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曾经有多少人幻想着这样一个场面：把辞职信狠狠地掷到老板面前，扔出一句“老子不干了”扬长而去。幻想给力，现实萎靡，大部分人最后还是以一封无盐无味的辞职信收尾告别。
而有一些真的勇士，他们把对企业的爱与恨都写进了辞职信，或痛陈，或远虑，或嘲弄，或感谢。是非恩怨跃然纸上，平时虚幻的企业，不自觉地裸露出来，让我们看得更加真切。
策划：《商界评论》编辑部
召集：刘登
执行：代永华 杨晓玲 胡俊
专家支持：孙景华 许正 王育琨 景素奇 穆胜 黄钟仪
最愤慨的辞职信
葛剑秋上药恩仇录
人物葛剑秋
身份上海医药集团股份有限公司副总裁
时间2011年10月
2011年5月，上海医药以357亿元并购中信医药。一封来自“内部员工”的匿名“举报信”，声称“上海医药对中信医药的收购溢价PE倍数达25倍，定价之高，有国有资产流失之嫌”。由此有了负责投资业务的副总裁葛剑秋的第一次辞职。
辞职被挽留，但已难改大局。2011年10月末，葛剑秋再次递交了一份辞职信，曲终人散。内部派系斗争有了初步结果。
两次辞职，时隔不过四个月时间，显然这是当事者葛剑秋已经深思熟虑铁了心的选择。辞职既是自己保留一份尊严的方式，也是希望为上海医药的内斗画上一个句号。但“天降摧残，地起波澜”，上海医药人事动荡和变局到目前仍在持续发酵，原董事长吕明方戏剧性被免职、上药“违规内幕”如逗哏者“袖里”的包袱被爆料者接连抖出。
那么，国企上药病在哪儿？作为一个从未停止过反思的批评者，葛剑秋的辞职信也是最后的临别赠言。
我曾经视上药为施展个人能力、实现人生价值及社会理想的长期职业平台，这是我不计较个人经济利益得失加入上药的初衷，也是我洁身自好、倾力而为的精神支柱。然而我低估了长期积淀的体制缺陷以及错综复杂的内部环境所导致的巨大的破坏力，一段时间以来我愈感个人力量无法对抗系统性缺陷及风险。最近，有关方面启动对中信医药等收购交易、H股承销商选择等事宜的调查。此事令我深感受辱，亦让我终于顿悟今日的上药非我安身立命之所。对我而言，此时此刻做出辞职的决定是艰难的、痛心的、无奈的，但和已经无法想像未来如何面对的人和事相比，辞职或许对人对己都是明智的。
临别之际，有些肺腑之言据实相告。今天上药已经迎来难得的发展机遇，天时、地利具备但唯欠人和，由此导致系统性风险的根本诱因未被剪除且日渐回潮。上药历史上的沉沦始于人和不存，深恐复苏势头亦止于是。屋漏在下，止之在上，否则居之难安，唯有切实加强领导班子建设才是解决问题的关键所在。
2012年上海医药股东大会上，投资者和公司高层的问答
投资者：如果媒体报道的内斗属实，证监会处罚会带来怎样的结果？
上药：这个假设性的问题，要回去查一查。
投资者：要求上药说明，葛剑秋辞职到底和公司内斗有没有关系？
上药：葛剑秋是个人原因辞去了职务，当然他在辞职前后，发表了很多意见，有很多还是对上药有益处的，我们尊重言论自由。
一段时间以来，我愈感如果不加以彻底、坚决的改造，上药的系统性风险将不断积累、最终爆发而导致大好局面被逆转。我个人认为，最近有关中信医药收购交易等事项的举报信风波就是这种系统性风险的典型表现。收购中信医药是上药实现全国布局的重大战略性举措，上药借此一举奠定在华北核心市场的领先地位。就交易作价而言，如果与紧随其后的国药收购河北乐仁堂以及华润收购北京普仁鸿两项交易相比较，从各方面而言工作团队已尽最大努力并争取到了最好的结果。这项交易获得了市场的普遍认同，成为上药的重要投资亮点之一，有力地支持了我们在如此困难的市场环境中成功完成H股发行。回顾整个工作流程，工作团队于交易开始即多次向党政领导班子汇报、沟通，在取得共识以后全力抓住商机完成收购，并经总裁办公会、董事会及股东大会批准，内部决策程序没有任何不当之处。某些人罔顾事实、以匿名信方式举报，究其根本是旧势力对市场化发展危及自身私利之恐惧，仍妄想以倾轧攻讦、党同伐异的手段维护小集团的既得利益。如果听之任之，势必导致团队成员之间相互猜忌、以消极不作为而求自保，破坏工作环境及氛围，有德有才者挂冠离去，亦必然导致资本市场及投资者的失望、厌恶，并最终导致公司价值受到重大损失以及在未来的产业整合中出局的恶果。上药过往的沉沦固然有华源的因素，但根本原因还是在于人和不存，而今沉疴再起，令人痛心疾首。殷鉴不远，在夏后之世，后人哀之而不鉴之，终使后人而复哀后人。
今日之上药，非猛药不足以自救，非雷霆之击不足以自省。万望领导能够体察，对体制和环境的彻底改造已经刻不容缓，而改组公司行政领导班子、改造公司文化才是解决问题的前提所在。
高层巨变，上药董事长离职
继葛剑秋辞职三个月后，2012年3月28日，上海医药董事长吕明方去职。
2008年7月，吕明方带领“上实系”入主上海医药后，在此后的“180天计划”里，吕明方对老上药展开人事变革、制度规范和激励机制设计。在完成重组、并购、H股上市、清除内部蛀虫后，“主持人”吕明方下台，其被免职的原因之一，竟是纵容葛剑秋使用微博批评上药体制。
Review
“动奶酪”，要智取不要力搏
如果你走进了一个笼子，要么你尝试着适应它，要么你只能逃离它，作为个体几乎没有第三条路可走！不要妄想凭借个人一己之力试图打碎笼子，即便你是个很有魄力的改革家。
抛开上药集团令人看不清的所谓真相，大体上，上药集团副总裁葛剑秋的二度辞职，就是处于这种尴尬的“笼子困境”中。事实上，以外企瑞银背景进入上药的高管葛剑秋，自嘲是上药集团“平静波浪中少有扑腾的那条鱼”，但他显然低估了上药集团的盘根错节的利益关系。作为上药集团负责兼并收购的副总裁，葛在上药近两年快速扩张中扮演着重要角色，尤其是在推动收购中信医药中表现突出。但也正是因为中信收购案完成后，他遭到上药内部高管举报“溢价过高”的指责。纷争被媒体曝光后，葛剑秋与上药内部的国企派系不和一事，被捅破了“这层窗户纸”。对于再度宣布辞职，葛剑秋在接受媒体采访时表示：离开原因是上药内部体制不会因为一个人而改变，与“上药国企作风不和”，最终自愿辞职是其必然的结局。
事实上，一个组织的诞生，必定诞生组织成员利益，也就是我们常说的利益格局。大体上，变革这个既定的利益格局，等同于“谁动了我的奶酪”。一般来说，奶酪对于组织成员越重要，组织成员就越想抓住它。因此，国有企业的变革，本质上是一场利益博弈。事实上，2009年3月离开外资投行瑞银加入上药的葛剑秋，也许最初没能想到：整体上市后的新上药内部仍有如此多的国企“旧习”让其难以适应。作为一家老国企，上海医药内部关系太过复杂，从上到下的体系，原有惯性太过顽固。如果企业体制不变，仅仅凭借个人或者小团体的能力，不仅回天乏术甚至会成为体制牺牲品。从这个角度来说，葛剑秋二度辞职可谓上药内部矛盾的“牺牲品”。
这也是为什么国企选择完美型的唐僧做管理者，而不是选择力量型的孙悟空的原因：唐僧至少可以稳稳当当地维持日常运营，相反，力量型的孙悟空来个大闹天宫局面将不可收拾。
葛剑秋的二度辞职，等同于“空雨衣”——汉迪用一件无人穿的空雨衣，比喻现代大型组织中管理者为了管理角色而不得不牺牲个性——葛剑秋没有选择牺牲个性，而是选择了离开组织。
事实上，一般来说，组织里有四类人：（1）净贡献者（2）平衡者（3）搭便车者（4）损益者。这其中，对于国有企业来说，其实多数人都是搭便车者，换言之，国有企业组织变革的实质，就是改变搭便车者的利益，将搭便车者从获益者变成损益者。我们不难想像，曾经的“获益者”玩了命地反对变革，维护旧有格局。事实上，得罪多数搭便车者的改革，要比不改革或不去得罪搭便车者利益，风险要大得多。虽然许多人（理论上）知道不改革的风险远大于改革可能带来的风险，但由于众所周知的制度原因以及中国特殊市场环境下，国企不改革或关门倒闭的风险，要比我们想像中的要小得多。
当然，这并不是鼓吹国企不改革，而是改革需要一种智慧而非力量。
“邓小平智慧”有一个特点，就是：在“不动他人奶酪”的情况下，实现社会整体效益的增加！事实上，邓小平鼓励一部分人先富起来——包括了靠双手吃饭的农民以及小商小贩等——但却并没有减少或剥夺譬如公务员或知识者收益，所以曾经才有了“造原子弹的不如煮茶叶蛋的”酸溜溜的流行语。不过，也仅仅是酸溜溜而已。相反，假如农民或小商贩的收益，是以知识分子收益的减少为代价，将会不可避免地引发社会政局的剧烈动荡。某种程度上，中国社会大环境与国企内部小环境，其实大同小异，只有量的差异，没有质的区别，都存在着绩效不高以及劣币驱逐良币等现象。因此，清晰区分组织内部人员利益层次与结构的不同，而不是笼统的口号式地谈论组织变革，才是国企变革的正解！换言之，中国社会以及国企变革已经进入深水区，相反，早年大刀阔斧式的魄力型改革家，已经不能适应新形势需要。
用当下流行的说法，邓小平智慧是一种“非零和博弈”：一方的收益，并不是另一方的损失。第一，我们只有清晰区分组织内部阶层收益的不同，才会知道组织变革中哪些人获得收益、而又动了哪些人的奶酪？第二，我们本着“先易后难，先点后面”的变革次序，从微小的不起眼的小角度或小问题入手，如同杠杆原理一样，才是最智慧、最省力的组织变革；第三，我们即便是对于利益或权力最密切的相关者，也不需要大刀阔斧剥夺他们的利益，而可以像邓小平智慧一样，虚设了“中顾委”莫名其妙的结构，就轻松地解除了老朽者的权力。
个体永远不要与组织为敌，相反，个体使用智慧而非力量，才能推动组织这个积重难返的怪物。在中国特殊国情下生存的企业，无论国企还是民企，变革的技巧概莫如此。
最黑幕的辞职信
人物 格雷格·史密斯
身份 高盛集团执行董事兼欧洲、中东和非洲区衍生品业务经理
时间 2012年3月
常人很难明白高盛这样一个庞大的国际性投行种种行为背后的逻辑。迪拜泡沫、希腊混乱、欧元危机，有人说，这一连串事件的真正操控者是高盛；有人说，贝尔斯登、雷曼、AIG等无数的知名企业都是被高盛干掉的；有人说，珍爱生命，远离高盛。2012年3月14日，格雷格·史密斯，高盛集团执行董事兼欧洲、中东和非洲区衍生品业务经理，高调地在《纽约时报》刊登的辞职信中给出了答案：我将远离高盛，以我之名，揭露高盛之丑行。诚如信中所言，唯利是图、麻木不仁、阴谋横行，今日之高盛已经完全丧失了团队合作、正直、人文精神、尊重客户利益的企业文化，百年的风雨虽让它迄今依旧屹立不倒，却已在利益的熏染下走向了一条长长的不归之路。
我在高盛工作了12年……说实话，现在的环境是我见过的最有毒和最有破坏性的。
简单一点来讲就是，高盛的运行模式和赚钱理念把客户的利益放在次要位置，但高盛是世界规模最大、最有影响力的投行之一，它与全球金融的相关性太高，不能够这样做。从我大学毕业入职高盛至今，这家投行已经发生了转变，现在我不能够问心无愧地说我同意这家投行的立场。
文化曾经是高盛取得成功的重要原因，这一点对公众来说似乎有点出乎意料。过去高盛的文化一直围绕着团队协作、正直、谦逊，以及永远为客户的利益考虑。文化是高盛之所以能成为一个伟大公司的秘诀，帮助我们在过去的143年一直赢得客户的信任。然而，在过去很多年，我环顾四周，发觉曾经使我热爱这份工作的文化已不复存在，我不再为它感到骄傲，我不再对自己从事的事业充满信仰。
但情况并不总是这样。十几年来，我面试并招募了一批批新人，悉心指导他们。我和另外9名同事被拍进一段招聘视频短片，在全球各大高校播放。2006年，我从数千名应聘者中挑选出80名学生进入夏季实习计划，训练他们买卖和交易。
我知道，当我认识到自己不再能看着学生们的眼睛，告诉他们在这个地方工作有多棒，这时候就该离开了。
当历史书中描述高盛时，它们可能会显示，高盛在首席执行官Lloyd C.Blankfein和总裁Gary D.Cohn的管理下，失去了对公司文化的掌控。我的确认为公司道德品行沦落是对高盛长期生存最大的威胁。
在我的职业生涯中，我有幸为全球两大对冲基金、美国五大资产经理以及中东和亚洲的三个最具影响力的主权财富基金担任过咨询顾问。我的客户拥有的总资产基础超过了1万亿美元。我一直以来都以为客户提供对他们有利的建议为荣，即使有时候这意味着高盛能从中得到的利润相对较少。然而我的这一观点在高盛越来越缺少拥护，现在对我来讲，是时候离开的另一个原因。
高盛是如何走到今天这个地步的？高盛对领导这个概念的定义已经改变。曾几何时，领导意味着理念、树立榜样以及做正确的事，而现在，如果你能为高盛赚到足够的钱，你就能够得到升职，更具影响力。
哪三个方法能迅速在高盛当上领导？第一，挥动公司的“斧子”，这是高盛内部的说法，指的是劝说自己的客户投资股票或者其他我们自己极力出手的产品，因为它们看起来不可能有很高的利润。第二，“猎象”。在英语中，这个字面意思的实际意义是，让你的客户——他们之中有些人胸有城府，有些没有——进行一切能给高盛带来最高利润的交易。算我老派吧，我就不喜欢给自己的客户推销一款不适合他们的产品。第三，为自己找到一个职位。坐在这个位子上，你的工作就是交易所有流动性差的含糊产品，这种产品有一个三个字母的首字母缩略语名称。
如今，很多高盛领导人的做法让人觉得，高盛原来的文化已经不复存在。我出席衍生品销售会议，会上没有花哪怕一分钟时间来讨论如何帮助客户，而只讨论我们如何能够从客户身上赚取最多的利润。如果您是一位来自火星的外星人并且参与到其中的一个会议，你会感觉到，客户的成功和进步完全不是会议的议题。
高盛的人在讨论如何剥削客户时麻木不仁，这让我感到恶心。在过去的十二个月里，我目睹了五名董事总经理将他们的客户称作“提线木偶”，有时也会在内部邮件中这么说。即便在SEC就Abacus案件起诉高盛和Fabulous Fab，CEO说高盛做的是上帝的工作惹来麻烦，以及《滚石》杂志攻击高盛是吸血乌贼后，他们还这样说。*不谦虚？得了吧。诚信？早就腐烂了。我不敢说那些行为是非法的，但有谁会明知投资不可靠或不符合客户需求，却依然将它推荐给客户呢？
让我惊讶的是，高盛的高层领导竟忽略了最基本的一点：如果客户不信任你，他们最终不会选择跟你做生意，无论你有多么聪明。
如今，初级分析师最经常向我提出的问题是“过去我们从这个客户身上赚了多少钱？”每次我听到这个问题就感到厌烦，因为这事实上反映了他们从领导身上学到的做事方式。让我们想像一下10年后的高盛：这些整天被教导如何把客户当做“提线木偶”、如何抓取眼球、如何赚取报酬的初级分析师，不可能成为对社会有用的公民。
我希望我的离开能够唤醒现在高盛的董事会领导。再把客户重新摆在你们生意的重点上吧。如果没有客户，你们一分钱也赚不到。事实上，没有客户，高盛都不能得以存在。把那些道德败坏的人清理出高盛的大门。不管他们能为这家投行赚多少钱。把高盛的企业文化重新摆正，让真正的人才有足够的理由在这里工作下去，让那些只关心赚钱的人在这个投行无法立足，让客户对这家投行的信任一直坚定下去。
欧债危机的幕后“黑手”
高盛曾为希腊隐瞒债务，以帮助其达到欧盟成员国标准。希腊政府官员表示，他们并不真正理解2001年至2005年期间从高盛购买的复杂金融合约，他们知道的是，每次高盛对交易条款调整，希腊就会亏损更多。听起来像一个房主不断回来找同一个承包商来修补之前的修复工作造成的损坏。
*2010年，美国证券交易委员会（SEC）起诉高盛，指控高盛以Abacus的名义设计了一种名为债权抵押证券（CDO）的证券产品，误导客户投资，这一投资组合迅速贬值，但为高盛的对冲基金带来了丰厚回报。SEC称高盛在此案件中涉嫌民事欺诈。随后，高盛被SEC罚款5.5亿美元。
Review
拒绝异化和贪婪
我们有理由相信史密斯在信中所揭示的高盛的信仰和文化危机在很大程度上是真实的。单看华尔街在过去十年间所作所为，以及2008年金融危机全球爆发的金融根源，我们就知道这个信仰危机和文化灾难发生得多么广、多么深。华尔街的金融家们一方面对外宣称为客户利益着想的各种溢美之词，继续骗取公众的信任，另外一方面则挥舞着手中无情的利剑，使得金融技能远不如他们的客户们，在种种看似合理的交易下，被剥削得体无完肤。
好莱坞著名电影《华尔街》中有一句主人公的名言——“贪婪是好的”。事实上，在以华尔街为核心的资本市场，虽然挣钱永远是目的，但是总得知道利益的来源是客户，只有赢得客户的信任，才能获得持续的商业成功。可是过去的十年间，这些过去投资银行所秉承的价值理念逐渐消退，以至于今天以高盛为代表的投资银行在这方面已经彻底地摒弃过去自己的价值观，并且已经走向了反面，已经真的如《华尔街》中所说，“贪婪是好的”！
最为可怕的是，这种唯利是图的商业理念已经由华尔街蔓延到了全球的企业界。以美国为代表的企业家们极难对资本市场说不，连续几个季度的业绩下滑或不佳，往往会导致股票价格的下跌，而这些情况经常会使得董事会对这些CEO们采取严厉的措施。
所以，企业的高管们为了达成华尔街要求的业绩目标，也经常采取短期的经营措施，世通和安然的造假丑闻殷鉴不远，没有被揭露的财务丑闻真不知还有多少。即便那些看来财务上非常健康的巨型跨国巨头们，他们手中每个季度所交出的漂亮的业绩，有多少真的是通过服务客户获得的呢？一味的业绩导向、追逐短期盈利目标的绩效文化，正在摧毁以华尔街为马首是瞻的诸多企业的文化。在我看来，这股风潮不仅没有被遏制，在经济低迷不振的今天，恰有愈演愈烈之势。
许多企业领袖们已经忘记了一个最最基本的企业经营和金融获利的法则，那就是只有为客户创造了价值，企业才能获得持久的回报。如果企业不为客户服务，不为客户创造良好的回报和价值，这家企业最终也无法赢利。但是今天具有正直情操和勇气的企业家们越来越少了，尤其是企业的最高领导，当他不能秉承企业正确的价值观，在面临重要抉择之时不能勇敢说不的时候，整个公司文化就会一泻千里，所有眼睛向上看的人，只会跟着老板的节拍起舞，而且后果就是我们今天所看到的史密斯所揭示的高盛的令人惊骇的内幕。
对中国的企业来讲，这种遗毒和影响也非常巨大，中国企业大多还没有建立起非常完善的企业治理结构，还在进入资本市场的初期学习阶段。当看到贪婪的资本家用自己长袖善舞的财技疯狂敛财的时候，有几个人会岿然不动，或坐怀不乱呢？可是以美国为代表的西方金融和跨国企业已经积累了如此雄厚的资本，坐吃山空也有时日，中国企业可是经不起折腾，尤其当企业的核心价值观被侵蚀之后，其贻害无穷，影响深远，重新扳回来那简直是难上加难了。
史密斯在《纽约时报》上发表的这封辞职信，我们应该看作企业界尚有良知的人发出的呐喊。他呼唤着企业的良知，呼唤着曾经使美国企业兴盛和基业常青的企业文化，呼唤着更多的人重新回归企业发展的核心理念和基本常识。虽然振聋发聩，但到底能影响多少人也尚未可知。但是有良知有信念的中国企业家们，一定能从中吸取美国这些所谓顶级企业的教训，在企业文化和企业核心价值观的建立方面树立起自己的高标准，用勇气和信念对抗资本市场的要挟，真正建立起使得企业基业长青的文化。
若当如此，史密斯先生的呐喊也总算掷地有声了。
最有野心的辞职信
万科给不了我更多
人物 袁伯银
身份 万科集团执行副总裁
时间 2011年8月
袁伯银曾是万科最重要的一个外部挖角，仅四年时间，就上升到万科集团执行副总裁的职位，只是顶峰风光无限好，天花板近在眼前。在徐洪舸、肖楠、刘爱明三位高管相继离职后，2011年8月9日，袁伯银也毅然选择离开，辞职后他“下嫁”红星美凯龙，出任红星美凯龙总裁。高管接二连三地出走，或创业，或再就业，万科的高管群是否遭遇了“中年危机”，在万科这个已经定型的版图上再也描画不出美妙的曲线？
实际上，背后成因复杂，“股票期权激励计划”则是最重要的诱因之一。2010年，万科披露了A股股票期权激励计划草案。该方案对净利润年复合增长率的要求是不低于20%。正是这一过于苛刻的标准，在某种程度上导致了高管的连番离任。
一直以来，万科都是“黄埔军校”，然而打江山易坐江山难，如何确保人才的不断涌出，如何回归到职业经理人的精神追求，这是摆在万科等众多民营企业面前的一个新的“天花板”。
各位同事：
发出这封邮件后，就到了我向大家辞行的时刻。我将留下我的感恩之心，把与大家共处时的美好回忆以及大家对我的祝福打入行囊，这是最珍贵的礼物，我将永远珍藏。
这几年，我从一线到总部，从经营岗位到管理岗位，感谢各位、感谢万科，让我学到了许多，让我得以充分领会基业长青企业的理念、对股东和客户的尊重、职业经理人的企业家精神、职业团队追求卓越的理想主义文化，让我得以提升自己的境界、知识和才干。
学得越多，越想出去闯荡。与家人离别太久，也难免思念和愧疚——很惭愧我未能超脱于这些人之常情，也更感谢万科对我重新选择的宽容。从万科受益了这么多，请大家原谅我用这样一个想法，来消除自己内心的不安——如果能把从万科学到的东西，应用到更广泛的领域去，或许这也是对万科的一种报答？
和各位告别后，我将回到自己进入万科前的本行，去执掌一家在这个行业里领跑中国市场的企业。我希望能将自己在零售业经营管理的十多年积累，与在房地产行业四年的修炼结合起来，希望能尽心尽力为新的股东和客户效力，希望能带领这家企业创造像万科一样的良好业绩和持续增长。也请大家原谅我自己的一点小小的野心——在中国这个全球最大的市场，成为一个行业的领军人物，让自己的职业生涯更上一层楼。
我也将回到家庭所在的城市，能多一些时间陪陪家人。这是平凡但珍贵的幸福。祝愿大家也都能拥有健康丰盛的人生，上班、下班都一样地快乐。
最后，请允许我将与各位的友谊保留到永久。好酒历经岁月而弥香，友情也是如此。如果日后有任何我能略尽绵力的地方，还请不吝赐予我这个荣幸。
Review
钱是符号，但可以佐证成就
袁伯银离职的原因有二：其一，事业空间不大，这是内因；其二，股权激励计划添乱，这是导火索。
袁伯银是由万科实施的“007行动”从行业外引进的，进入万科后，一路顺风顺水，甚至被认为是万科引外援的经典案例。但官至执行副总裁，自然也就几乎到顶了。更何况，万科成熟的组织构架和决策机制，职业经理人的分工高度专业化，这无疑弱化了个人的作用和影响，恰恰容易导致部分乐于挑战自我的高管出现成就感的缺失。所以，这是一个“能力溢出”与“岗位职责固定”之间的矛盾。
许多企业认为，为打拼累了的高管们设置一些相对安逸的位置是一种关怀，但这恰恰走进了误区。以袁伯银为例，其正值当打之年，自然有一展抱负的野心，或者说，如果他没有这种野心，他也到不了今天的位置。那么，对于这种人，究竟应该是让他安逸，还是给他挑战？现代人力资源管理的一个趋势是提倡“无边界组织”，即通过对岗位边界的模糊来使得能力溢出的人才获得更多的挑战，这样一来，就避免了人才在发展过程中出现职业倦怠。对于高管这类事业心极强的人来说，这一点更加重要。
如果没有股权激励计划，袁伯银也许不会马上离职。事实上，继年初执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠、上海区域总经理刘爱明离开万科后，执行副总裁袁伯银已经是第四人。该计划对净利润年复合增长率的要求是不低于20%，这被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。万科也承认要求较高，但认为这是基于挑战性的考虑。
事实上，这又是犯了人力资源的大忌。绩效考核强调挑战，一定是强调有可能实现的挑战，否则激励性根本就无法实现，甚至会影响组织的威信和员工对于组织价值观的判断。
也许有人会觉得，对于收入丰厚的房地产高管来说，钱只是一个符号，根本不是他们关注的，既然钱都不是问题了，那么，设置这种严格的标准只是激励他们进取的形式，并不会造成他们的反感。这恰恰又走入了另一个误区，钱是符号，但可以佐证成就，而成就动机往往是这些高管们在事业上最强的引擎。这就好比玩游戏，明知道自己肯定会输，拿不到奖品，哪个有好胜心的小朋友会继续玩呢？更何况，人家玩这个游戏已经好多年了，游戏本身对他已经没有太大吸引力，而奖品本身只是胜利的符号，对人家也没有除此之外的诱惑。
再说了，职业经理人的声誉也应该在袁伯银考虑的范畴。你可以说这次考试要求很高，考到40多分已经不错了，但说给外人听，始终是个不及格。哪个有自尊心的人愿意参加这种考试呢？
所以，要想留住明星人才，一要给挑战，二要给额外激励。没挑战，没额外激励，明星人才可能选择恪尽职守，做好常规工作；有挑战，没额外激励，明星人才最多当企业是教练场，可能在积蓄了能力后选择跳槽；最怕的是没挑战，乱额外激励，就像袁伯银等人面对的这种问题，结果，人家自然选择马上就走，说不定，走了后心里还不舒服——“什么意思？不带这样玩的！”这对于公司的雇主形象，也不会是好的影响。
袁伯银选择了更大的平台，倒不是说红星美凯龙比万科强，只是我相信，相对于在别人打下的江山上守夜，他更倾向于自己去开疆扩土。而我相信，作为一把手去拼搏，对于男人来说，永远都有无限的吸引力。
Mission Impossible，万科股权激励计划
万科2010年推出A股股票期权激励计划草案，拟向851名激励对象授予总量11000万份的股票期权，占目前股本总额的10004%，激励对象人数占万科目前在册员工总数的394%。目前万科制定的三年净利润增长率的考核指标14%、14.5%和15%，均高于过去十年净资产收益率的平均值13.35%，如果按最后一年15%的考核指标，过去十年中，万科只有2005年和2007年这两年的业绩能够达标。
最有文采的辞职信
人物 某离职员工
身份 绿城财务部员工
时间 2012年5月
转战代建、被破产、出让股份、卖项目，2012年绿城中国举步维艰，危在旦夕，宋卫平殚精竭虑，只为绿城这最后一口气能续得更长久些。2012年4月和5月，两大评级机构标普和穆迪接连对绿城做出降级处理，未来展望均为负面；6月8日，九龙仓以51亿港元获得绿城24.6%股权，成为绿城第二大股东。此时此境，宋卫平终于承认了错误：“我承认在做房地产项目时本人错误地微进，在这样宏观调控的时代里没有获得良好收益。”三年前，雄心勃勃与万科争当行业领路人的誓言言犹在耳，三年后的今天，宏伟目标早已灰飞烟灭，卖股求存的绿城只有重新寻路。
冰冻三尺，非一日之寒。2012年5月，绿城一位离职员工公开披露了一篇名为《谏宋公疏》的万言书，直呈宋卫平，从“人忧、治患、略虑”三方面直陈绿城内部管理的种种弊端，淋漓尽致、抽丝剥茧般把绿城之困的内部原因血淋淋地展现出来。这是他的真心话，也是我们观察绿城，观察一个企业的最佳视角。
宋公钧鉴：
憾别绿城，羞愧于心。犹豫上疏，妄论忧弊而言尝所不敢，唯念公业不易，时势艰辛，虽大不敬但求察之一二为感。
今绿城之困，虽缘于外，实因于内。人、治、略，均有可察可省之处。
善工而乏谋，此忧一。
工者，绿城所长，器、气、蕴、韵，纵仿其极亦不得一二。绿城之缺在于谋，乏善谋之士，缺缜思之举，是故常虑远而效弱，工卓而利不达。
肱股贤谋之失，于集团执总、运营总监、营销总监尤甚。现居其位者，“德薄而位尊，智小而谋大，力小而任重”，唯忠可悯，其实难副，下不满者日众。
任重而力多不逮，此忧二。
公尝言“心中有数，目中有人”，然达者几何？经年，项目增，破格擢拔者甚众，良莠之差益现。愚以为，非殚精竭虑、敏学好思、辅事通略三五年者，必难负重任。
重工销而轻他，任人唯亲，此忧三。
工，立业之根，销，存业之本。公重之二者，无可厚非。然业日盛，稳固发展所系繁于初创。尝闻公戏言“将来绿城十执总，营销者七，工程者三”。愚以为绿城营销、工程皆已有定法，唯管控偏于资智、当家之才。当家者，须工、销、利并重，缺其一则无以为继。是故，不可不察也。
以公为全师*，此患一。
以公为全师，则吹捧之风日盛。言必称“宋总说”者日众，甚之者竟善以“最高指示”为文之开篇。风至于此，何其忧哉。殊不知，贤者寓忠于行，佞者表忠于形。
以公为全师，则思虑之行日微。公之高标常人所不及，然愚窃以为细会深悟，缜思密行，达公之意未尝不能。然浑噩不达者，求保其位，不思不谏，唯公言是行。是故，营销创新之举，无人谋，降价图实利者，无人谏。
事于形而怠思行，此患二。
尝有人以“夜总会”戏言绿城。愚窃以为，会者，精业者集思解惑也。唯慎思笃行尚不能达者，以会商之。PPT乃理思路、显问题、汇成果之形式，非工作之重心。绿城之会甚众，尤以营销，且多以纪要而终，少有效施行之法，但有亦概公之明示，鲜见执事者之慎谋己见。
计粗而行疏，赏罚不明，此患三。
计划周密之重，于调控之期尤显。然或坐井臆想，或默认强压，或存侥幸拖重任近岁末，拟定时已知不能达者三四，此像绿建尤甚。概因上惧于公，而下无重法可束。如青岛华川者，去两年均未达计划，虽有集团之因，然其销售误判之责难免，以至于今，其计划众皆不敢信。
有失者，罚不严。有功者，赏不明。吴氏、童氏，皆忠贞奋勇、智慧坚毅之士也。经年，童氏创“内保外贷”业内先河，既解外债之急，亦缓绿城资金之困，至今年“内保外贷”竟盈利逾两亿。去年底，步步惊心，吴童等人，殚精竭虑，无所不用其极，为常人所不能，力保度困，此间艰辛几人能察。
善工而乏金，志远而控弱，此虑一。
公察绿城善工乏金之困，乃创代建。然高瞻远瞩，须践于脚踏实地。今绿城善工者虽众，然管控之策尚欠，堪掌全局者亦缺。故绿建之业起之虽快，显困亦众，概因绸缪未细、沟通未达、施行不实所致。近忧绿建者甚众，若停滞延缓而耽取费，仅千万之资以为继，恐入不敷出之日不远矣。远虑代建项目甚多，若不尽梳理、整顿沟通，恐因合作或品质伤及绿城百亿品牌千亿身家。
产品定位配比缺失，此虑二。
虽绿城翘楚于别墅、大宅，改良之余却须更精进于中小，兼而熟虑配比。愚尝夜值兰园，与销售及访者交流，有言装修单一且不喜其风而婉弃者，亦有面积大致总价高其所不及难达者。虽业者多有诟病绿城中小户型设计，然中小户型于绿城存货抑或去化均属前列。
相应定位，材质亦当差异**。愚于绿城之最骄傲事，当属置业千岛湖度假公寓以敬父母，然愚亦诧异于万四之楼何以干挂石材且带装修。以当地之市，纵以真石漆代之，于外观、售价亦无大损矣。此举客户虽得利，然于此微利项目却非明智。观此现象之于绿城，并非独一。
一位绿城员工的微博
@李丽芳echo：想学PPT请来绿城
@此蛋不炒饭：芳姐姐，谢谢你修改的PPT，面试挺顺利，有学到哦，有空再传授点PPT功力给我，下次去杭州我请客你买单
李丽芳echo。
*厚道，是绿城员工和干部对宋卫平最多的评价。他似乎和宋江有一些相似，重情义，对员工就像对家人。因为厚道，大家都愿意跟着他，他的政策和路线有没有问题，反而没有人愿意说，“宋总说”就成为绿城员工范围里出现频率最高的一个词，“以公为全师”由此而来。但公司只有一个声音，必定是危险的。当年宋江带着一干义海情天的兄弟投诚走向灭亡，现在忠诚的绿城，也在追随宋卫平这位理想主义者之时，深陷入偏执的漩涡当中。
**杭州地产界资深人士王旭飞：“宋卫平对绿城的产品太自信了。他把产品当成了作品。房子毕竟是庶民经济，不是高科技，不应该无限追求高精尖。绿城的基调是以品质取胜，不重视营销。它很容易在行业爆发时期跑赢大市，但在逆境很难突破。”
Review
大而不当的建议是伤害
这封由绿城离职员工用文言文写就的万言书《谏宋公疏》，日前在网上疯传。无独有偶，曾经一位华为新员工也洋洋洒洒写了万言书给任正非。任正非就此批示：此人如无精神病，建议开除。
在我个人看来，任正非是以这种极端方式警告或告诫其他员工：做好分内的本职工作，不要有不恰当的总裁意识！什么叫总裁意识？简单地说，“不在其位，不谋其政”，不恰当地从超出自己本职工作范围之外，而以所谓全局意识思考问题，就是不恰当的总裁意识。作为常识，我们知道，如果100个总裁经营企业，就会有100种不同运营模式。这其中，每一种运营模式，在他人看来都是有缺陷的或不完美的。我们不能以个人假想中的完美，指责他人的所谓不完美。大体上，这种情况通常发生在涉世不深而热情有余的年轻人身上。
某种程度上，绿城离职员工从“人忧、治患、略虑”三个方面给出建议，可谓大而不当，对企业其实一点帮助都没有。
坦白地说，按照中国传统“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”座次，这位绿城公司离职员工的献计万言书，连“智者居侧”都算不上……当下智者居外、并非智者居侧。当下的谋士们早已经专业化以及公司化了，包括了咨询公司、审计公司以及第三方评价机构等，它们均处于组织外部、而非组织内部。相反，非专业人士的传统意义上的“献言献策”，只剩下了一点可怜而无用的热情了。不客气地说，完美主义者们常常以个人狭隘一己之见，只看见他人缺点，而看不见他人优点。事实上，如果我们只是发现公司缺陷，而不从个人有效改进做起，只能把它定义为公司破坏者而不是贡献者，虽然它可能确实无恶意，而只是出于个人对公司的热爱。某种程度上，这也是中国传统乡土社会很难快速走向典型工业社会的原因之一：乡土社会习惯从道德或精神层面思考问题，工业社会则是理性主义的同义词，它以理性主义排斥非理性的情感主义，并且获得较高的组织效率。
我们可以假想一下：如果亚当·斯密笔下的缝衣工，个个本着“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”精神或境界，争先恐后为企业“献言献策”，不仅混乱无序而且毫无个人绩效可言。
个体之于组织——尤其是对于工业制造型企业来说，最重要的是岗位或职位意识，而并非所谓的大局意识或战略意识，或者说，企业内部热情的“献言献策者们”，最多限于岗位或部门的建议，才有可能是有效或有价值的建议；而一旦超越了个人岗位或职务的界限，就有可能演化为组织牢骚者或破坏者。万言书中透露，甚至连员工汇报的PPT，宋卫平也要求做到“尽善尽美”。在“事于形”这点上，成功时的宋卫平可以定义为成功源自细节，危机中的宋卫平可以定义为注重细节忽视战略，这也体现出一部分中国人以结果论英雄的恶习：成功时全部都好，失败时样样都差。
事实上，绿城几度陷入濒临破产的危境，主要是政策环境的原因，与企业内部管理关系并不大。对大多数的民营企业而言，犹如波浪中一叶扁舟，在政策中起起伏伏。因此，从这个角度来说，绿城离职员工用文言文写就万言书《谏宋公疏》，从“人忧、治患、略虑”三方面直陈绿城内部管理的种种弊端，不仅大而不当，并且很容易引发公司危机……这并不是对于公司的贡献，而是对于公司的一种伤害。
最忠诚的辞职信
拯救富士康
2010年1月至2010年11月，富士康大陆工厂14连跳。社会哗然，舆论喧沸。富士康已成“赴死康”，如果你恨一个人，就让他去富士康吧！中国劳动密集型产业的低人力成本、生产环境问题和管理问题已到临界点，在富士康这个中国“第一工厂”集中爆发。鸿海集团董事长郭台铭当时承受的压力，恐怕无人能解。
而一位鸿海的离职高管，却以他在富士康工作时的亲身感受，设身处地写就了这封给郭台铭的信，言之恳切，直中要害。“富士康基层的员工们，为了温饱一家这个最低层次的物质需求，必须无奈地接受生活在没有尊严、没有激励，只有压力的环境。”然而，这些问题真的是郭台铭“登高一呼”就能解决的吗？
董事长，您辛苦了。
最近，富士康员工的自杀新闻，引起社会负面讨论，我为董事长您叫屈，您对员工的慷慨厚道，在这件事中全被淹没，甚至黑白颠倒。
在鸿海任职期间，我观察到鸿海的中高阶主管们，能力虽然不及您，却分享到您的超级光环，而个个飘飘然自以为是。对主管而言，员工不过是个统计数字；对员工而言，公司只是领工资的地方。您愿意付出比较高的成本用人，管理阶层的冷漠，却把您的优势与善意归零，一个个员工，对他们而言，不过是一个个工号：员工人数、人事周转率，也不过是统计数字罢了。相对的员工也把公司当作一个领工资的地方，认同感？情感？向心力？一点都没有。
富士康基层的员工们，为了温饱一家这个最低层次的物质需求，必须无奈地接受生活在没有尊严、没有激励，只有压力的环境，而这是一种诉诸原始恐惧的管理方式，事后诸葛回想起来，事故的发生，似乎是必然。
出自关心我想建议董事长几件事：
1.您是有高度魅力的领袖，此时此刻，您的登高一呼，与四十二万名员工一席恳谈，效果远比心理专家，甚至是道行深厚的高僧，都来得有用。
2.与员工恳谈时，您不再是这支铁血部队的司令官，而是鸿海大家庭的慈父；您不是威风八面、华人圈里最大民营公司的老板，您和数十万富士康员工一样，都是离乡背井来到外地，跟着他们一起手牵手，帮助中国奔向小康。
3.不要再不断告诉员工，每年三成的成长有多重要！而是要应许他们一个有尊严的环境，让他们能够愉快地工作。
4.不要再问员工们，要不要股票？要不要奖金？而是要告诉员工们，我们这一代如此辛苦地为洋人打工，是为了下一代不必再继续这样的命运。请相信，不论多么卑微的人，都能够被更高层次的目标激励，最好的激励绝对不是来自物质，而是自尊、尊严。
5.要防止自杀事件再次发生，不是透过同僚的举报，发给两百元举报奖金的方法。您应该让员工彼此间有认知，“大家都是离乡背井，每个人与同事之间的相处时间，远比与家人来得长。”所以，员工们必须重视这个关系，要彼此珍惜、互相照顾。不必给奖金，而是要员工了解，在这里，同事就像你的亲人，你必须好好维持这段关系。
6.最后，您可以从亲身刻骨铭心的经历，让员工们知道，亲人的生离死别，有多么痛苦。所以，一定要珍惜生命！
7.无论是为公司再创奇迹，或是您有一天可光荣退休，您应该将权威式的领导，改为全员参与式的企业文化，全面推广TPS（日本丰田公司的生产方式）。TPS的文化，是要创造一个有尊严的工作环境，让员工能参与其中，自主工作，持续地改善质量。相对于现在富士康绝大多数员工，只是机械式的双手做动作，富士康员工，永远疲于奔命在应付组织要求，长官不说，我就不做！为什么？因为你叫我做的事，我已经没有足够的时间来完成了。所以我变成被动，老板讲了，再来做。我们怎么会称赞这样的组织有执行力呢？
TPS管理，是要大家全员参与，为一个比较高层次的目标而战。虽然，丰田公司在2009年亏损了，但其他人是几乎破产。况且，等到一个企业中的每一个员工，都把自己的能力发挥出来，竟然还不能赚钱，也只能说，这样的行业不应该再做了，不能怪管理方法不对。若董事长愿与员工面对面，以您的超级魅力，那是没话说的，相信可以在很短的时间内，将风波平息下去。
祝愿董事长化危机为转机，带领鸿海更上层楼。
富士康就是一个压力锅
鸿海集团前执行顾问信怀南：“富士康这里有两个问题，一个问题是，一个公司的设备再好，例如有游泳池，但没有时间去游，那有什么用？第二个，虽然不是血汗工厂，但绝对是一个压力锅，在鸿海或富士康做事，绝对不会感觉不到极大的压力，绝对不会很愉快，不会嘻嘻哈哈的。”
“有人站了半个钟头，郭台铭问他‘你站在那里干什么’，他说‘董事长你没有叫我坐下来’。”
Review
别把老板当做神
富士康前副总就员工跳楼的事情给董事长郭台铭写的这封信，其实是一封情真意切的建议信，也是一名离职员工的最后表白，能写这样的信，说明这位员工是一名有责任心的员工，一位还对富士康未来充满希望和期待的员工。
这封信表达出三层意思：第一，这位副总尽管离开了，但对富士康还是充满了留恋和不舍，因为他在这里曾经有过付出，有过美好的期待；二是对企业的现状十分了解，看到的问题很多，而这些问题是除郭台铭以外其他人无法解决的；三是郭台铭能够解决的，而且很容易解决的，比如登高一呼，慈父般的恳谈，给员工尊严的环境。这些都是很容易做到的，而不需要花钱解决问题的方法——如心理咨询师、铁血纪律、奖金、股票、举报有奖等。这些建议很好，但这是从一名企业员工的角度看问题，也许这位副总是一名中层管理者，但看问题的角度仍是企业员工，相对于董事长郭台铭来说是员工。而这些建议虽好，情真意切，却未必有效和有用。一是郭台铭未必能看到；二是郭台铭看到了能否接受，郭台铭是怎么想的谁也不知道；三是郭台铭能否做到；四是郭台铭要去做他说的这些“简单”工作的话，结果会是怎样？
真情表白幼稚可爱，却无效用。
我也从最基层的员工一步步走来，在职业成长的道路上也曾给上司、大领导写过信，辞职前也曾情真意切的恳谈、写建议等，只不过辞职报告写得就非常简略和程式化了，而在日常工作过程中写的建议信和诚恳的谈话无不充满着对企业组织的真情实意，充满着希望和期待，写建议时自认为事实最清、情况最明，领导最笨、领导被小人蒙骗、领导不务正业、不深入基层；自己的方法最正确、掌握了真理，领导若不采纳自己的建议，将会大厦倾覆、危难降临。现在回想起来，年轻时的这种做法，幼稚可笑，除了情真和主观愿望是好的聊以自慰外，还真没有任何可圈可点的精彩，随着时间的推移和事情的发展，回想起来会发现自己视野狭窄，甚至是狭隘偏见，完全是个人的主观臆断，妄自尊大、自我认知不足、角色意识模糊、方法不当等。
其实，作为员工，不是该不该和老板提建议，而是提什么建议，如何提建议的问题。通过辞职信的形式提建议也未尝不可，反正不干了，说点实话、真心话、真情表白是可以理解的。作为员工要把建议提好，或通过辞职信的形式提好建议。应该清楚以下几点：一是作为老板，非常想知道员工离职的真正原因、真实想法和实际去向：二是老板也非常想知道企业发展过程中存在着哪些具体问题，以及问题存在的原因，该如何有效改善。
但是清楚了这些，并不是说员工就可以肆意妄为去提建议。必须清楚两点：一是你提的建议，是不是老板需要的建议，这些建议其他人提过没有，老板是什么态度？你是否摸清了企业短中长期需要解决的问题？二是老板接受建议的方式是什么？老板首先是人，其次才是老板，老板不是神，老板也是有缺点，老板的时间和精力也是有限的。像文中提到的让郭台铭登高一呼，让郭台铭和员工恳谈等，这些都不是解决问题的根本方法，如果郭台铭真这样做了，郭台铭就没有了，非累死不可，企业非搞乱不可。
企业发展到一定规模，解决的办法只能依靠系统，而不能靠领导，尤其是不能靠董事长一把手的微服私访、亲临一线。企业文化建设要靠机制，而不能靠领导的一次两次恳谈。这种建议都是几千年封建文化长期熏陶的结果，期待明君，期待最高权威者来解决问题。每个最基层的问题都靠最高权力者、权威者来亲自解决，只会越解决问题越多，这是奴臣思想。企业和组织的建设，靠系统、靠机制、靠制度、靠流程。
很多中国人受传统文化的影响，任何信息非得上达天庭不可，而且希望自己直接上达天庭，中间过一道都不信了。所以，才有不断的上访，才有直接给老板写信。其实，中国的企业要参与国际市场竞争，信息化的建设是一项巨大的挑战，大家应该相信系统，信息应该走信息系统，大家都公开透明。
即使按传统的方法提建议，我也希望应该遵循如下操作流程。
一是提建议前，应了解企业、了解老板；二是提问题时一定附带解决问题的办法，不能只提问题而没有问题解决办法；三是问题的解决办法要可执行，最好有具体的解决执行操作方案，包括时间、执行人选、资源配置及效果评价分析等；四是方案最好有量化分析，不要只做定性描述；五是提建议的内容越具体越好，尽量不要提企业的发展战略，因为战略发展你一定高不过老板，但具体内容老板可能没有你清楚；六是提建议要选对时机，同一个建议方案，提晚了，没有用，提早了，有可能是错误、甚至是罪过；七是提建议要选择老板最能接受的方式，方式不好，不仅老板不接受，还会招致麻烦，假若很好的建议方案，你用痛陈企业十大弊端，痛斥老板十大罪状，把老板当孙子似的训斥，当罪人似的口诛笔伐，会有好效果吗？老板是人，也需要尊重，不只是员工需要尊重。
最写实的辞职信
谁在抛弃华为
人物 “五斗米”
身份 前华为员工
时间 2010年12月
当“五斗米”把这封信发表在华为内网之后，就如引爆了一颗深水炸弹，把华为所有的“潜水员”都炸了出来——“五斗米”讲出了他们平时懒得说、不敢说的真心话。要知道，曾有一位华为新员工给任正非上万言书，却落得“建议送精神病院，辞退”的结局；“五斗米”的冒险之举，却因切中时弊，被《华为人报》评为当年华为之最。
华为，这家被公认为中国最优秀的民营企业，一直是文化斐然、管理有方的代表，却在作者朴实无华的阐述中，褪去了“明星企业”的光环，“大企业病”的病灶和表象被一一揭露，给所有的本土企业都上了一堂深刻的解剖课。
各位同事：
最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望从公司内部问题分析入手，能通过发发牢骚，稍微发泄下郁闷的心情。
一：无比厚重的部门墙*
一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。内部协调起来特别困难，如果不是自己部门牵头负责的项目，很难调动资源。主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。
不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子，强化布朗运动的搅拌机。
二：肛泰式（膏药式）管控体系
上级说减少会议，于是有用没用的会议都不开了；领导说转测试三次不通过开发代表就下岗，于是再也没有转测试不通过的了；发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人项目可以验收了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。
当出现这些作假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错。于是为了避免作假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。
我们依然停留在19世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的。
三：不尊重员工的自我中心**
我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。
很多动作缺乏真诚的沟通，都是一种居高临下的态势，一种老子训儿子的口吻。本来相同的问题，经过我们传递出来的信息大多获得的都是抵触性的反馈。这也导致了员工和企业不能站在一条船上，过一天算一天。
华为员工和快递员的对话
我让送快递的鄙视了……我说我写的工作日送货，你周六送到公司去干什么？快递：你不是华为的么？……我只好下楼去取快递了……
*@Lizzle_L：在华为做个事咋这么难呢！互相推诿，做一件事找四五个人，之后可能又转回自己这里了，效率太低了！
**@RayChase：华为是一个不错的公司，公司直发的股票还是N+1，一分钱都没有少我；可是今年初离职的员工，去年年终奖都是0，某基层领导做法确实让我很不理解，给我的理由我非常不喜欢，人走茶凉到这样的地步。去年离职的人那么多，我愿意拖到今年走。该反思的人不应该是我：想想为什么那么多人要离开？只是因为累吗？
四：“视上为爹”的官僚主义***
为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了二十几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。
这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免的。当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义不可避免。只有解决了对主管的评价问题，才有可能解决汇报和会议问题，只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，主管才有可能聚焦在核心业务上。
五：令人作呕的马屁文化
凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和“成功”最后导致不可收场，十分难堪。
马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示下征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了，大家都睁一只眼闭一只眼。
六：权利和责任割裂的业务设计
我们的开发部门现在面临巨大的压力，很多部门经常加班到深夜十二点，大量员工离职，用领导的话来说，几乎是再造了一个腾讯。可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢，每天自愿加班到深夜，真是昧着良心说瞎话。
当业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突，业务部门或营销只会大量地提需求，最后导致开发部门累死。因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。
七：集权而低效的组织设计****
企业大了后很容易效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，进行短链条的管理和交付。
我们则执行长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推诿。组织运作的链条太长，必然带来高昂的沟通和协调成本，这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可能光从流程上看没什么问题，但我们忽略了流程运作过程中的路径成本，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。
八：挂在墙上的核心价值观
IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。
***@笨笨零壹：奖金发放阶段往往是一个离职小高峰。最近不少老员工离职，提到失望于华为精神的失去。大企业病，唯领导论，总文化，部门墙等。我和新同事交流时说多数人仍是正直的工程师，我们面对领导错误的安排时要敢于辩驳，我们不是为领导而工作，我们是为使命感而工作。老员工应该振作，身体力行去重振华为精神！
****@妹头手手：虽然总是对公司很多怨念，觉得各种烂流程无耻下流，各种内耗身心俱疲，但华为人身上朴素实干淳朴的精神仍然没有改变，为和这样的同事共事而骄傲。当然，开会时候该吵的架和该扯的皮还是不会少就是了。
我们缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。比如团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。
九：言必称马列的教条主义
我们在汇报材料宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。
借鉴西方的先进理论可以，但不能完全无条件的照搬。连德鲁克都说，希望中国企业能在自己国情基础上摸索出适合自己的管理方法，而不是教条地照抄。日本企业在成长的同时能成长出国分正义，盛田昭夫，华为能成长出谁来，林志玲么？
十：夜郎自大的阿Q精神
我们祖上曾经阔过，祖宗成法已经打了这么多胜仗，我们的领袖是英明的，我们还是就这么办吧。公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，尤其在领导层。总觉得祖宗厉害过，以后还是厉害的。
一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。大家不去寻找成功的真正原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在各种原因带来的历史功劳簿上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。
华为员工对华为手机广告的点评
@P先生的后院：很失败的广告，也许钱花了，但毫无出彩之处。不过这种广告风格本来就很hw，映射hw的现状，假，大，空。
@华为终端官方微博V：矫健白马神采飞扬，如同一道白色的闪电，由远及近、扬蹄奔驰。动与静的极大反差下，展现出一种惊心动魄的美丽，令人神往。
Review
用“活力场”破除大企业顽症
一个世界性的难题在企业界流转：员工不上心工作了，再多的物质奖励与绩效考核，也唤不回员工从事创造性工作的激情。有人说，这是企业的癌细胞在迅速扩散。如何能够行之有效地改变状况？
《华为，你被谁抛弃》，是一位在华为工作了八年的员工写的。作者曾经主动跟我联系说，他做了八年的项目组领导，在官僚气场和推诿的氛围中，渐渐失却了动力，于是写出了此文。这篇文章有些地方言过其实，放在任何一个组织都可以有影子。但是，这一点不妨碍它的价值。这是一线中国企业人，对当今中国最强势企业的反思。尤其是第一条：厚重的部门墙，正是把许多企业难住的一个顽症。八年来，把公司当做命，让这个小伙子有了不一样的痛彻心扉的感受。你没有感受到刻骨铭心的痛，可能你的生命状态已经被既定框框和知见驯服了。你已经臣服了，你已经没有了挑战的勇气。或许正是他的生命张力，正是他那种一往无前的生命状态，吸引了任正非，他打开了天日，让这篇文章得以在华为刊发。
没有人比任正非更了解华为。二十年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱甚至限制了一线上的创造力。时过境迁，解决问题不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉三分之二以上的时间向上面争取资源，一种深切的危机正在逼近。
为什么组织中常常会人浮于事，到处是不胜任的人当道？20世纪最具影响力的三位管理大师，爱德华·墨菲、劳伦斯·彼德、诺斯古德·帕金森，曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律对此种现象进行了解析。
——墨菲说，这是人类的习性，人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟，就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差，最不想出现的结果必定会出现。
——彼得原理则进一步解释了，不胜任是一种既定的现实，是人们职场成功的标志。任何一个组织，每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中，总会达到他晋升的天花板，这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰，而是能力达到了边界。
——而帕金森定律则强调，不胜任是一种官僚惰性使然，官僚们在故意制造不胜任。于是，帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫，相反他可能比谁都忙。
按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮，这就是所谓大企业病的病根和宿命。任正非要摆脱这种宿命，他所要抗争的是，在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在，它们昂贵起来，并有可能渐渐置华为于窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了妙文《一江春水向东流》。
他重点给华为的接班人交流了两个华为成功的不二法门。一个是所有那些有创造力的方法，都是在一线产生的。他担心现在的职业经理人，容易随着位置的提升而自以为是，忘了公司的动力之源。另一个重要的法门是华为的基本体制：人人股份制。这个与员工全面分享物质与精神的体制，在机制上保证了华为员工持续自我激励的实现。任正非认为，一个组织要保持旺盛的生命力，有两条是必需的：一是关注并传播一线创造奇妙的方法，二是让一线关键岗位员工自我激励。而这，也是破除大企业顽疾的妙方。
十大内耗，只是浮萍表象。任正非看到了经营管理的核心，把表象拨开，直接抓住绩效行为后面的人的心态与注意力，在那个聚焦点做足文章。用我的一个概念来表述，就是要建构一个活力场，让每个人都去极大地专注那个点。
有三个维度的努力是构建这个活力场的关键：
一是老板个人要活出一种创造妙想、创造团队、创造组织、创造人生的创造状态来。你自己都不是那个以身作则的状态，你想忽悠属下达到那个状态，几乎没有可能。
二是老板要设计出一整套体制、机制和文化，形成一个活力场所必需的基本的软、硬条件，让员工一走进这个场域，就想把自己的无穷潜能释放出来。
三是还要针对当前社会价值紊乱、人心浮躁的现实，对员工有条件地展开教练服务，分分钟把他们的精神状态和思维模式，调整到创造妙想所需要的状态上来。
最自我的辞职信
工作到底是为什么？
人物 前中国移动员工
身份 中国移动广东某分公司市场部产品室职员
时间 2011年
幸福的工作的定义究竟是什么？在中国500强排名第3、世界500强排名第87位的企业里工作，算不算是一种幸福呢？这位前中国移动的员工，用辞职信来投出了他的选票。在很多人看来，放弃一份垄断国企的工作是愚蠢的，相信对他本人而言，这无疑也是一次人生中极大的冒险行为。然而，这封辞职信里的真心话提醒了我们，工作究竟是为了什么？当一份看似理想的工作，却换不来理想的生活，工作的意义又在哪里？换个角度，老板和企业以为自己给员工提供了最好的工作，可这一切，真是他们想要的吗？
各位领导：
我入职工作近两年来，一直得到公司领导和同事无微不至的关照，对公司渐渐也有了深厚的感情。但是很抱歉，出于一些个人的考虑，我现在正式向公司提出辞职申请。
我对自己人生的期望是：努力工作，开心生活。可能是我事业心不够强吧，我始终认为，工作是为了更好地生活。一方面，我不会仅仅把工作当作一个糊口的职业，我清楚地知道我自己身上所肩负的社会责任，任何有价值的工作，都是不应该被轻忽的，哪怕只拿2000块的工资，也应该尽心尽力去做好；另一方面，我不愿意为了一份工作，赔上自己的生活，哪怕给我100万，如果没有时间享受，又有什么意义？可能这种说法有点夸张，但是事实上，公司现在很多很努力的员工，都在过着常态化的“白加黑、五加二”的生活。也许您要说，我们还年轻，辛苦一点是应该的，而且我们完全可以通过努力，得到职位级别上的晋升，过上更高薪、更轻松的生活。但是事实上，我也看到很多经理级别，甚至部门老总级别的人，承担着非常重的心理压力和工作量，私人休息时间完全得不到保障。这不是我想要的生活。
单论薪资方面，请恕我直言，目前的薪酬并不是很有竞争力，尤其如果折算成时薪，按照我们目前十二小时工作、周末不休息的现状，其实是非常低的。举个很简单的例子，单只说一个营销案，不止是走访、撰写、请示、通过、实施，我们在后台，要做大量的工作，比如电话、邮件、短信各种形式，随时处理一线的问题。又比如开会，可能对领导来说，是一句话的事情，但是我知道，有时候开会，不止一个分公司的市场部经理不得不睡在办公室。我以前写材料的时候，也经常是做到深夜两三点，但是我睡不惯办公室，所以都是半夜一个人从街上走回去。
我上面只是举两个很简单的例子，而且这些事务，确实也是可以改进流程和提高效率的，但是事实上，因为大家工作太过繁忙，埋头干完自己的事情已是不易，即便谁有好的想法和改进措施，也很难有精力推动，更难得到配合。更何况，我们的工作远不止这些，预算、报账、各种会议、突发事件、不知所谓的表格、需要协助的工作、很多临时的任务，无时无刻不充斥着我们的工作和生活。很多员工，都已经是在超负荷运转，他们需要领导的关怀和体谅，而不是命令和斥责。
工作繁重，没有私人生活，只是我离职的原因之一。事实上，作为一个还算有追求的年轻人，如果能从工作中有所提升，有成就感，我是很乐意加班加点的。我指的提升和成就感，并不是说升职加薪或领导的认可，而是说能让自己终身受益的那种能力上的提升。我不知道领导们认同不认同，这里很多工作都是很虚的，有时候我根本不知道对公司有什么好处，对客户有什么好处，对我自己有什么好处，就是一味地埋头干活，靠责任感在强撑，谈不上激情和创造。
当我意识到这些问题的时候，就已经坚定了离开的决心了。我不会跟公司谈条件，现在我之所以还会说这么多，一方面是想让离职流程走得更顺畅一些，一方面，也是想为我亲爱的同事们做点什么。我真心地希望，领导们能够多些体谅下属的难处，这样他们做得也会开心一些。
我现在郑重向公司提出离职申请，并希望能够尽快完成手续办理、工作交接。在此之前，我仍然会为公司尽心尽力，站好最后一班岗。
恳请各位领导批准！
链接@物联网撬动：面对现实吧，移动现在的员工流失率与一个普通的IT公司差不多了，换句话说，也就是变成了一家普通的IT公司//@通信管家婆：王建宙退休，中国移动是否还会继续高调？员工十年未涨工资问题是否解决？谁来还账，来听听这位疑似中国移动员工的声音吧！
@粟粟东钊：移动的高调对员工就是一种伤害和摧残，利润越多伤害越深，人傻钱多，移动人越来越傻，公司钱越来越多。幼儿园老师已几次跟孩儿妈说手机不好使，“升级换代”之意昭然，人家以为移动有钱手机遍地，来移动十年以没发过半个手机全自理，更别提一成不变的收入，这手机你给是不给？给了也白给！
Review
“生活组织”里的“观念人”
这封辞职信中最让我关注的，不是企业内“曝光”的管理问题，不是“辞职”的理由，不是辞职者的标签特点“80后”。那个“工作究意为了什么”的问题直接问到了我的心里。
事实上，企业面临这个问题的挑战由来已久，只不过表现方式不同罢了。更确切地说，在工厂制度普遍建立的近一个多世纪以来，企业的管理者们的管理方法、手段的不断变化，就源于他们对“人们工作究竟为了什么”这个问题的回答或者说认识的不断变化，而回答或者说认识的变化又源于组织发展变化带来的管理挑战。
在为了“生存”和“金钱”而工作的时代，泰勒的科学管理和福特公司的流水线，把人当作制造产品的机器和工具，大棒加胡萝卜式的管理，在相当长一段时间内十分有效。但在管理水平迅速提升的表象下，组织内部日益突出的“效率”与“人性”的矛盾不断积累。在整个20世纪直到现在，全世界的学者和企业管理者都在尽其所能研究这个终极问题：如何在满足企业员工人性需求的同时，最大限度地提升他们的效率？这似乎是一个鱼与熊掌永远不可兼得的难题。
这些研究促进了组织文化理论的崛起，并提出了两个具有根本性突破的概念：“观念人”和“生活组织”。
“观念人”告诉我们，员工工作不仅仅是为了满足各种需要，更重要的是有着自己的信仰和价值观。正像劳伦斯·米勒在其《美国企业精神》一书中所说的那样：“了解企业是在为崇高的目标努力，不但可以产生健全的、具有创造性的策略，而且可以使个人勇于为目标牺牲。”显然，如果将企业的目标变成职工的观念和信仰的一部分乃至全部的话，其激励的力量是无穷的。
“生活组织”的概念告诉我们，员工在企业工作的时间至少占据着人们除了八小时睡觉之外全部时间的至少一半，对人生活的重要性毋庸置疑。因此企业不仅仅是由指挥和行动构成的“工作组织”，不仅仅是人们的工作之处，也是人们的生活场所；员工在企业不仅仅是作为“劳动者”的存在，同时也是作为“个人”的存在，这两者不可分离。也因此，员工到企业来工作，不仅仅是谋求物质利益，还要借助于企业这种组织形式追求生活的意义、成功的途径，向社会证实自己的价值。
进入21世纪，伴随着计算机以及互联网成长的一代（也就是80后）长大后进入职场。他们为什么而工作？他们有何特点？莱茵达·P·莫顿将伴随计算机以及互联网发展而成长的一代称为Y代，他总结了Y代的主要特征：全球化的文化交流使之有更开阔的文化价值观；工作网络以及新科技（游戏、音乐、电影等）影响他们的学习方式以及教育方式；强烈期望付出和收获成正比，渴望通过努力的工作而得到认可；希望享受工作而不让工作控制自己的生话；高度注重隐私权，对信息的保护保持高度警觉。
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院人力资源中心主任彼得·卡普利指出：被管理者的改变意味着管理的改变。不要试图政变Y代，而是针对新生代员工的特征，调整和改变管理风格，进行差异化管理。
——告别形式追求，关注实质性的创造——早晨从中午12点开始。“我并不在意他们的时间表，我关心的是他们每天工作最HIGH的时段是否专注在企业的工作上，那时段可能是早上、下午，也可能是深夜。”
——容忍员工多元化的价值观，不能追求一元化的企业文化，“和而不同”。
——容忍不同类型的有才员工：针对狂妄的员工可以适当地提高工作难度使其更谦虚；自我、特立独行的员工要设法将其融入团队；对有创新性的员工要适时进行奖励、委以更大责任等。
我们应该从企业界和管理理论界应对“工作究竟是为了什么”的态度和行为中得到一些启示。中国今天的管理者们，在新时代、新生代的挑战前，能否不再致力于维护自己的权威，而愿意放下对新生代的责备，主动反思与研究自己呢？能否不再以“中国特色”为借口，而愿意打开心扉去接受现代管理的东西，只要它是科学的、有效的？能否不再迷恋于或者奢望着让年轻人“学会适应企业”，而愿意真正去改变那些限制员工积极性发挥的管理模式、管理观念和管理行为呢？能否不再仅凭过去的经验来面对新生代的后生，而愿意在管理思想和管理理念上“与时俱进”？
如果对这个问题的回答和应对方式不对，我们国家的企业将在接下来的二、三十年中继续落后于欧美国家，甚至将这一差距越拉越大。那我们这一大国的企业家们就继续郁闷下去吧。