畅销品积压：订货、铺货和补货背后的玄机，本文主要内容关键词为：畅销品论文,玄机论文,订货论文,铺货论文,补货论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
滞销品形成库存，说明企业在对时尚的把握和设计上出了偏差；畅销品也形成库存，则说明企业在经营管理上出了问题。
畅销品也积压
畅销品居然会形成库存？听起来似乎不可思议，但确实是很多服装企业的现实。
A企业今年秋冬装有一个畅销款，上市后很受年轻女性顾客的欢迎。年初订货时，经销商没想到这个新款这么好卖，订量都不大。等到了季节开始，这个新款一炮走红，各地经销商开始忧心缺货，频频递交补货单子。
这个款式要用到一种专门的面料，订货会新品订量不大，A企业也就没多准备。现在突然补货单爆棚，公司匆忙从台湾的面料厂进货，再组织工人加班生产，但等补货铺上柜台，已错过了多半个适销季节，补货有不少没卖掉。
B企业则是另外一种情况：适销季节开始后，哪些款式比较畅销开始明朗，各地代理商都会捂住自己的真实销售数据，向上虚报说自己这里也早早脱销了，避免总部把自己这里的畅销品调往那些已脱销的地区。不但如此，各地的代理商还会一窝蜂地跑到总部，把公司剩下的畅销品余货抢走。代理商的想法，是不管卖不卖得掉，先攥到手里再说。等到了季节结束，代理商那里没卖掉的畅销品就会像变戏法一样冒出来，退回到公司。
连畅销品也会形成库存，服装企业的库存风险可以说无处不在。
企业业绩的提升之道，就是畅销品少断货，抓住一切销售机会，滞销品少生产，降低积压风险。滞销品形成库存，说明企业在对时尚的把握和设计上出了偏差；畅销品也形成库存，则说明企业在经营管理上出了问题。
畅销品少断货，把这个策略执行得最好的，是日本的UNIQLO。UNIQLO每年的新款大概只有200多款，上市试销后，一旦畅销，就大批量生产，形成销售放量。历史上，UNIQLO最有名的是一款“fleece”系列夹克衫，1998年下半年，该主题系列产品上市，半年时间销售200万件。马上，UNIQLO针对该产品推出一连串的宣传活动，同时积极组织货源。1999年，该款产品销量增长3倍多，达到850万件。直到2001年，销售了2600万件后，这款产品的销量才开始渐趋下降，其位置被新的主题系列产品替换。
四大品牌如何控制库存风险？
服装企业控制库存风险的手段有4个：
1.把风险转嫁给别人。如经销商100％买断，一经售出便不退不换。
2.换一个风险较小的产品。这往往意味着推出一些非时尚的服装，让企业产品在基本款、经典款中打转转。对这类产品，消费者对价格和质量更在意。
3.预测下一季的流行，甚至更进一步，通过影响意见领袖，引导流行走向。这是最卓越的服装经营之道，但也是绝大多数企业力不能及的。
4.不预测需求，而是对需求快速反应。缩短供应链，在需求窗口期间内，快速提供产品，取得一个满意的销量。
对香奈尔这样的奢侈品牌来说，其库存管理主要靠第3个手段；对耐克这样的品牌来说，主要靠的是第1个和第3个手段；对UNIQLO来说，依靠的主要是第2个和第4个手段。
依靠第2个手段，使得UNIQLO的营销策略有着价格战的色彩。UNIQLO最早就是一家低成本战略的廉价服装零售商。为了降低生产成本，UNIQLO把订单从日本国内转移到中国，但中国的厂商不乐于接受小批量的订单，UNIQLO开始探索超大批量的下单，就形成了少款式、大批量、低价格的业务模式，结果在有着从众心理和不出格文化的日本社会大获成功(但在讲求个性化的欧洲，UNIQLO就显得不那么成功)。
对于像ZARA这样的企业来说，则主要依靠第4个手段。
与ZARA齐名的H&M，则在企业内形成了两类并行产品线，分别是基本品产品线和时尚品产品线，其基本品的运作模式和UNIQLO类似，强调大批量、少款式、低成本；其时尚品的运作模式又和ZARA类似，强调小批量、多款式、及时生产。在某种意义上，我们可以把H&M视为一个ZARA和UNIQLO的混合体。
原来这个经销商熟稔本地女性消费者看重款式和面料，因此在选货的时候，有一套“一摸二攥三润四吹”的土办法。
我们将GAP、UNIQLO、H&M和ZARA这四家企业排列，可以做个比较：
GAP已经做到了规范化和流程化，但设计上基本靠猜测，提前半年赌博式开发，一旦滞销就只好认命，在今天的市场环境下，这已经显得过于缓慢；
UNIQLO则有了需求反馈的色彩，门店对后续订单安排有很大的影响力，在流程化的基础上企业进一步将经营决策权下移，组织变得扁平化；
H&M则到了内部信息透明化阶段，不再是传统的层级式组织，组织决策变得分散化和网络化，这使H&M能够适应更复杂的多目标任务。
相比前三家企业，ZARA处在快速反应状态：完全不依赖预测，就靠一体化的供应链，做到快速反应。
对于从现有的备货式生产方式，向快速反应模式过渡的企业来说，要结合自己当前的发展阶段，相应的借鉴GAP、UNIQLO、H&M和ZARA。
订货会的关键点
订货会的关键点是要帮助各区域经销商形成本区域的主推产品。
对服装企业来说，订货会是老板一年之内最看重的工作。国内服装品牌普遍采用代理加盟制，许多老板把订货会视为分散经营风险的重要手段，除此之外，已经有越来越多的企业，开始把订货会看做传递品牌营销策略的重要窗口。
不过，在实际中，许多企业的订货会，还是停留在任由经销商各自为战的放羊状态。这样做的结果，相当于让经销商在没有后方支援的情况下打游击战，一旦遭遇竞争对手成建制的部队扫荡，经销商以单兵抗群狼，很容易突然死亡。
利用领袖经销商的经验
很多有经验的经销商，都有一套“土”办法，对市场把脉很准。在公司没有出面统一组织时，这些领袖经销商往往独来独往，既不需要参考别人的意见，也不向他人分享自己的心得。即便另外一些缺经验的经销商，虚心跟随，也很难从他们的脸色眼神中获得真意。
比如A公司在湖南一个二级城市的经销商，每年选货都很准，做得非常出色。以前大家都知道他眼光毒，但不知道为什么。后来，在公司的统一安排下，湖南地区的经销商开始互动订货，大家才了解，原来这个经销商熟稔本地女性消费者看重款式和面料，因此在选货的时候，有一套“一摸二攥三润四吹”的土办法。
当看着某个新款觉得不错，他就用手摸摸，看是否柔软；然后用力一攥，松开手看面料是否平顺展开；接下来再往面料上洒一滴水，看水晕化开得快不快；最后把面料蒙在嘴上用力吹一下，看透气性如何。这样简单一分钟下来，他对面料的贴身、塑形、吸汗、透气好坏就都有了一个估计，每年按这个路子选的货，卖得都不错。
形成区域主推产品
在订货会上，很多企业会展示全国的主推产品。由于中国幅员辽阔，南北消费差异大，全国主推产品往往以经典基本款式为主。这样的产品，往往难以符合特定区域的消费者的购买偏好。
因此，企业要选择一个合适的区域范围，而后把区域内的经销商统一起来，引导他们在订货会上群策群力，形成本区域的主推品。这样，将会显著降低单个经销商的订货偏差。对多数企业来说，这个区域可以是一个省。
上面谈到的A企业，在每年订货会上，会按照季节到来的早晚，以及各地的消费习惯，将全国划为几个区域，每个区域由区域经理负责。在新品走秀会后，召集辖区经销商聚到一起，逐一展示各款新品，让大家现场举手表示是否好销，过程中允许随意发言。这样，集合众人的经验，很快就能选出本区域的A、B、C类款式。然后，经销商的大订单，就都会集中在A类。最后订量最多的几款，就自然成为本区域下一季的主推产品。
做过实际工作的管理者都知道，尽管财务人员属总部派出，但为这样的“小事”，与分公司经理对抗，许多财务人员是顶不住的。
货到号清
对各区域分公司来说，做到“货到仓库货号查清”，是一个必须做到位的要求。
在服装行业，一款新品的最佳销售时间可能只有一个月，因此，在铺货的时候，要争分夺秒。这里有一个最基本的要求，就是要做到货到仓库货号查清。
所谓货到仓库货号查清，是指总部发货到区域分公司后，分公司要当日查清发来的货号及数量。然后以最快的速度，将货品开箱、配好，发往下辖门店(或各经销商)。
这听起来很简单，但实际要做到，需要区域管理平台付出很大努力。一个总销售额几亿元的服装企业，在季节高峰期，每日发到省级代理的货品可达上百箱。把这些货在第一时间理清，并找出最急需上架的，在最短的时间内先铺上柜台，里面有大量的细节要做到位。
有的企业通过IT物流软件，帮助分公司在第一时间获悉总部发货情况。但在服装行业，变化的速度太快了，很少有软件能解决一切问题。拿A企业来说，每年都有部分产品委托外协厂加工，为了节约时间，A企业会派驻厂验收人员查验货品质量，质量合格就由外协厂直接发货到区域分公司。这些货往往已经到了分公司，总部那边还没来得及把外协厂的发货信息录入到IT系统中。像这样的情况，就只有靠分公司尽责，才能确保在第一时间，将货品开箱、配货、发走。
全码铺货
每个经销商、每个门店都希望自己的柜台第一批铺上新品。新品刚到时，首批来货量有限，在量上肯定无法同时满足所有门店的要求。有的区域管理者为了避免被抱怨不公平，就用平均主义吃大锅饭的做法，跳码配货，每个门店都匀上一点货，但码都不全，随后等货陆续到齐，再把每个店铺的缺码给补齐。
这种做法不足取，因为它不是最佳绩效的做法。
正确的做法，是首批到货后，坚持全码铺货。货品铺到的门店，消费者在光顾时，只要看上一个款，就肯定有合身的码，这样才能不丢失任何销售机会。
那优先铺给哪些店铺呢？二八法则告诉我们，20％的店铺，能创造80％的销量。这20％的高产出门店，就是优先铺货的门店。
优先铺货给高产出店铺，还有一样好处，那就是能够比较快地掌握新款的市场接受情况。尽管在订货环节，集合了经销商的集体智慧，但还是有可能看走眼。高产店铺都有较高的客流量，能吸引较多的标杆顾客，优先对这些门店全码铺货，能够最快发现订货好坏，使分公司能尽早应变。
所有的服装企业都口口声声重视补货，但大多数服装企业的现实都不让人满意。补货是牵一发而动全身的事。倘若一个企业的季内补货量，能成为季内主要订单来源，甚至能超过订货会，那么，这个企业就有非常好的快速反应能力了。
影响企业补货效率的因素有很多。
比如B企业，每月对各分公司考核库存周转率，然后在全国分公司评比排名，排在后面的要受批评。这看起来一切都没问题。可B公司却发现出现了意想不到的效果，那就是分公司月末不补货了。
深入调研之后，B公司才搞明白，原来公司对库存周转率的计算，是销售收入除以各月的平均库存。财务部门在计算平均库存时，用了月初和月末库存的平均数代替。这样，分公司每月下旬就不愿意补货了，担心货到后，来不及赶在月末前发走，拉低库存周转率的排名。因此，即便下旬有补货需求，分公司也拖到下月初才提，好让总部发来的货到达后，来得及赶在月末前发出去。
这个例子说明B企业的这项考核措施，由于细节不善，实际是伤害了企业的快速反应能力。
我们还可以举另外一个例子。
在B公司的IT系统中，有分公司仓库每个货号的剩余详情。但实际上，这个数据常常会不准。数据不准的原因，可能是分公司员工的电脑操作技能不高，把数据录错，也可能是货品交接中出了岔子。有的时候，月末软件会出现某个货号库存为“负数”。
对于这种库存为负数的情形，总部也进行考核，倘若出现得太多，就会处罚。为了应对这种考核，分公司经理就要求财务人员人为修改软件后台数据，在月末把账“做平”。
正常的做法，应该是先盘库，搞清楚负数的原因，然后财务人员确认亏库，在软件中录入，让账“做平”。但在销售季节，分公司压根儿抽不出人每月盘库。财务人员只能先人为凑数填平了再说。这么三改两改，系统中的数字同仓库的实际，就越差越多。当然，年底分公司会有一次彻底盘库，届时，财务人员逐月拍脑袋凑数做平的账，会在彻底盘库后又改正得库账相符。尽管年末盘库后，系统数据变得准确，但在一年中的其他月份，系统中的数据变得有虚有实了。当系统中的基础数据不准，补货自然也找不到依据。
有人会说，可以要求分公司财务人员拒绝分公司经理的要求，但做过实际工作的管理者都知道，尽管财务人员属总部派出，但为这样的“小事”，与分公司经理对抗，许多财务人员是顶不住的。
还有人会说，可以要求公司取消这项考核。这也不可能。对于B公司而言，需要通过考核要求来提高各分公司的电脑操作水平。
还有人会说，那就提高分公司的人员素质。这话说得千对万对，但人员能力提升，实在不是朝夕的事。
所以，补货最能检验企业供应链的循环快慢。一定意义上，提升补货能力，是不能单靠规范化、流程化这些技术手段就能解决的，它需要企业从无机的机械组织转变成一个有机的生命组织。