战略联盟：高技术企业成长的新途径，本文主要内容关键词为：高技术论文,新途径论文,战略联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.44 ［文献标识码］A ［文章编号］1671-511X(2002)03-0106-07
一、引言
为了抢占21世纪经济发展的制高点，赢得更大的市场份额，许多发达国家纷纷调整战略，大力发展高技术产业。为此，世界著名的高技术企业除了通过从内部增加投入、提高效率，从外部寻求资源、收购与兼并、组建企业集团等途径提高自己的竞争能力之外，还在内外优势相结合的基础上，积极推出适应国际竞争特点和企业变革趋势的新型战略和组织形式。战略联盟是其中很有成效的一种。例如：Microsoft和Intel结成的Wintel联盟，被称为“世纪联盟”；IBM与世界各地、各类公司结成400多项战略联盟协议；诺基亚、爱立信、摩托罗拉等组建的Symbian，实施“把因特网装到每个人的口袋里”的无线互联网战略；美国通用汽车与美国在线组建战略联盟销售汽车和提供服务……。在高技术产业中，通过战略联盟迅速成长壮大取得竞争优势已成为一种崭新的战略思维。
战略联盟(strategic alliance)是近年来国际上新兴的竞争模式与经营理念，其概念最早由美国DEC公司总裁霍普德和管理学家内格尔提出。它是指两个或两个以上企业（或特定事业部、职能部门等）为实现其特定的战略目标（如共同拥有市场、共同使用资源等）通过契约、协议而结成的优势相长、风险共担、要素多相流动、组织松散结合的一种新型经营方式，其本质是一种基于非零和合作博弈(nonzerosum-cooperative game)过程的组织制度创新。
作为处理竞争冲突与合作共谋等问题的策略选择理论，博弈论是当今经济学和管理学的前沿领域之一。现代博弈论为重构经济学大厦，促使管理理论和实践朝着更加人格化方向发展起着巨大作用，并在现代经济学和管理学中居于主流地位。这些均预示着经济学和管理学中的博弈论时代已经到来。博弈论不仅在理论上为经济管理注入了新的活力，更重要的是它本身的实践性很强，顺理成章地成为认识和解决现代市场经济条件下的企业战略管理问题的有效工具之一。
战略联盟出现在许多不同的产业中，出现在不同规模的公司间。它们有各种各样的目的，联盟可能涉及横向联系或者纵向联系，尤其以高技术企业中的战略联盟最为突出。根据国际战略联盟权威学者的统计[1](P.10-12)，我们可以做到如下的基本估计：(1)战略联盟主要集中在高技术产业：汽车业(23.7%)，航空航天业(19.0%)，通讯业(17.2%)，计算机业(14.0%)，其他电气业(13.0%)，其他(13.0%)；联合生产(22.2%)，联合营销(8.0%)；其余涉及各种不同经营阶段的诸多形态(31.6%)；(2)战略联盟主要集中在美国、欧洲和日本这三大贸易集团之间：美国和欧共体的公司之间联盟最多(25.8%)，其次是欧共体和日本公司之间(10.1%)，再次是美国和日本公司之间(8.4%)。这种全球三足鼎立构成当代全球企业的竞争模式。发展中国家参与的跨国战略联盟占全世界战略联盟数的百分比则从1989年的3%增加到1995年的13%，到2000年底约为16%。因此，发展中国家参与的战略联盟之影响也是不容忽视的。
本文试图将上述的研究有机结合起来，从建立适应于社会主义市场经济的创新系统与形成有利于科技进步的现代企业制度的战略角度，分析研究处于新世纪之初的高技术企业的技术创新、体制创新、管理创新的发展途径与经织建设。本文综合运用战略管理、博弈论、协同学、交易费用经济学、组织理论等研究领域的最新成果，将差距分析、进退策略、目标定位、伙伴选择、形式确定、内部管理、风险防范、绩效评价、发展策略、政策措施有机结合起来，研究高技术企业战略联盟的战略决策、协同机理、动作管理、发展对策，力图具有理论的独创性、实践的针对性以及策略的新颖性。
二、协同机理
首先我们以“小天鹅”与“科龙”的“联邦制”为例[2]，分析高技术企业战略联盟的协同机理。
所年来，全球经济一体化的浪潮和电子商务的蓬勃发展正在为彼此竞争的产业巨头们提供越来越多的合作基础，使它们能在不同领域内建立联盟，携手共同开拓市场。2001年3月26日，中国家电行业在洗衣机和制冷领域的专业制造商——无锡小天鹅集团和广东科龙电子集团进军电子商务。双方合作的第一步是共同投资建立B2B采购平台，其次是相互定牌生产，最后是股份互换。该联盟采取开放式合作，允许其他非竞争性厂商参与，甚至包括“股份互换”这最后一环，旨在建立一个全新的“联邦制”。值得关注的是，这种通过组建战略联盟所产生的“联邦制”极有可能对中国家电行业的未来发展和整个行业的格局产生深远的影响。
这种通过B2B平台建立的“联邦制”，一方面可以使企业绕开现在还很难实现的资本市场大规模并购；另一方面，这种“联邦制”的应用范围完全可以纵向扩展到供应商领域，从而避免了家电企业在扩张中走韩国那种大集团、小社会的老路。这时候，通过电子商务实现的“联邦制”，已经超越了通过B2B平台采购来降低成本的意义。使不同的企业联合起来进行互补、相互依靠、共同发展，这实际上是电子商务为中国家电企业带来的一个额外的机会。
应该说，小天鹅和科龙开放式的战略联盟已经为我们揭开了“联邦制”的一角。至于它们会不会在中国建立第一个强大而全面的“联邦制”家电阵营，恐怕还要看这两个企业和它们未来合作伙伴的气度和胆略。但是，我们仍然可以从中大致提炼出高技术企业战略联盟的协同机理：从高技术企业战略目标的现实状态与预期状态之间的战略差距(strategicgap)（主要表现为市场力量、经营效率、核心能力等）出发，探讨如何通过建立战略联盟来弥补自身的差距。大致可以概括为如下四个方面：
——差距确定。应用系统科学的比较方法，从企业自身所处的市场地位（市场控制能力、范围经济等）、实际的经营效率（成本优势、规模经济等）以及具备的核心能力（价值链、竞争优势等）三个方面进行分析比较，研究是建立战略联盟来弥补自己的战略差距，还是靠自己的力量完善、提升企业的竞争能力与市场地位。
——目标定位。应用战略管理原理，明确建立战略联盟的目标（提高竞争能力、创造协同效应、分担降低风险、防止过度竞争等）和策略（先合作后竞争，边合作边竞争，对内合作对外竞争等），以期根据不同动因与策略，决定选择何为联盟伙伴与采取何种联盟形式。
——伙伴选择。运用博弈论策略准则，根据资产与优势是否互补、规模与实力是否相当、战略与文化是否兼容等指标，主要研究选择谁为战略合作伙伴，并通过创造条件为战略联盟的形成奠定坚实、稳固的基础。
——形式确定。根据交易费用经济学理论，主要研究战略性伙伴之间建立何种形式（资本合作、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等）的战略联盟，从而获得一种在成本与收益之间保持必要张力的制度安排。
通过分析是什么力量驱使高技术企业形成战略联盟，和谁建立战略联盟以及建立何种类型的战略联盟，从而提示高技术企业战略联盟的协同机理。
如果说以典型案例说明高技术企业战略联盟的协同机理还只是具有代表性与具体性，那么，通过地域统计来解析高技术企业战略联盟的协同机理则具有全局性与整体性。下面我们通过对江苏高技术企业技术创新活动中涉及战略联盟的各种合作方式及合作动机[3]来说明协同机理。
高技术企业的技术创新是否涉及研制阶段以及采用何种合作方式进行研制，也从一个侧面反映出高技术企业创新的深度与水平。高技术企业与高校、科研机构、兼职科研人员以及国外相当机构与人员本着“互惠互利、利益共享、风险共担”和“自由、自愿、联合”的原则，依靠联合的优势，研制高技术产品，这种模式比较适合相对技术力量薄弱的高技术企业，这不仅给企业的发展增添生机和活力，使众多的高技术企业有新的技术支撑，还加速了高技术成果的工业化开发，增强了高技术企业技术创新发展的能力。
江苏高技术企业技术创新绝大部分(90.40%)都涉及研制阶段，与全省平均水平相近(90.01%)，其中，与高校、政府研究机构共同研制（方式1）占13.31%，全部委托高校、政府研究机构研制（方式2）占2.02%，聘用兼职人员进行研制（方式3）占5.43%，与国外合作研制（方式4）占1.83%，而完全靠自立研制的项目数3519项，占涉及研制阶段的技术创新项目的77.39%，表明江苏高技术企业已具备较强的自立创新能力。其中，苏北各市对高校、政府研究机构的依靠程度远比苏南各市大得多，委托和聘用高校、科研机构、科研人员合作研制的比重全省均比较小。我们知道，国际合作对于高技术企业的生存与发展至关重要，它是在国际范围内实现生产要素的优化组合，从而提高在国际市场中的竞争能力，是高技术企业的根本出路所在和生命力所在。江苏高技术企业研制阶段的国际合作成分在整体上相对其他方式比重低，只有中外合资经营企业比重略高一些（13项，占5.31%），这从一个侧面反映出江苏高技术企业技术创新的国际化水平较低，这是一个十分值得重视的问题。
我们知道，技术创新是从新产品、新工艺设想的产生，研究发展，工程化，商业化生产到扩散的一系列活动，最终目的是技术商品化应用的创新产品的市场成功。如果把企业技术创新看作是一个完整的过程，依据可测度原则，可以根据起点的不同（终点一样）将创新方式分为三大类：一是全程，即本企业研制开发，投入生产；二是中程，即在国内外技术基础上，本企业进行开发，投入生产；三是短程，即使用国内外全套设备、成熟技术直接生产。从技术创新类型角度上看，全程实质是自主型，中程大致是引进型，短程基本是生产型，它们分别表征了企业技术创新的能力与实力。
江苏高技术企业技术创新以自主型为主（占54.36%），以引进型为辅(32.08%)，兼及生产型(13.56%)，它反映出江苏高技术企业R&D活动的实力与能力已达到较高水平，成为江苏企业技术创新一支新的生力军，其中以南通市、南京市的自主R&D能力最强，分别占创新总数的76.64%和70.07%，无锡、连云港并列第三，占56%。在引进型技术创新中，基本上是以引进国外技术进行开发、生产的占17.48%，而引进国内技术进行开发生产的仅占4.73%。常州、镇江、苏州等市的技术企业基本上是引进国内技术进行产品开发生产，均超过40%。在直接生产型的技术创新中，盐城、淮阴、扬州等市比重较高，约在30.62%～42.61%之间。由此看出，江苏高技术企业技术创新方式的区位因素比较明显，苏南基本上是引进型，苏北基本上是生产型，而南京、苏南、苏北均有以自主型为主的城市，但是南京、苏南城市的规模较大（约500个项目左右），而苏北城市的规模很小（约22个）。
有两种形式的战略联盟对技术创新有不同的促进作用。它们是生产联结型联盟与知识联结型联盟。
生产联结型。生产联结型联盟在某种意义上是一种传统的战略联盟，或者说，是战略联盟发展的初级阶段。它用于生产产品或提供服务，或用来填补生产线间的差距，通常这样的联盟把资源运用到世界上生产成本低的地区。同时它们也有助于降低风险、削减成本、加快创新产品和服务向市场的引入过程。成功的生产联结型联盟，对技术创新有某种程度的促进作用。例如，日本汽车生产厂商就凭借其和亚洲其他低成本生产厂商进行生产联结的能力，成功地通过生产联结型联盟，把技术创新带到亚洲的其他地区，以此保持持续创新的能力。
知识联结型。知识联结型联盟帮助企业从其他公司那里学到特殊的能力，它是战略联盟发展的高级阶级。在发展新产品的同时，参与者致力于学习或创造新的能力，并从战略上更新核心能力或创建新的核心能力。约瑟夫·巴德拉克进一步分析了知识联结型联盟，他认为知识联盟具有四个基本特征：第一，学习和创造知识是联盟的中心目标。知识联盟有助于公司间专业能力的学习，使专业能力相结合，从而创造新的交叉知识；第二，知识联盟比产品联盟更紧密。公司间为学习、创造和加强专业能力而在一起紧密地工作；第三，知识联盟的参与者范围极其广泛。产品联盟通常是与竞争者或潜在竞争者形成的，而知识联盟能够与任何其他组织形成，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。比如上下游供应商、大学、公共研究机构等；第四，知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助公司抓住时机，通过世界范围内的合作伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资。知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善其基本能力，有助于更新核心能力或创建新的核心能力。
在更加开放和灵活多变的市场环境中，高技术企业越来越认识到，要想保持其在竞争中的领先地位，就必须能够进行不断的创新。鉴于战略联盟所特有的灵活性特点，将其运用于合作创新越来越被证明是一种可行和有效的途径。通过成功地运用战略联盟，在优势互补的基础上，加强合作伙伴之间的组织学习，有可能提高企业的核心竞争力，从而达到共同的技术创新的战略目标。
三、运作管理
由于战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，具备网络组织的特点（边界模糊、关系松散、战略行为、机动灵活、运作高效等），因而其运作管理兼具市场机制与行政管理的双重性，即“看不见的手”与“看得见的手”共同作用，主要通过协商方式解决联盟内部的各种利益冲突，提高联盟成员各自及整体收益。
1.内部管理
战略联盟的内部管理比协同机理更加复杂，因为战略联盟内部各方联系的紧密程度与企业内部各部门间相比要低，各方之间的协调更加困难。具体地说，战略联盟的内部管理除了要处理好一般性的管理问题外，还要处理好战略联盟成员之间产生协同效应的三个序参量（影响系统内部秩序的参数），即发掘贡献源，增强密切度，创造新远景。
——发掘贡献源
所谓贡献是指战略联盟通过联盟伙伴之间的合作创造出的具体成果和附加价值。贡献源是战略联盟存在的基础和根本理由。战略联盟的内部管理需要解决的首要问题是充分发掘战略联盟创造贡献的可能途径和源泉，夯实战略联盟存在的基础。在传统企业之间的交易关系中也会产生贡献，但这种贡献只是单方面变革的产物，由此产生的贡献也极其有限。而在战略联盟中，贡献来自于各方的相互配合，来自于各方的共同变革。
——增强密切度
在传统企业之间的关系下，想要创造新的贡献源一般是行不通的。在战略联盟内部，必须有一个联盟各方融洽相处的良好氛围，激励各方作出必要的改变，推动和维系各方的合作关系。因此，要使战略联盟创造出更多的贡献源，联盟各方之间必需具有较高的密切度。对于一个企业而言，与其他企业关系的密切意味着自身独立性的降低，由此也可能带来新的风险。对战略联盟来说，也并非各方间的密切度越高越好，在密切的关系中，一方可以比较容易地获取另一方的核心专长，这会动摇联盟存在的基础。
——创造新远景
当战略联盟完成了发掘贡献源和增强密切度两大工程之后，会发现眼前展现出很多的可能性。这就需要双方对于未来发展的目标以及达成目标的方法形成共同的认识、共同的理念，为各方的合作提供方向与激励，这就是“创造新远景”的实质内容。创造新远景对于战略联盟来说是非常重要的，因为它回答了“为什么要组建战略联盟”这一重要问题。尽管不同的战略联盟在创造新远景的方法上存在很大差异，但基本上却遵循着一个类似的模式，按照这一模式更易于创造出一个各方共享的远景。
总之，通过发掘贡献源可以夯实战略联盟的基础，通过增强密切度可以为联盟各方的合作创造一个良好的氛围，通过创造新远景可以为战略联盟提供方向与激励。这三方面相互结合，就可以在战略联盟内部建立起边界模糊、关系松散但机动灵活、运作高效的组织关系。
2.风险防范
越来越多的全球性企业把联盟看作是企业战略的重要组成部分，走上了战略联盟的道路。然而战略联盟又是一种极难管理的组织形式。尤其在竞争如此激烈、技术与能力如此重要的知识经济环境中，如果不善管理，战略联盟就会导致知识泄露，给企业带来不可估量的损失。例如，Honeywell公司通过NEC公司在日本销售计算机，并负责供应零部件。通过这种联盟，Honeywell不仅轻易地获取了可观的利润，同时也进一步拓展自己原有技术的销售空间。然而随着时间的流逝，NEC通过向包括Honeywell在内的合作者们学习并加上自己的一定努力，它的能力逐渐发展壮大了起来，并最终在与Honeywell的同盟中成为了拥有强势的一方，它的计算机分公司不仅在规模上超过了Honeywell，而且还拥有一些当时世界上最先进的技术。在与Honeywell和法国的Bull集团组成的合资公司中，NEC成为了主要的硬件供应商。大多数行业分析家由此认为，这种局面实际上意味着Honeywell已经退出了计算机市场[4](P.47-52)。
但是，这样的风险不应该成为回避联盟的理由。只要建立联盟，公司就不可避免地要加强合作者的实力，如果没有所得，又有谁会决定加入联盟呢？例如，GM利用自己的北美分销网络为Isuzu、Suzuki和Daewoo销售轿车，其结果是这三者的实力都得到了加强。与其他商业风险相同，问题的关键不在于是否有风险，而在于这样的风险是否可以得到管理，风险是否已被准确地评价以及企业如何应战以保持其持久的竞争力。对公司而言，它的最高利益就是保护和加强自己的核心知识和技能。
本文以为如下三个方面应成为高技术企业战略联盟防范风险的关键环节：
——披露信息不可忘乎所以。当双方具有了建立战略联盟的意向，必然要经历谈判的过程。谈判是要披露有关产品、技术、战略等信息的，也许这些就是你的谈判对手所需要的一切。因此，公司必须永远警觉，“伙伴”同你的关系可能只到谈判结束为止。
在和你的潜在伙伴谈判时，不要立即把你的底牌都亮出来，因为你不能确定这场谈判是否会成功。你不必冒险去披露太多的信息，特别是在与竞争对手达成交易时。这点在涉及专有技术、诀窍和专利时特别适用，除非谈判者可以确保公司最珍贵的技术和专利不会受到威胁和侵害。
——设计结构需要严谨周密。双方应该对联盟的结构进行设计，以保证企业向合作伙伴泄露过多商业秘密的风险降到可接受的水平。
对于那些企业无意转让的技术，联盟结构如果不能完全加以杜绝的话，那么它至少也应该使这种转让变得困难。联盟一方应该对自己的产品设计、产品开发、生产以及产品服务进行结构上的设计，从而把关键、敏感的技术“隔离起来”，防止它们泄露给联盟伙伴。例如，在通用电气公司和西奈克马公司合作生产民用航空发动机的战略关系中，通用电气公司对高增值发动机核心部件的生产采取了组装部件化，在降低技术“过分转让”的风险的同时，使西奈克马公司又能参与到最终的装配工作中来。同样，在波音公司和日本三菱、富士、川崎和意大利飞机公司合作生产波音767客机的联盟关系中，波音公司把同竞争地位有重大关系的设计、研究和市场职能隔离起来，同时又允许日本厂商分享它的生产技术。波音还把与生产波音767客机无关的新技术隔离起来。
——经营管理应当敏感细心。公司经理绝不要忘记，与他们朝夕相处的联盟伙伴也是他们的竞争对手。一个参加联盟的公司要在这两者之间保持巧妙的平衡常常十分困难。许多跨国联盟经理积累了丰富的经验，他们的建议有助于在管理中减少同竞争对手合作的风险。
具体而言，一是要密切监测联盟的发展。如果双方不对联盟的状况和发展方向进行定期的检查，联盟便有偏离正轨的危险；二是要建立一个联盟协调单位。协调小组在信息的控制和传播中扮演了关键的角色。许多经理都认为，让总部协调小组来决定同对方打交道的人员和分享的信息内容并实施监控，能加强对技术的保护；三是让所有雇员都了解风险。联盟协调员最重要的工作之一也许就是让所有雇员了解合作中的风险。而工程师必须清楚，哪些信息可以交流，哪些不能交流，哪些技术是专有的。
根据麦肯锡公司资深合伙人布利克的研究，一般来说，企业联盟的平均寿命不到7年，而最常见的联盟形式——合资，有80%都演变为被其中一家合伙公司收购，但也有少数企业战略联盟的历史长达数十年。这种联盟就是以真正合作为基础的，依靠的是对方素质和双方都具备的不断发展的能力。
在Hamel,G.,Doz,Y.L.和Ptshslsf,C.K.合写的《与你的竞争对手合作并制胜》一文中表明了这样一种观点：联盟中的利益关系平衡是经常发生变化的，但这种变化并非源自某种背信弃义的行为，而是因为联盟中的一方要比另一方工作更勤勉，有更好的商业判断力并且拥有更出色的企业战略。这种观点对于结成战略联盟的双方而言特别意味深长。
四、发展对策
作为一种基于非零和合作博弈过程的组织制度创新，战略联盟可以被认为是一个不确定性系统和开放系统。耗散结构理论为我们总结提出相应的发展对策，并给予模型分析与判定原则，它虽然也要求对高技术企业战略联盟的“存在结构’与“演化过程”进行不断的监测，但强调宏观控制是跳跃式间断地进行，仅在某些最重要的关节点上发挥作用，而平常则是“任其自流”的。这种发展对策与纯粹市场机制之下或纯粹行政机制之下的各种对策在性质、着眼点、重心上几乎完全不同。据此，我们可以提出下面一些可能的对策、措施和方向：
1.企业发展策略。在我国加入WTO以后，企业面临更加激烈的竞争，如何“与狼共舞”，充分认识和利用战略联盟这种形式，提升自己的核心竞争能力与国际竞争能力，利用别人的企业、他国的企业把中国的高技术企业做强、做好，就显得极为重要。在制定高技术企业发展策略中，有如下几个方面对于完善、健全战略联盟至为重要。
(1)适时变更联盟形式。
尽管战略联盟是双方围绕共同战略目标建立的相互补充、相互发展的合作关系，但在实际执行过程中，矛盾的发生几乎不可避免。这就需要对战略联盟的合作协议进行重新审视和修改。原因是双方达成的协议应该被视为是动态的而非静止的，它能够在保持战略联盟形成的核心理念的同时，根据外部变化进行调整，从而解决战略联盟中出现的问题。在沃尔沃—雷诺战略联盟中，正是缺少这种灵活性，因而不能形成快速有效的战略反应。沃尔沃公司提出的建议本来是可以充分发挥双方优势的，但雷诺公司拒绝了这一建议，从而在战略联盟内部埋下分裂的祸根。
应当指出，高技术企业战略联盟必须清楚地意识到“路径依赖”。“路径依赖”是指对一系列决策及其后果所承担的责任和义务。当两个公司结成战略联盟以后，双方必须清楚地意识到这种“路径依赖”效果。因为一旦双方达成战略联盟协议，双方就得为战略联盟的发展投入大量的人力、物力和财力等资源。如建立战略联盟后再改变决定，解散战略联盟就会付出巨大的代价。如沃尔沃—雷诺战略联盟解体后，除双方投入的损失以外，沃尔沃公司还为购回股份而向雷诺公司支付了52亿瑞典马克。因此，战略联盟双方应当统一思想认识，以战略联盟大局为重，相互理解，友好合作，以期最好地发挥战略联盟的优势作用，避免战略联盟解体所带来的巨大损失。
(2)建立新型的组织关系。
科学合理的组织关系是确保战略联盟高效运作的必要保证。建立理想的组织关系必须注意：
建立经常的信息沟通。联盟企业间必须通过积极有效的沟通，尽可能保持本企业发展目标与合作目标的高度一致，使企业战略联盟能够对瞬息万变的市场环境作出迅速反应，充分把握市场机会，实施战略联盟的任务。
要形成亲密的伙伴关系。在传统交易中，通常是通过单点接触营造出组织之间的交易。在工程或技术专业方面的接触只是点缀性质的。而联盟伙伴关系则全然是另一种逻辑思维：组织间接触的广度成为合作的关键。因为伙伴关系并不能只停留在买卖交易上，更不是一种简单的金钱交换关系，还要牵涉到组织内技术与能力的交流。成功的组织体系将大部分的努力都放在伙伴间非交易性的、事业导向层面的关系上，这是一种亲密接触的表现。
要形成民主的组织机构。联盟各方本着平等互利的原则，棍据需要派代表组成联盟体的组织机构，包括董事会、管理委员会、经理、会计、出纳及其他机构和领导人员。企业战略联盟的组织结构应呈现刚柔相济、以柔为主的特点，从而保持稳定性与灵活性之间的对立统一，使联盟既具有大型企业的规模经济优势，又兼有中小型企业灵活应变机制的特色。但柔和性组织体系要克服管理中“散”的问题，避免因多方投资、多方审批、多方领导、多种渠道而造成的难以统一规划。加强管理集中度的重要手段就是通过合理的组织机构形成统一指挥的有机整体。
2.宏观环境建设。企业间技术合作的形成与运行除了要有良好的机制与策略外，还必须在一个良好的宏观环境下发展。我们从合作条件的创造、合作观念的培养与规范、合作行为的引导等方面提出促进我国企业间技术合作水平提高的若干建议。
(1)要进一步完善宏观法规体系。
对战略联盟进行行政与法律上的强制性规范可能起到促进或阻碍合作发展的作用。对战略联盟而言，各国的政策与法律一般都是给予保护和促进的，其方法是有效地增加对合作中的欺诈和背叛行为进行惩罚的手段，改变对局中收益值（特别是改变对背叛的诱惑和给笨蛋的报酬），从而抑制、减少欺诈与背叛行为，促进技术合作的形成和发展。国内高技术企业间技术合作有关的法律主要有合同法、专利法、计算机软件保护条例等，这些法律有待进一步完善，法律工作者也需提高业务水平和道德修养。尽可能多地加入与技术合作有关的国际公约，与外国政府达成尽可能多的科技合作协定也会有利于国内企业与外国企业发展技术合作。
高技术企业跨国战略联盟是适应国际经济科技变化趋势而提出的命题，也是我国企业应对加入WTO后所带来的挑战的必然选择之一，因此有必要构建一个适应国际规范的法规支撑体系来促进我国企业与跨国公司的联合。一是要研究跨国联盟有关管理制度，从政府管理和法律的角度界定政府和企业的责、权、利。二是要尽快构建与之相适应的知识产权保护体系，一方面要保护国外R&D研发机构在我国的合理合法权利；另一方面要保护本国科技成果的合法转移、推广和商品化。三是要进一步完善税收征管办法，对跨国战略联盟的不同阶段给予相应的优惠政策，促进我国的技术创新体系尽快地与国际接轨。四是要在宏观上实行统筹兼顾、合理布局，不能盲目地一哄而上，要保持战略联盟R&D机构与自主创新R&D机构的合理比例。
(2)要加强政府的宏观调整力度。
对高技术企业战略联盟的调节和控制除了运用法律手段外，政府也应发挥重要作用。我国改革开放的总趋势是政企分开，但对有利于整个经济发展的企业间技术合作进行适当的政策激励和引导也是必要的。我国政府可以考虑从以下几个方面推动高技术企业战略联盟的经济控制。
完善市场机制。我国社会主义市场机制的建立近几年取得了巨大的进展，目前已居于主导地位。但毕竟这种机制的建立时间还很短，相对于西方发达国家还很不成熟。在我国，许多不正当的竞争手段屡禁不止（如假冒伪劣呈泛滥之势），政府部门过多地直接干预企业行为，一些行业的竞争机制尚未建立，许多企业不是靠提高自己的技术和管理水平来获得竞争优势，而是靠非法手段、垄断或政府提供的特殊优惠政策来维持生存，显然这些情况是不利于企业间技术合作的形成和发展的。政府采取各种措施打击不正当竞争行为、维持正常市场秩序、促进技术市场的形成和完善是提高我国高技术企业战略联盟水平的当务之急。
加大资金投入。将政府有限的R&D资金向合作研究倾斜是促进企业间技术合作的最为有效的方法。日本企业研究经费中政府负担的比率仅为2%（1986年），欧美企业研究经费中20%～30%由政府提供，日本取得的成效反而超过欧美，最重要的一个原因就是日本政府将R&D资金大幅度地向合作研究倾斜。日本的经验值得借鉴。在我国，政府制定合作研究计划、设立科技合作基金、加大对技术合作的资金投入力度并引导企业参与合作研究、为技术合作拓宽融资渠道、推行风险投资资金等将有力地促进企业间的技术合作。
实行政策激励。对积极参与战略联盟带来的收益给予税收上的优惠、对技术合作项目给予优先或低息贷款等对于技术合作可起到类似于加大直接投入的推动作用。政府为企业间的技术合作行为提供方便、帮助其解决困难是各级政府部门应尽的职责。要防止政府工作人员利用手中的权力给企业间的技术合作设置人为的障碍。
政府有效引导。政府通过制定相关政策、开展各种学术研讨和技术交流活动，可以有效地引导企业开展技术合作。例如，1997年9月10日国家科委颁发的《关于设立中外合资研究开发机构、中外合作研究开发机构的暂行办法》对于中外企业间的技术合作具有指导作用。在经委、科委等国家机构中设立旨在指导和协调企业间合作的机构也是促进合作的好办法。政府在引导企业进行技术合作时，一定要注意政府引导主要是一种政策上的引导，不能对企业进行法律之外的强制性干预，要维护企业的自主权。政府强加而企业又不认同的合作是不会产生效率的。
(3)尽快构建与战略联盟相适应的信息网络体系。
西方企业界的合作潮流与信息技术的发展是分不开的。在寻找和评估合作伙伴过程中，只有具备足够的相关信息，才能在更大的范围内寻找更加合适的合作伙伴。在合作运行过程中，及时、充分的信息交流可以提高合作的效率。信息技术的充分发展已成为当今大多数企业间技术合作得以形成和发展的基础和手段。计算机网络特别是互联网是信息传递的最佳途径。我国许多企业虽然上了互联网，却不会通过互联网寻找商机。加快信息基础设施的建设，特别是推动因特网、跨企业信息(IOS)、电子数据交换(EDI)等信息技术的发展，增加互联网上中文信息资源和国际线路容量，通过培训使企业管理者掌握运用信息技术的技能，可以为企业间技术合作的形成与运行提供良好的基础和条件。
要尽快构建与战略联盟相适应的信息网络体系。实现国民经济信息化是我国在国际竞争中占据有利地位的重要手段，也是战略联盟所必需的环境，信息网络化大大改善了时间、空间与资源效率。从政府的角度讲，主要应抓好两方面工作：一是加快企业上网的速度。发达国家企业上网率一般在80%以上，而我国企业的上网率不足10%，要加快这项工作，必须加强科技、经济、电信等宏观部门的综合协同，要将政府的制度和管理创新工作与企业的自主创新相结合，实现宏观主体和微观主体的均衡。二是要推进企业电子商务。其主要内容之一就是要实现技术交易、交流的电子化，这种带有信息网络特征的开放式战略联盟可以进一步降低交易成本，实现效益最大化。
值得指出的是，以上促进高技术企业战略联盟的建议之间不是孤立的，只有把它们综合起来应用，才能真正为高技术企业战略联盟创造良好的环境，提供有效的激励，并逐步提高我国高技术企业战略联盟的水平。
［收稿日期］2001-08-10
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