企业经营五大忌，本文主要内容关键词为：五大论文,企业经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国加利福尼亚州教授德鲁克，长期研究美国著名大企业经营战略中成功和失败的经验教训，并总结出企业经营五大忌：
一、忌迷信高利润产品，盲目追求高利润率
高利润率并不是等于最大利润。能够给企业带来最大利润的才是最佳利润率，也就是能保
证企业在市场上占有最佳地位的利润率。
施乐公司的复印机产销是个好例子。施乐公司首先推出复印机，生意相当好。但不久，它就一再增加复印机的功能，每增加一项，价格就上涨，每一机种都要求实现最高利润率，然而对绝大多数消费者来说，他们并不需要那么多高档功能。日本的佳能公司看准了这一点，它的产品迅速占领了美国市场，而施乐公司却无能为力。
二、忌新产品定价太高
有些企业图一时之利，把新产品的定价定在“市场所能承受的最大限度”。这一价格策略虽在短期内能使企业获利，却必然带来激烈的市场竞争，即使这一产品受专利保护也罢。精明的经营者，在推出新产品时，就必须考虑能够在相当时间内保持市场占有率。
杜邦公司的化学纤维产销是个成功例子。杜邦公司在２０世纪４０年代中期发明尼龙纤维，用于制造袜子和内衣裤等。当时杜邦公司的尼龙纤维定价比它实际可以向使用尼龙原料的织物制造厂家索要的最高价格低五分之二。这一价格策略使杜邦公司在５—６年内独占尼龙市场。以后杜邦公司又把尼龙纤维推向轮胎制造等别人未想到的产业，当竞争对手出现时，杜邦公司仍然能保住市场上的地位。至今杜邦公司仍是最大的合成纤维生产者。
三、忌单纯从成本出发定价格
大多数美国公司习惯做法是，在确定产品价格时，列入所有成本，再加上一定的利润率。其理由是，总该收回成本，同时还要有利可图。可是产品一推向市场，他们就发现不得不降低价格，花巨额费用重新设计产品，承受巨大损失。
这些公司的失误在于没有考虑市场承受能力。消费者并不会去操心制造商能否收回成本并获利，他们只管自己是否买得起。厂家在确定产品价格时不能不考虑这一因素，此外还要把竞争对手的可能出价考虑进去。
正确的做法是从价格出发定成本。日本厂家把德国豪华汽车挤出美国市场，日本的家电工业打败美国对手，采取的战略就是从价格出发定成本。这样做法虽然很不容易，一开始就必须把成本一点一点地降下来，但是从长远看这种做法要比从成本出发定价，造成亏损之后再来降价压低成本省事得多，更不待说因产品价格过高，而失去市场损失更大。
四、忌只顾眼前而丢掉将来
ＩＢＭ公司（美国国际商用机器公司）走下坡路在很大程度上是因为这一失误。７０年代中期，苹果公司率先推出个人电脑，ＩＢＭ公司很快就开发出自己的个人电脑，并在这一领域居于领先地位。但是ＩＢＭ公司最高层只考虑大型主机，实际上限制了本公司的个人电脑销向可能购买大型主机的用户。这样做并没能保住主机市场，反而让其他公司与ＩＢＭ公司兼容的个人电脑占领了市场。
五、忌应付问题丢了机遇
不少企业的主管，把自己手下的骨干全部分派去应付各种问题，但他们忘了解决问题至多只是减少损失，抓住机遇才能生存发展。正确的策略应当是把抓住机遇放在首位，安排最得力的人才去把握、开发，然后才去考虑解决那些诸如产品受到竞争威胁、原有技术已落后等具体问题。