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en)下定决心“即使耗尽公司的全部资源也要造”，后来才有了公司统治客机制造业30年的辉煌。还有IBM公司，它的360系列大型计算机开发项目更是被《财富》称为“50亿美元的豪赌”，可能是“近代史上最冒险的商业计划”，但此番“豪赌”直接导致了IBM对主机市场几十年的垄断。需要说明的是，这种建立在战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的拍脑袋式的盲目冒险，也不同于打着规避风险名义的四面出击、浅尝辄止，而是指企业在经过思考或各个方面的艰苦尝试之后，决策者将企业的资源依然集中于最可行的发展方向上。这种“大赌”是决策者在信息尚不充分的情况下做出的一种坚定而理性的判断。那么，什么样的大赌才符合战略要求，而不是盲目的赌博呢?从华为公司和东方希望的成长经验中，我们可以看出：能够最终获得大赢的大赌必须遵循三个战略原则。一、设定远大而明确的目标 战略的前瞻性往往通过一个远大的目标来体现。有大成的企业，其目标首先是远大的，甚至看来是疯狂的；同时这个目标也是清晰的，能够毫不含糊地传达给企业的所有员工，就像一个明确的冲刺终点。只有这样的目标，才能提供强有力的激励和持久的凝聚力。因为企业的本质就是一群人协作完成一个共同的目标。远大的目标可以令人激奋，迸发出巨大的创造力，形成强大的团队精神，能将所有的力量拧成一股绳，奠定更为坚实的企业基础。
创立之初的华为公司就有这样一个近乎疯狂的目标，当还在几间小屋里做交换机代理业务时，任正非就把华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。当时，任何跨国公司的研发费用都是任正非难以想像的天文数字，立下这样的目标，无异于天方夜谭。但企业生存的压力、任正非强烈的成功欲望和科技立国强国的热情，形成了华为强烈的凝聚力和向上的精神。而华为的目标没有沦为空洞的口号，则是由于其后多年的具体行动的支持。
1992年小平南方谈话之后，中国经济进入恢复性的高速增长期。大量资金涌向南方几个城市。深圳的热点是证券和地产。当时声名显赫的四通集团开始多元化，其中就包括房地产。甚至联想也在惠州投资地产。在这样的氛围和诱惑下，任正非依然坚持：华为只做通信设备。
目标明确且毫无动摇。
华为的远大目标在1997年成为了公司可以延续的企业文化的一部分。《华为基本法》坚决地提出，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。前有强大的跨国公司拦路，后有实力派的国有企业堵截，选择的又是资金密集、技术密集的通讯行业，坚守这一目标，华为失败的风险不言自明。但是华为并没有选择多方下注，进退有据，而是选择大赌一把，朝着极为明确的远大目标、义无反顾地追求，去实现最终的“大赢”。
从某种程度上来说，华为的“大赌”是被逼出来的。从选择进入通讯行业的那天起，就注定了华为在成长的过程中必须面对强大的竞争压力，它必须把全部的资源集中起来，突出重围。相比之下，更多的中国企业在第一阶段的成长过程中，并没有经受华为所遇到的激烈竞争。巨大的生存空间，为这些企业带来了丰厚的利润。它们面临的挑战是：随着市场经济逐步成熟，产业内的竞争急剧增加，利润空间迅速下滑，如何寻找新的增长点?如何在不同的资源和机会之间做出权衡?其中显然也面临着一个目标设定的问题。东方希望集团的成功战略转型，就是在一个远大而且明确的目标指引下完成的。
20世纪90年代后期，在饲料行业做大后的东方希望预见到，几年后随着全国饲料厂布局的基本完成和市场竞争的加剧，饲料业将进入低迷的行业整合期，由此定下“培育第二主业，反哺饲料业”的目标。集团董事长刘永行对自己的定位非常清楚，做实业家，而不是金融家。而且他明确提出东方希望寻找的第二主业“规模要大；产业走势是向上的；这个行业目前基本由国有企业垄断，民营企业还没有大规模进入；能够与第一主业---饲料业有机地形成整体产业链组合”。看准了方向，刘永行义无反顾。从1996年起，刘永行考察过重工业中几乎每一个产业，汽车、钢铁、石油、轮胎、造纸、化工等等。终于在2002年，将自己的第二主业投向电解铝。选定进军铝电业为目标，符合刘永行寻找第二主业的思路：铝电业的年产值远远高于饲料业；正在成为世界制造中心的中国对铝这样的工业原材料需求旺盛；与低效、高投入的重工业国企相比，东方希望具备高效低成本的投资管理优势；而且这将帮助东方希望形成“铝电复合-电热联产-赖氨酸-饲料”产业链，实现“上中下游一体化”。
战略的精髓在于取舍。“大赌”的前提是远大、明确的目标。虽然明确的目标会限制公司的选择空间，特别是利用机会短期套利的可能，但它同时也可以起到聚焦的作用，建立起企业的专属资源，并使有限的资源得到充分利用。在市场动荡、竞争激烈的生存环境里，缺乏明确、坚定的目标，差异化战略也无从实现。
二、坚持，再坚持 战略目标决不能只停留在口号上，而是要在选定的道路上做出长期投入和不懈努力。战略目标的部署要通过企业的新产品开发、流程控制、服务控制以及兼并收购等等一系列经营活动来实现。这些经营活动都意味着资源的大量投入。只有沿着同一战略方向进行持续的投入，才能使企业的所有资源发挥最大效益。不断变换战略方向只能带来更大的转换成本。
这种坚持，我们从华为公司对技术的全力投入中可以看到。自从20世纪90年代初，华为义无反顾地走上了充满风险的自主研发的道路后，任正非就将所有的人力、财力、物力持续不断地投入到通信这个技术密集的产业中。从最初开始研制C&C08机，到后来筹建北京研究所，再到后来的3G研发，任正非投资技术的决心从来就没动摇过。1992年底，已经在C&C08机上投资亿元的华为初历风霜，国家开始严格控制信贷发放，身为民营企业的华为告贷无门，在倾其所有之后，并未轻言退却，甚至向大企业拆借利息高达20％～30％的资金。北京研究所从1995年成立到1997年前，一直处于漫长的积累期，没有什么重大研究成果。但是，任正非却一直给予大力支持，每年投入8,000万元乃至上亿的资金用于技术开发。而当时，华为在其他很多方面，资金依然捉襟见肘。这种投入，即使在人称“通信业严冬”的2002年，也没有减少。后来，任正非将“每年收入中至少拿出10％投入到技术研发”，写进《华为基本法》。这一比例在全国电子百强中居于首位。到目前为止，华为在研发方面的累计投入已超过40亿人民币，而它最终也得到了丰厚的回报。2003年底，华为3G终于进入商业运营，不但实现了赶超世界一流的目标，也看到了未来发展的曙光。
这种坚持，我们从东方希望集团对第二主业的不懈寻觅中也可以看到。从1996年到2002年，经过6年严谨而深入的考察研究，它才确定了自己的第二主业。在此期间，至少有100多家各类企业找上门来要求兼并，但刘永行一个也不要。他在内部会议中反复强调，宁可不进入第二主业，也不能贪便宜买个包袱来背着。东方希望完全可以像大多数资金充裕的企业一样进行大规模投资扩张，因为早在1998年初，随着饲料业全国布局的基本完成，东方希望便开始产生富余资金了。2002年，东方希望集团总部可调配的自有流动资金大概有10个亿。但是，它没有那么做，而是坚守战略目标。在确定第二主业之前，它把大部分资金投到流通性很强的股权和资本投资，而在产业投资上慎之又慎，从而为最终的全力一搏积累了充分的资源，奠定了成功基础。
志存高远，执著坚韧，此乃大成者与平庸者之区别。华为饱受资金匮乏的煎熬，却依然保持对技术的持续大规模投入，才能最终成为世界领先电信设备制造商；东方希望不为眼前的短期利益去冒险，不羡慕他人短时间里暴发，致力于构建稳健发展的基础，才能在进军第二主业时继续保持竞争优势。
三、运用“压强原理”，降低大赌风险 要想大赢，必须冒险采取大胆的行动。美国军事史学家林德·哈特曾提出，军事战略只有一条基本原则“聚己之长，攻敌之短”。将此原则应用于企业战略，就是集中力量，大赌一点，寻求突破。身处劣势的企业更应如此。华为以有限资源追求远大目标，它用来降低风险的一个有效办法，就是“压强原理”---以超过主要竞争对手的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。华为把赚来的利润全部集中到研究单一及换代升级的产品上，集中力量形成局部突破，拉开与竞争对手的距离，并逐渐取得技术领先，扩大利润空间，如此周而复始，不断改进、创新。东方希望也毫不犹豫地出手“大赌”，刘永行明确指出，进入铝电业一开始就必须达到足够的经济规模，不可能像做饲料一样，先从小的一点一点做起。直到2002年底都是零负债运作的东方希望，2003年的资产负债率已达到了20％，据刘永行说，未来几年上升到50％也是可能的。从不愿意负债经营的刘永行，肯为铝电产业背负高额负债，可见东方希望已决定在这个第二主业上押上几乎是全部的筹码，拼力一搏。
华为和东方希望不受外界诱惑，始终坚持远大而明确的战略目标，倾全部资源，不懈努力，集中优势兵力在局部取得突破，才成就了今天的实力。它们的大赌遵循着一定的战略原则，而不是像赌徒一样，漫无目的地碰运气。这种战略思考之下的大赌其风险会降低，而大赢的结果则会逐渐清晰。当前，还少有企业敢承担如此巨大的风险，向新方向全力以赴地进发。
目前，不少中国企业一方面死守逐渐萎缩的主业，一方面遍地撒网，投资大批已经失败或即将失败的项目。但是，越想分散风险，企业面临的风险可能越大。最后的结果是，在不断消耗中实力散尽，丧失了抢占新的制高点的机会。
大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。大多数公司的失败，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的时间和资源，断送了自己的前途。
其实，基于明确战略原则的大赌，只要大方向没有错误，最终大赢的几率反而比多方下注要高很多。习惯了高速成长的市场和机会满天的中国企业，要在全球化的市场竞争中脱颖而出，必须彻底改变自己的思考方式，以战略性的目光对企业所面临的环境做出理性的判断，大胆取舍，并坚决地执行。集中自己所有的积累，猛攻一点，才有上一个台阶的可能。只有这样的“大赌”，才有机会在未来竞争中“大赢”。首鼠两端、四处出击不可能带来大的成功。这正是大赌大赢战略在现阶段对中国企业的重要意义所在。