不住，人员流动量不大才怪。 看来又是一大头疼的事，要想办法尽快解决，稳定军心最重要。想完这些，侯世强只能先安抚葛东：“葛东，你提的这个问题确实需要解决，公司的人才激励体系也该改革了。这个问题容我想想，和董事会商量后，我们尽快解决，保证让每个员工都可以安心工作赚钱，能者多劳，我们要让每个员工都看到希望。” 正说着，又传来了一阵敲门声，打开门一看，是李明。三个人你看我，我看你，都苦笑了一下。 “分”是为了更好的“合” ●詹承坤 和英咨询集团董事长、首席顾问 M公司在分家之后，分公司很难形成合力，完全背离了集团之前的经营目的。M公司不妨参考稻盛和夫早就提出的阿米巴经营模式，将企业划分成一个个小的“阿米巴”。阿米巴组织高自由度的前提就是，阿米巴小组的任何决策都要与企业的经营理念、经营方针相一致。如果阿米巴小组的决策与整个企业的大方向相悖，那么它已经不具备作为一个阿米巴小组的条件了。仅仅一分为二，公司就已经出现这么多的问题了。试想一下，如果一个企业被划分为几个、几十个，甚至几百个各自为政的组织，那岂不成了一帮商人在一起做生意，又如何能确保企业朝统一的方向前进？ 实施阿米巴经营之后，实际上是一个量化分权的过程，企业的权力不再集中在老板一个人或是几个高层手里，而是分给了每个阿米巴巴长，甚至是分给了每位员工。 一些企业错误地认为，阿米巴巴长对自己小组的经营目标与方向有着全部的决定权。不可否认，阿米巴经营与联产承包有不少相似之处。但这只是表象而已，阿米巴经营最重要的是合，合才是目的。如果将阿米巴划分好，“各自为政”，合不起来，变成一盘散沙，这样的话，企业所面临的问题才是最大的问题，倒不如不划分阿米巴。一旦合不起来，公司就真的“分”了。 阿米巴经营讲究责、权、利的一致性，很多企业家不敢放权，害怕自己失去控制权，这样的话企业的经营就会难以把握。阿米巴经营的三分天下最终目的是为了大合。因为这三者直接相互牵制并相互联系，形成最为稳固的分权“三角体”。 完全均等是个错误 ●蔡丹红 杭州电子科技大学教授 案例中对“为什么要分”是一笔带过。只云：“为了应对市场环境的变化，以及提升M服饰终端服务市场的竞争力”。作为这么一件组织管理上的大事，董事长肯定经过深入的思考，做出许多方面的综合评估后决定的。我们不能说董事长很轻率，但可以说董事长对组织管理策略所依据的战略不够清晰，思维方式和理念也有问题。背后就有两个值得探讨的问题。 首先是分的必要性。组织管理的策略是支持企业的战略目标，它是一种保障手段。但如果战略有问题，那么组织设计自然也会有问题。将营销与生产分立成两大公司，取决于它要实现怎样的业务战略。在这个以用户为导向的时代，营销战略应该成为组织管理策略制订的指南针。 传统的服装企业，采取订货制模式进行产品的组织生产。也就是说，在先于产品上市前的几个月，就设计开发出一盘货，然后让渠道订货，生产负责组织实施，后面主要是采取补货来满足市场的需求。这种情况下，设计与生产的关系较营销更为紧密，生产公司内含了产品设计开发的职能。这其中即使M公司十分重视市场，但充其量也是请一些优秀的渠道商、店长帮助一起看货，判断产品的走势，或者根据销售的报表判断下未来的流行趋势。但这些都是为了生产开发所做的，尽可能接近市场的工作，生产与销售本质上还是两个比较清晰的界面。因此将他们分离，似乎能更有效地提高两个组织功能体的效率。 但是互联网时代，消费者的需求已经发生了根本的变化，服装企业组织管理的原则就不应以效率、产量为优先，消费者需求才是第一位。如此就需要设计、生产和销售多个环节紧密配合，一体化运作比分工更为重要。这就是营销的概念了。 新的组织管理模式内部更适合多位一体（多个组织功能的一体化）的组织保障机制。因此以小众市场为目标的项目小团队合作模式，更为适合当下的M公司。 其二，采用完全独立的、平行的组织结构的合理性。组织设计一个很重要的原则，是在不影响效率的前提下降低成本。M公司对两个公司采取了完全独立的组织结构，对每一个公司都实施全面的功能化配置，显然是一种浪费。实际上，在人力资源管理、行政管理、财务管理上完全是可以共享的，完全可以在部门层次或者岗位层次上进行分工，而不需要在公司层面上进行分离。 在消费者导向的原则下，生产系统必须无条件地服从于前端的营销系统，支持营销系统。试图将两个公司平行，地位上完全均等本身就是错误的。生产系统将变成一个没有市场竞争压力但却对市场影响巨大，主宰着M公司市场命运的一个主体。 所以，即使要将生产与销售分立，也必须按照营销的理念进行配置。将销售系统的功能升级到营销层面，将设计系统的功能放到营销，生产系统的功能更加单一化，强化生产体系的支持效率……