基于认知和价值观视角的高管团队(TMT)社会集成影响因素研究———个典型群体决策情景下的探索，本文主要内容关键词为：高管论文,视角论文,认知论文,价值观论文,群体论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
任何组织都是与环境互动的。目前很多组织所处的环境复杂多变、竞争日趋激烈，这就使这些组织的决策不确定性放大、决策难度大大增强，更多的团队参与决策方式被选择。针对此类组织，高管团队对组织绩效有很强的预测力和解释力。Hambrick和Mason提出了高管团队理论(upper echelons theory)，认为组织是其高管团队的反应[1]。高管团队理论认为来自多个功能领域专家的认知比CEO个体认知更全面，因而决策更合理[2～4]。逻辑上，既然组织决策是领导团队共同决定的，表明团队各成员最后达成了共识，而从团队多个个体到团队共识一定需要有效的社会集成[2]。社会集成描述的是高管团队成员内部相互作用的程度。良好的集成可以有效分享信息、观点和资源，促进决策执行效率。高水平的社会集成能有效促进组织绩效[5,6]。相反地，如果阻碍社会集成的因素太多，团队成员就可能消极对待群体决策、成员间的各类冲突就会加剧，就难以形成有效的团队共识；更为严重的会造成高管成员离职、组织决策质量下降，失去竞争优势[7,8]。高管团队社会集成问题引起了西方学者的强烈关注，近年来我国学者也开始关注中国情景下高管团队的各种冲突问题[9,10]。
然而，到目前为止，影响社会集成的深层次原因尚不清楚，与之有关的问题还是个“黑盒子”[3]。过去大量与之相关的文献主要集中在团队特征、团队人口统计特征异质性对社会集成的影响研究[11,12]，从团队表面特征进行研究，这是因为“心理过程比较难考察和衡量”，人口统计学数据容易获得，且能在一定程度上替代认知框架。但社会集成是一个复杂的社会过程，需要深入到认知和价值观领域进行探讨，目前这种探讨还比较匮乏，正如Hambrick所说的对团队心理和社会集成过程的研究还非常缺乏[3]。所以从认知和价值观角度研究社会集成过程是一个很好的研究视角。
为了更好地理解高管团队的社会集成过程，笔者试图探寻：①影响高管团队社会集成的根源性因素是什么？②它们如何影响社会集成？这是本文试图解决的两个关键问题。
1 理论背景
组织、社会心理等领域的相关理论为深入理解社会集成提供了理论支持，本文首先对相关文献进行回顾。
1.1 团队异质性与社会集成
目前的研究对社会集成有不同的解释，但都强调了团队的互动，并隐含了团队异质性存在是社会集成的前提假定。O'Reilly等认为社会集成是一个多维现象，其反映为团队吸引力、团队成员之间的满意度以及团队成员之间的社交。现有研究都承认异质性和团队规模等是团队的基本属性[13]。逻辑上讲团队的异质性是社会集成存在的根本前提，社会集成是异质性和团队共识之间的桥梁和纽带[2]。理想的社会集成应该发挥两个方面的作用：一是有效地利用异质性；二是减少异质性给团队带来的负面效应，最终形成合理的团队共识[1,3,14]。
因此，社会集成问题的探讨，必须是基于对团队异质性的理解。事实上，很多研究在关于团队异质性会产生哪些方面的影响时结论并不一致。团队异质性一方面增加团队信息来源和信息解释的多元性，有助于团队以开放的思维看待外部变化，同时让团队成员有变革和被变革的意愿，这会促进社会集成。另一方面，大量的学者认为团队异质性是阻碍社会集成的因素。背景相异、经验不同、信念和价值观迥异很可能导致人们沟通困难[15]、冲突增加，个人交流更容易产生矛盾[16]。由于异质总是伴随着冲突，因此有学者推断说同质性能够促进团队聚合和沟通[17]。
由于异质性的“两面性”，笔者认为异质性与社会集成之间的关系较为复杂，由此有必要更深入地探索社会集成。
1.2 相近吸引原理、社会分类理论与社会集成
相近吸引原理是人们经常有意或无意识地喜欢那些和自己特征相近的人[18]。大量实证研究支持这一原理，人们发现具有相近属性的人交往更融洽，更容易沟通，彼此的认同度也较高；人们更喜欢和与自己有相近的态度和价值观的人交往，或者是人们喜欢和自认为与自己有相近态度和价值观的那些人交往[17,18]。人们之所以相近吸引，是人们在相近的人身上确证了自身的态度和价值观[19]。态度相近证明了自身的正确性，得到了想要的共鸣，因而相近的人们互相满意。心理学对认知、记忆和学习、自我确证的研究都能支持这样的观点。
社会分类理论则为观察社会集成提供了另一个视角，其假定个体都有保持较高自尊的愿望[20]和正面的自我认同感[8]。个体为了让其他人了解自己，首先要界定自己，用组织关系、年龄、种族、地位或者宗教等特征把自己和其他人分类，这就是社会分类过程。该过程使个体最大化地寻找分类群体内的独特性，增强群内的个体吸引力。Brewer认为在绝对标准基础上的分类，会让成员感觉和自己同属一个群体的人更诚实、更有信赖感，群体之间更容易合作[21]。
如果人们有机会互相了解，就会相近吸引；如果人们没有机会深入了解，就会用社会分类理论来确证自我，对类别内的群体产生归属感。相近吸引原理和社会分类理论从社会心理方面对同质性有助于社会集成的关系进行了解释，这些理论在对本文解释社会集成的其他影响因素时也很有帮助。
2 研究方法
本文主要采用案例研究的方法来探索影响高管团队社会集成的影响因素。由于本文试图从认知和价值观的视角探讨高管团队有效互动的因素，这些因素需要经过深入细致的分析，深入挖掘现象的本质，这样的研究用案例方法非常合适[22,23]。由此，笔者将选择案例研究方法对本文选择的课题进行探讨。
2.1 案例特征
本文所分析的案例为H公司及其内部团队。笔者以咨询顾问的身份对该公司进行深入关注和详细研究，从2008年4月份开始到2009年2月，共10个月。从观察结果看，H公司具有如下特征：
强烈的社会集成需求(见表1)。H公司对社会集成的需求反映在群体决策和环境压力两个方面。公司具有群体决策的传统，公司几位老板均偏好群体决策。曾经有咨询公司建议H公司采用部门决策制度，这一建议与老板的主张相违背，老板就直接叫停了咨询项目。此外，公司所处的行业也具有很大的特殊性，更需要公司内部团结一致，这都要求公司内部高管团队具有很强的聚合力。
很强的异质性(见表1)。与之对应的是，高管团队的异质性明显制约着社会集成。尽管公司已经发展了15年以上，大部分高管在该公司任职已经8年以上，但目前公司高管团队从任务相关异质性和关系相关异质性两方面，均比较突出。
H公司的这些特点使笔者感到其具备了“稀有环境”“极端环境”[24]以及“极其有趣的故事”[24]等单案例研究的条件，有利于笔者探索究竟是什么因素制约着H公司的行为集成，并对各个因素做深入挖掘。
在访谈过程中，大多数的受访人员提到了“我们是属于××团队的”，因此笔者判断公司存在着明显的团队界限，并识别出公司的四个高管团队，对这四个团队的社会集成状况进行分析(见表2)。根据访谈结果，在这四个团队中，A团队的社会集成效果最好，D团队的社会集成效果最差，B、C团队介于其中。
笔者将通过对这四个团队的深入剖析与对比，挖掘并建构影响高管团队社会集成的关键因素。
2.2 受访人员
笔者在H公司主要调研和观察29名高管及重要部门的负责人，其中3人为大专学历、2人为博士学历、5人为硕士学历，其他为本科学历，平均年龄为36岁。由于公司属于竞争性较强的行业，公司要求对相关人员的情况保密，笔者在后续引用时，不提及个人姓名，均以职称指代。
2.3 数据来源
根据扎根理论方法[22]及采用该方法的一些文献[25]的建议和推荐，在研究中采用了多轮数据收集和理论迭代的方式，对材料不断地补充和丰富。本文主要使用了三种定性数据来源：参与式的观察、45份正式的半结构化访谈记录、72份非正式的沟通记录，综合多种数据使用三角测量方法可以提高理论开发的效度[23]，数据材料见后文表格。
2.3.1 半结构化访谈
笔者整理的正式的半结构化访谈记录共45份，涉及67人次。每次访谈持续时间最短的为45分钟，最长为300分钟。半结构化的访谈大体分为两个阶段，其中，第一轮访谈整理记录22份，另外23份访谈都是后续针对个别问题的补充访谈，所涉及的H公司管理人员如表3所示。
第一阶段。第一阶段的根本目的是得到对H公司高管团队社会集成的基本理解，笔者采用了半结构化和开放式的访谈问题，问题分为两部分内容。
(1)识别社会集成状态的问题，主要包括：你认为你们团队是一个和谐的团队吗？团队成员能否充分交换信息？团队成员心理上是否相互吸引？团队成员在解决问题时是否对解决方案有不同的看法并引起强烈的冲突？
(2)探索影响社会集成因素的问题，主要包括：团队成员之间存在哪些对立情况？你觉得造成团队成员冲突的主要原因是什么？你不喜欢另一个团队成员的原因是什么？你不愿意和团队成员进行沟通的原因是什么？你为什么喜欢你的团队？你觉得是什么吸引你加入到团队之中？
访谈中采用录音方式记录，然后按照原文整理成文档。在访谈过程中的空余时间，笔者根据扎根理论开发的基本程序，陆续把每一份收集到的数据进行详细分析和编码[25]，并通过对多份访谈记录不断地对比分析，完成了基本概念和关键问题的归纳和发现。
第二阶段。第二阶段共访谈23次，是为了补充材料和进一步理解问题。当笔者对数据进行分析和构建理论时，发现有些访谈得到的信息不太明确，但怀疑是关键问题，需要补充访谈和清晰理解。因此，在这个阶段的访谈中，主要是针对第一次访谈理解中可能存在歧义的地方，与被访谈者进行印证，并把笔者得出的基本概念归纳和分类，与被访谈者进行分享，通过他们的建议，修改部分理解有偏差的概念。
2.3.2 参与式观察
笔者观察H公司的实际管理决策活动大约10个月，共参与80％的与公司战略相关问题会议。Michel推荐如果会议的模式(如决策产生的模式)具有相似性和重复性时，采用观察的方式识别相关问题的规律非常有效[26]。因此，笔者对会议类型进行了分类，按照不同类别的会议主题进行系列追踪，观察与会人员的表现，并详细记录会议主题、会议时间、参与人员、对话内容、形成的决议、遗留的问题等。笔者在参与式的观察中充当了两种角色或者两种角色的混合：观察者和参与者的角色，两种角色能使笔者针对同一现象收集到不同的数据[26]。
2.3.3 非正式访谈
在H公司的案例研究中，笔者和相关人员的非正式沟通应该在100次以上，但整理的沟通记录为72份，其中也包含了和H公司部分客户的沟通。在非正式访谈中，笔者主要关注社会集成过程。例如，笔者在某次关于企业愿景讨论的会议上观察到：市场部总经理和总裁助理互相讽刺对方，并且借个人隐私讥讽对方，导致讨论会难以正常进行。笔者就私下里同当事人沟通，了解其真实原因，发现是因为当事人都是各自领域的专家，平常都愿意“出风头”表现自己的水平，这些证据为后来笔者分析得到“合作意识”“认知渴求”等概念是非常重要的材料。非正式访谈中个别问题是纯私人看法，这在正式访谈中是不可能得到的。
2.4 分析方法及分析过程
笔者的分析主要有两部分工作。
第一部分是数据的编码，可分为两个主要步骤。第一步就是初始化编码(initial coding)阶段，笔者主要采用了按段(segments)和按事件(incidents)编码的方式对每份记录进行编码，尽量选用原文中生动的词语(例如：他就是我们的“主心骨”；我们的团队是有“核心”的；会议“经常”是“没有结论”的；大家“沟通方式”有问题)。初始化编码后，共有352个初级概念。第二步就是聚焦式编码(focused coding)阶段，首先，笔者通过详细的筛查，发现有些编码的概念基本是重合的就合并为一个(如“主心骨”和“灵魂人物”)。另外，在一些问题的描述上，存在两种截然相反的概念，笔者需仔细对比数据频率和数据来源的个体情况以求判断更加准确，比如在总裁团队中，19个人说总经理是喜欢“拍脑袋”决策，而不愿意听取其他人的意见；有四个人说总经理比较愿意听取大家意见，笔者可以认定为这个团队的“领袖开放度”比较低。当编码有一定结果时，笔者又邀请H两位高管参与核对初级概念是否具有区分度和代表性，并进行了适当修改。结果，笔者得到了探索影响社会集成因素中的初级概念163个，可归纳到26个次级概念中。
第二部分是构建理论。当充分分析材料，并完成对材料编码后，根据Charmaz对理论编码(theoretical coding)的建议[27]，笔者需要把材料显示出的编码类别进行整合(sorting)和系统性分类(analytic categories)，然后构建理论框架。其中，由于社会集成状态下的编码均是结构化的回答(例如，提问“团队成员能否充分交换信息？”被访谈者一般用的是“比较充分”或“很差”等比较量化的回答)，笔者只需要进行简单的频率统计就可以识别结论；而在探索影响社会集成因素目录下的26个次级概念再归纳时，总是很难直观判断。对这26个次级概念进行高度概括和构建概念间的逻辑关系时，笔者采纳了Eisenhardt等人的建议，采用案例材料分析和文献对比的方式进行理论构建[28]。一方面根据实地跟踪式观察反映出事件逻辑及高管成员在不同阶段的表现和反映的逻辑关系，另一方面笔者大量比对了相关的理论文献，尽量既反映理论继承性，又能充分展示案例特征。在文献中如果有类似主题或相同概念的，笔者就采用文献中惯用的术语作为最终的理论概念(例如，笔者编码中的概念为“学习意识”，但发现文献中描述与之含义基本相同的概念时使用“认知渴求”)；如果不能和理论对应，又是案例中的关键事件，笔者经过仔细分析视为本案例的新发现概念(例如“领袖对才能的尊重”)。分析过程中，笔者写出大量备忘录(memos)形式的分析笔记[27]，为最终构建理论和理解提供了支持。
尽管本文使用理论文献分析概念，但为了避免单纯使用笔者的逻辑方法和经验刻意去构建理论，笔者要不断核对归纳出的理论概念和数据之间的关系，尽量使得概念能够准确地概括主要数据内容。笔者邀请了H公司的两名高级管理者帮助识别抽象概念是否能涵盖数据的本来意思，并进行了适当修改。同时，不断进行理论和数据的迭代，直到笔者认为构建的理论可以较好地解释观察的现象和全部数据，才停止了对数据的收集、观察工作，并认为已经达到了理论的饱和度(theoretical saturation)[27,29]。最终，在探索影响社会集成因素下笔者归纳出五个有明显含义的概念。
3 发现与讨论
笔者发现认知方面的两个因素以及价值观方面的三个因素，这些因素深层次影响了团队的社会集成。认知方面的因素为团队认知渴求、领袖开放性；价值观方面的因素为团队合作意识、团队成员责任感和领袖对才能的尊重。下面对这些要素一一讨论。
3.1 团队认知渴求
已有的文献认为认知渴求(need for cognition)是个体的一个心理特征，是指个体愿意并且享受认知探求的过程，认知渴求与人的智力密切相关，与个人处理信息的能力、个人的认知创新、对模糊性的容忍相联系[30]。笔者借用该概念来概括证据材料中反映出的“团队成员对知识的需求”“期望创新”“期望智力激荡”等内容。从证据材料看(见表3)，企业部分成员是有认知渴求的，有的成员还表现了极高的认知渴求，并且鼓励自己的下属不断创新。但企业四个团队的平均认知渴求较低。这些团队成员要么极度重视面子，要么意气用事，要么感情用事，要么为了维持和其他成员的关系轻易附和对方观点，要么自我封闭，对异质的包容度较差(具体见证据)，这些都是低认知渴求度的表现。以一般高管团队为例，在该团队中，有的高管职能更专业一些，比如科研和IT。这些职能高管一方面有专业权威，但另一方面，又比较容易自以为是。在H公司，IT主管和科研主管都有这样的倾向，认为其更专业，别人不懂，所以不愿意听取其他人的意见。这样IT和科研总管就不能再深入思考：“我所管理的业务与别人的业务是怎么衔接的？我怎样配合才能更好？我的业务在哪些方面还需要改进？其他人的意见是否有可取之处？诸如此类的问题。”缺乏对这些问题的探索精神，只局限于自己的专业领域，是认知渴求度不高的表现。
认知渴求度不高对社会集成有很大的影响。低认知渴求会使团队成员不关注真正产生组织绩效方面的内容，而关注面子、情感等方面的内容，使自己心理失衡，影响团队吸引力和团队成员之间的满意度。正如副董事长回忆以前的一位老板，“因为他对业务不了解，我们对业务了解，在做决策的时候，总是两票对一票，这种感觉很不好。后来他就离开了。”这位老板因为自己的认知渴求度较低，心理失衡，对其他成员的怨恨随之产生，更不用提对其他成员的满意度和对团队的向往了。最后，这位老板离开了蒸蒸日上的事业，对自己是一个巨大损失。而这位老板在很多方面颇有才干，“他的口才、感染力极强，是非常有能力的，我很佩服他”(总裁)，这位老板的离开，对公司也是一个大的损失。认知渴求较低还会使团队成员思维相对闭塞、信息局限、见解偏颇，自己完成工作有误，还引起其他成员不满。比如IT主管，他觉得自己的IT工作做得很好，能以很低的成本完成对公司较高的技术支持。但是财务认为IT不能充分支持财务工作快速运行，总裁认为IT不能更好地支持物流运转，公司即使花费再高也要让IT飞跃到一个新的平台。从团队其他成员对IT的反馈可以看出，其所掌握的IT业务还是比较局限。IT不能有效地支持其他高管的工作，自然会引起其他成员不满，导致团队成员情感上的隔阂、心理上的排斥。
高认知渴求的成员能够积极寻找并且全面分析不同领域的信息，偏见更少，对其他人的判断更不按程式化的方式来判断[31]。只有高管成员把注意力放在探求问题、解决问题上，才能多向其他成员请教，多听取团队成员意见，获得更准确的任务相关信息[12]，做出更好的判断、决策，取得更好的团队绩效。团队绩效提高了，团队吸引力就能增强。另外，团队成员认知渴求度高，自然会形成鼓励探索问题的氛围，就会吸引团队成员去挑战有难度的认知任务，锻炼团队成员的智力、判断力，会让团队成员获得成长，这也增强了团队吸引力。团队成员在探求问题本身，认真听取来自各方面的意见，会让团队其他成员感受到尊重，增强团队成员的满意感。
3.2 团队领袖的开放性
开放性是个心理学名词，很多文献对此概念进行了定义。富有开放性的个人富有想象力、创造力，视野开阔[32]。一般认为开放性与个体的智力能力相联系[32,33]，富有开放性的个体能够花时间“思考如何思考”，他们对新事物充满好奇，而且也愿意探寻新事物。开放性强的个体还能很自觉地意识到不同人的思维习惯、背景经历、文化假设不同，能够分析不同人之间的价值取向、偏好规则。与开放性对立的是“固执己见”“自以为是”等概念。表4提供了表述团队领袖开放性概念的证据。
证据表明，H公司虽然有集体决策的习惯，但领袖的开放性相对较差。集体决策是习惯，但公司对为什么集体决策以及如何做好集体决策缺乏深刻认识。四个团队实际领袖是两个人：董事长和总裁。董事长在A团队中还能听成员谈自己的看法，这一方面说明董事长在A团队的开放性较强，另一方面也因为董事长和团队成员感情上互相信任，所以能听他们的意见。但是因为董事长具有极高的权威，A团队成员很崇拜董事长，董事长自我感觉也好，所以在很多情况下又不自觉地封闭思维，导致开放度较低。在B团队，几个老板表现出的是惧怕沟通、逃避沟通、被动沟通，这从侧面说明了团队领袖的开放性不强。如果开放性强，就会主动寻求沟通，认真听取其他成员的意见。在B、C团队中都反映了沟通时间不足、沟通渠道不畅、沟通机制没有建立起来等问题。如果老板真正认识到了听取、补充他们意见的重要性，这些操作层面的问题也都能得到解决。在D团队，总裁偏听不兼听、缺乏包容，说明开放较低。但总裁重视外部咨询专家、学者的意见，说明总裁也愿意与人交流，但交流的前提还是情感上的喜欢，不喜欢就不交流，不听意见，这也说明老板的开放性较差。
团队领袖开放性强，就能不断鼓励员工提出自己的看法，员工就会真正关注企业，进行深入思考。这样的结果就是高管成员能够在社会集成中更容易地和别人分享信息和见解，促进相互理解和彼此满意度[34]。正如生产部总监所说的“即使员工现在的意见有不成熟、有偏颇之处，听了这些意见也可以让老板加深对事情的认识”。听取他人意见，不仅有助于决策正确，更有助于老板之间达成共识。
本文强调团队领导的开放性，是因为领袖更容易影响其他团队成员，对团队的影响力比其他成员要强得多[2，3]。团队领导开放性强，就能极大地带动团队的开放性氛围，有助于团队更开放地交流，更鼓励观点间的差异性，团队成员的互动就会更公平，减少偏见[35]，有利于社会集成。
3.3 团队合作意识
在访谈过程中，“合作”“和谐”“分享”“包容”等是出现频率非常高的词汇，笔者把这些词汇最终归纳为“团队合作意识”。正如在公司特征中介绍的那样，H公司是非常重视合作与和谐的。不少员工都有这样的反应“大家都很热爱这个企业”；“尽管现在我们效率不是很高，但大家知道配合”。公司倡导合作和谐，员工也知道合作的重要性，但在高管团队中，还是存在着团队合作意识淡漠，从而损害社会集成的情况。表5中A团队合作意识很好，而B、C、D团队合作意识较差，表现在团队成员的派系斗争、矛盾冲突、老板故意显示权威以及下属对老板权威的直接挑战等方面。
团队成员之所以缺乏合作意识，与其没有深刻认识到合作的重要性紧密相关。团队的任何一个成员必须明白，个体之所以加入团队，是因为个体本身的有限能力不能满足个体需求的多样性，必须在与他人的合作中完成自我满足[36]。所以个体与他人的合作并非出自美德，而是出自满足自我需求的无奈。如果个体能清楚地认识这个问题，对合作的理解就会深入一步。同时，个体必须明确，自己要获得其他人的帮助，就要满足对方的需求，要为与对方合作、利用对方的才智提供条件。如果只一味地要求对方付出、对方合作，合作必然破裂。只有理解了合作的无奈性，才能有真正的合作意识；只有理解了合作的条件性，才能产生有效的合作。
H公司的高管团队缺乏合作意识的情形非常明显。笔者在一次参与式的观察会议上观察到(企业愿景讨论会)：“市场部总经理和总裁助理互相讽刺对方，并且借个人隐私讥讽对方的提案，导致讨论会难以正常进行，等其中一位因为有急事离开会议，其他高管又正常讨论。”
对比已有的文献，组织和社会心理学的研究均强调了合作意识和合作的重要性。近期的文献中出现的与合作意识类似的概念还有集体主义倾向[37]、团队的相互依赖度[12]等。例如，Simsek等提供了CEO的集体主义倾向与高管团队社会集成程度显著相关的大样本检测的证据[37]。有限理性理论则从理性的角度提出了合作的必要性和重要性。个体理性的有限性使其选择带有相当的盲目性和局限性，这就需要和他人合作，以获得更多的信息、更准确的判断纠正个体理性的失误[14]。需要强调的是，团队成员的合作是全体内部成员的合作，而不仅仅是小的派系之间的合作，因为派系合作会造成不同派系的情绪冲突，影响团队的社会集成，并进而影响团队绩效[5]。当然，团队合作行为的最终产生在于个人对团队合作的利益和团队合作的可能性基础上的权衡。只要团队成员意识到团队合作的重要性，就会积极地对如何合作、何时合作、怎样合作等问题进行思考，就有可能带来有效率的团队合作，从而增强团队吸引力；有效率的合作也能让团队成员自我提升，改善绩效，增强团队成员之间的满意度。A团队从侧面也证明了这个问题。
3.4 团队责任感
表6提供了表述团队责任感的证据。当笔者最初分析子概念和内容时，数据中存在责任感和团队成员称职两个概念的交叉，但通过比对相关文献，最后选取了团队责任感(conscientiousness)的概念来表述该部分现象。在社会心理学中，责任感指的是一种个体特征[38]，主要是指个人负责任，追求成就，自律，有计划性等。有责任感的个体是可以被依赖的(因为其负责、认真，可以让人信赖)，是有效率的(因为其有计划性，准时，讲求原则)和勤奋的(因为其努力工作，坚韧，充满活力和追求成就)。他们会花很多时间解决问题，在工作上讲究方法，并且考虑周到[39，40]。在工作中，具有更高责任感的人往往比那些低责任感的人获得绩效更高，这是因为他们富有计划性、组织性、愿意设定更高的目标[41]。本文借用责任感这个词，并把其归入价值观内，责任感包含两层意思：第一，成就驱动，个体愿意树立更高的目标，取得更高的成就；第二，个体做事富有计划性、自律、勤奋。如果个体能有这样的个性特征或价值取向，就能取得更高绩效。
从对案例的观察来看，①作为几个团队的领袖，董事长行事稳健，能把握公司发展的大方向，这与其强烈的事业心和对公司发展的责任感密切相关。但董事长仍然存在管理盲点，并没有投入足够的时间去解决管理问题，这与董事长取得巨大成就后的自我满足感关联。董事长持续的成就驱动不足，引起董事长所在团队成员的忧虑。②作为D团队的领袖，总裁成就驱动感很强，但做事比较缺乏计划性，情绪化用人，这些问题引起D团队内其他成员的忧虑和不满。③A团队成员办事严谨、认真，但成就驱动较差，进步意愿较差。④D团队成员因为自身教育背景、行业背景好，有为公司办事的热情，但有些成员办事计划性不够，缜密性不足，导致工作出现大的疏漏，如证据中的挂历事件和广告事件，就让团队内的其他成员很不满意，也让老板很不满意。这自然影响团队社会集成。⑤C团队成员是A和D团队部分成员的交叉，也存在成员能力不足或缺乏计划性的问题。这些成员在责任感的不同纬度上有缺陷，使其工作完成存在瑕疵或重大缺陷，引发其他成员不满。由此，可以看出，团队成员的责任感主要是保障团队成员做好分内工作。做好分内工作是降低团队矛盾冲突的有效途径。
团队成员的责任感强有助于其社会集成。首先，拥有责任感的个体会先想到要做好本职工作，这就需要和其他成员进行合作。有合作的意识，就能在一定程度上避免团队成员之间的情感冲突。因为合作关系，需要接纳来自不同人的意见，获得更多的信息，也就能避免团队成员之间的任务冲突，实现团队的社会集成。其次，个体成就驱动会提高对自己的要求，把更多的精力放在自己的工作上，减少团队内的政治活动和派系争斗，减少对团队其他成员的指责和抱怨。再次，团队工作是一个系统，一个团队成员的工作会影响到其他团队成员的工作。本职工作做不好，会给团队其他成员的工作造成阻碍，会影响团队的社会集成。富有责任感的成员能取得更高的绩效，也有助于团队社会集成。
3.5 团队领袖对才能的尊重
表7提供了表述团队领袖对才能尊重的证据。在影响社会集成因素的材料编码中发现用人标准、分配偏好两个概念对社会集成的影响机理相似，笔者在试图与文献匹配进行概念归纳时，发现已有文献中尚没有更好的包括这两个纬度的概念，因此，把这两个概念归纳为“团队领袖对才能的尊重”作为对相关的证据进行概括。
表7提供了大量从负面角度观察的材料，通过团队成员对领袖在用人标准、分配偏好上的抱怨反映出，这两方面的问题导致了团队成员间较低的社会集成度。第一，团队领袖虽然也会以见识、才能作为用人标准，但还不能自觉认识到此种标准的重要性，有时会以喜欢/不喜欢，高兴/不高兴作为用人标准。由于团队领袖情感上对成员的喜欢，会引起对成员判断的情感偏差，在情绪化状态下，团队领袖的判断也会有偏差，引起情绪偏差。这直接影响了团队成员的满意度和良好的交互。比如，老板喜欢挑自己喜欢的人用，就会有团队成员极力讨老板喜欢，说的话首先要让老板爱听，而不是首先对企业有用。这就会让团队内的其他成员产生极度的反感情绪、也会消极对待团队决策，导致交互质量下降。而公司老板缺乏共识时，公司就会有派系争斗，C团队中，团队成员“站岗站队”，这是制约沟通的重要因素。第二，团队领袖在决定其他高管的薪酬时主要是平均主义倾向，即使有差距，差距的标准并不明确，薪酬过程也不透明，基本是老板率性给的，“这样就会更加强化员工取悦老板的心理，更不利于调动优秀人才服务企业的积极性，反而引导他们服务老板”(国际部副总裁)。团队领袖给成员分配职权时，有时也不能按成员是否适合职位的标准进行分配，也引起了团队成员的不满。领袖在处理自己和成员的职权关系时，如果不能按照才能大小和任务轻重对成员有效授权，也会影响团队成员的积极性。第三，就老板团队来说，老板之间也并不能按照才能和见解进行权力分配，导致老板团队成员之间不满意感日增。
逻辑上，组织理论也表明团队的社会集成与团队领袖密切相关。执行官的价值观、信念对组织决策与行为有重要影响[42]。在团队领袖所有的价值观中，团队领袖对才能的尊重非常重要。人才是企业最有价值的资源。团队领袖充分尊重人才，按照人才的见识和才能对人才进行合理安排，人尽其才，人职相称，这是对个人最大的激励和尊重，能极大地提高团队凝聚力。同时，因为人才安排得当，不同人员都有适合自己的职位，不同职位之间的衔接又能有序进行，自然会增强团队成员的互动和团队成员的满意度。此外，团队领袖根据个人的才能、贡献等给予其物质上的分配，根据人才的才能进行授权，团队成员就会人尽其才，才尽其能，互相助益、互相补充，团队的社会集成“水到渠成”。
3.6 小结与讨论
本文应用扎根理论的数据收集、分析方法，基于心理和认知的视角，通过对A、B、C、D四个团队的分析，从对影响社会集成因素的编码和归纳中发现：团队认知渴求、团队合作精神、团队责任感、团队领袖对才能的尊重、团队领袖的开放性是影响H公司高管团队社会集成的五个重要因素。
在四个团队中，A团队的正面因素更多一些(如“我们这个团队很好，我们都很团结”)，D团队的负面因素更多一些(如“我们这个团队有问题，就是因为×××太自以为是”)。B、C介于两者之间。相比B、C、D团队而言，A团队成员在对团队合作精神和团队责任感两个方面的表述，更多是从正面表述(参见表4、表5)，而其他三个要素的编码特征和B、C、D团队是一致的(参见表3、表6、表7)。
为了进一步分析五个因素对社会集成的影响机理，笔者直接用五个因素的概念对A、D两个团队成员进行了问卷调查(例如，你认为A团队成员团队合作意识的强烈程度为：“很强烈”、“强烈”“一般”“不强烈”“消极”)，通过五点量表的调查数据表明在总体均值差距不大，但A团队在团队合作意识和团队责任感两个方面明显高于D团队(见图1)，同时D团队在团队认知渴求和领导开放性方面则优于A团队。
对比前期定性数据，A团队的社会集成程度要明显高于D团队。笔者相信案例环境下，团队合作意识和团队责任感对社会集成的影响要强于其他三个要素对社会集成的影响。
对于A团队，访谈等相关材料表明，董事长是整个公司的领头羊，在行业选择、战略发展等决定公司发展的大事上给公司指明了方向，实现了组织目标。在组织成长壮大过程中，跟着董事长的一些老员工也成长壮大，这些员工对董事长充满感激之情。又因为董事长团队的高管始终是企业由小到大的“战友”，彼此之间非常了解，又互相影响，所以成员之间的满意度很高。
但从另一方面来讲，笔者注意到，A团队社会集成度高的一个重要原因是董事长团队是公司最核心的团队，是公司利益的最大受益者。董事长掌握公司最大的权力、最多的资源，董事长在对这些权力、资源进行分配时，倾向于给其团队的成员，这就让A团队内的成员感到满意，使得其他团队成员感到不公平。这样的分配思路会影响整个企业的公平感。所以对董事长来说，要在观念上对小团体利益的思路做彻底改变，才会实现其他高管团队和整个组织的大社会集成[7]。
4 基于认知和价值观视角的高管团队社会集成理论模型
基于以上的分析，笔者归纳出基于认知和价值观视角的影响高管团队社会集成的理论模型(见图2)。该模型建立的基础，仍然是认为团队异质性是影响社会集成的最重要因素之一。笔者把团队成员的异质性分为关系导向的异质性和任务导向的异质性。关系导向的异质性(诸如年龄、性别、种族等差异)由于相近吸引原则和社会分类原理，使得异质性的团队成员对与自己关系特征不一致的团队成员在心理上产生排斥感，不能满足个体对自我认可的需求，因而会影响到团队的社会集成。而任务导向的异质性(教育背景、职业、技能、知识等)会让团队成员在认识问题时出现各种不同的观点、见解，对事情的解决方案也会产生各种分歧性的建议，如果不能正确地面对分歧，这些分歧非但不能产生建设性的、创造性的建议，还会造成团队成员间的心理抗拒和不满，影响团队的社会集成。
图1 A、D两团队的五因素比较图
Fig.1 The spider map of five factors of A and D teams
图2 理论模型图
Fig.2 The theory model
通过本案例发现，异质性并不必然导致破坏性的团队冲突、不和谐的团队氛围、团队成员之间的彼此不满，团队成员的认知和价值观是极其重要的调节变量。本文之所以选择认知视角，是因为高管团队的认知和价值观决定了他们的决策和行为[1，14]。根据认知理论，个体是选择性认知、选择性理解、选择性记忆的。价值观影响认知，影响认知对象的选择以及对认知对象的解释。个体只有清楚地认识到自己能认识的只是自己经验、信息、价值观等限制下的一部分事实，才能主动自觉地包容异质性，利用异质性，正确认识事物，从而达到很好的社会集成状态。另外，团队社会集成涉及的面很广，包括组织公正、组织激励等内容，要达到良好的集成效果，团队领袖和团队成员的价值观起着非常重要的作用，优秀价值观能够正确指导成员行为，减少成员间的冲突。因此，笔者得出如下命题：
命题1：高管团队的认知和价值观对高管团队异质性和社会集成间的关系具有调节作用。
在认知方面，该理论模型首先提出团队认知渴求是一个重要变量。团队认知渴求主要强调团队成员要有探索问题、解决问题的心理品质，并且把探索问题、解决问题摆在非常重要的位置。团队成员有这样的品质，就会更多地吸收来自不同成员的信息、观点，进行深入思考，得出有见地的结论，因而能够有较高的社会集成。由此，得出命题2。
命题2：高管团队的认知渴求程度与团队社会集成质量存在正相关关系。
笔者发现，在团队社会集成过程中，由于团队领袖在组织内的特殊地位，将直接影响其他成员的表现。特别需要注意的是，因为团队领袖的见解、才能、成就、经历等方面一般都更为出众，很容易自我封闭，把自己的观点强加给其他成员，甚至不允许团队成员发言，将极大地降低团队成员的满意度，影响社会集成的质量。同时，当团队领袖具有开放性认知态度，鼓励其他成员发表不同的观点或见解时，就能提升团队成员之间的交流质量，有利于社会集成。
因此，笔者得出命题3。
命题3：团队领袖认知开放性的程度与团队社会集成质量存在正相关关系。
个体价值观决定着个体努力的方向。在价值观方面，笔者首先提出团队成员要有合作意识，这包括团队内所有的成员。只有团队成员清醒、深刻地认识到团队合作的重要性，才能自觉地进行合作。同时笔者发现团队成员的责任感也对社会集成的质量有直接影响，责任感是团队成员完成好自己职责的内驱力，在团队中，很多冲突、问题的来源是团队成员没有做好本职工作、与其他成员的配合困难。这两种价值观也是团队领导应该具有的。但对于团队领导来说，要让团队成员做好本职工作，团队领袖必须选择、安排好团队成员，让团队成员人尽其才，这就要求团队领导有尊重才能的价值观。在选人、分配、授权等方面充分体现对人才的尊重。对人的事情安排好了，才能有效分享信息、见解，才能增进理解和满意度，团队的社会集成效果才好。根据讨论，可得出命题4～命题6。
命题4：团队成员的合作意识越强，越有利于得到高水平的团队社会集成。
命题5：团队成员的责任感越强，越有利于得到高水平的团队社会集成。
命题6：团队领袖对才能的尊重程度越强，越有利于得到高水平的团队社会集成。
此外，案例也表明五个因素之间存在相关关系，如团队领袖如果有较强的开放性，就会影响其他团队成员的认知渴求。同时，当笔者对比社会集成程度较好的A团队和较差的D团队时，注意到只有A团队的团队合作意识和团队责任感明显强于D团队，而其他三项并不比D团队强。因此，可能在特定的情景下，这五项因素对社会集成的贡献度不同。因此，得出命题7和命题8。
命题7：团队成员的认知渴求、合作意识、责任感以及团队领袖的认知开放性、对才能的尊重五个因素间存在着相互影响的关系。
命题8：五个因素对社会集成的贡献度存在显著差异；组织环境可能对不同因素具有选择作用。
5 意义与局限
本文的研究主要有以下贡献：
首先，本文从认知和价值观视角探索了高管团队社会集成的机理，丰富了高管团队研究。认知和价值观作为影响个人决策的最关键因素，也是影响高管团队决策的最关键因素。价值观决定高管成员的关注重点和关注原则，认知方式决定了高管团队正确认识的可能性。只有深入认知和价值观体系的研究，才能了解高管团队共识选择过程以及达成机理；只有找出优秀的价值观念和正确的认知模式，才能对企业实践具有指导价值。目前学者一方面深化异质性研究[43]，把对异质性的研究从人口统计变量异质性推进到个性异质性[22]、情感异质性[44]、态度异质性[45]等，提出了前面这些心理因素的不同对社会集成有影响。但在这些异质性中，个性因素和情感因素具有一定的先天性，对高管团队社会集成可以进行解释，但对如何促进社会集成作用有限。态度属于价值观范畴，但具体什么样的态度、什么样的价值观对社会集成有重要影响，在文献中并没有呈现清晰的内容。另一方面，也有学者探求具体的影响认知的因素，并进行了卓有成效的实证。比如提出团队认知渴求[12]、团队对异质性的包容度、CEO的集体主义倾向[33]等要素。但这些要素的提出还是比较零散的，而且不同要素之间的概念重叠，内涵并不清晰。本文在扎根理论的基础上，从认知和价值观相结合的视角，系统地提出了影响高管团队社会集成的五个因素，并对这五个因素做出特定情景下的解释，推动了高管团队理论的研究，并对企业实践具有很强的指导意义。本文提出八个假设命题，为未来的研究提供了进一步大样本检测的机会。
其次，关于认知因素对社会集成的研究，本文提到的两个因素学术界也有涉及，本文更系统地进行了阐述。关于价值观对社会集成的影响，本文运用扎根理论的方法开创性地提出了团队合作精神、团队责任感、领袖对才能的尊重三个要素，填补了这方面文献的空白。需要指出的是，本文在论述影响社会集成的价值观时，没有局限在与沟通、交流、互动本身相关的价值观(如团队合作精神)中，而是着眼于影响社会集成的内在管理因素，提出团队成员责任感和领导对才能的尊重这些从根本上对企业发展非常关键、也直接影响社会集成的要素，这也是本文的一个贡献。
最后，本文通过细化团队中的团队领袖和团队普通成员，对高管团队社会集成现象进行了跨层次研究，丰富了高管团队理论。
标签：沟通管理论文; 数据集成论文; 异质性论文; 社会因素论文; 分类数据论文; 群体决策论文; 信息集成论文; 认知过程论文; 文献回顾论文; 团队沟通论文; 决策能力论文;