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2015年1月21日，在微信四周岁生日当天，一个名为“微信团队”的微信号出现在我们的朋友圈里，以一句高BIG的slogan“广告，也是生活的一部分”，正式宣告“微信营销”的时代正式来临。来自官方的数据显示，截止到2014年12月，全球的微信注册用户已突破11.2亿，其中月活跃用户高达4.4亿；而企业公众号注册数量也已超过800万。 坚守直营 保持品质 重视同客户之间的沟通，是星巴克与同行竞争的战略。借鉴意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念：认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。星巴克更擅长咖啡之外的“体验”，如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。注重“one at a time”（当下体验）的观念，强调在工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验，在这里顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。这也是星巴克营销风格的一部分。 将花费用于员工培训，是星巴克品牌经营的着重点。星巴克的创始人霍华德·舒尔茨意识到：员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。在星巴克每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。 不花一分钱做广告，是星巴克从不在大众媒体上花一分钱做广告的坚守。经营者们说：我们的店就是最好的广告。星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。所有员工犹如“咖啡通”一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。 以直营经营为主，是星巴克30多年来一直宣称的政策。他们坚信：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性。在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的商业圈的特色，去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。在设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，应让星巴克的风格融合到原来的建筑物中去，而不是破坏建筑物原来的设计。每增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到美国总部，请总部帮助设计，再发回去找施工队。这样下来，星巴克始终保持着原汁原味。拒绝加盟，坚守直营，换来的是品牌的保证、价值的提升。 数字营销 打开市场 纵观Burberry全球业务，购买能力强的顾客群体，平均年龄都很低，对于这些年轻顾客来说，他们更青睐数字技术。从2009年的照片分享网站“Art of the Trench”开始，数字化营销成为了Burberry战略规划的核心，涉及的内容也非常广泛，从数字互动宣传到T台时装秀现场直播，再到运用最新数字技术打造的全球性“零售剧场”环境以及各种创新社交媒介活动，无所不包。 在Burberry数字营销的操作中，他们不仅在传统数字平台精心布局，还把高科技应用到对奢侈品极为重要的时装秀和零售店面的打造上。比如，2011年4月，在北京举办的3D全息影像秀上，Burberry借数字科技仅仅用6个模特就完成了一场豪华的秀典。配合这一盛会的开展，Burberry与街旁网合作，将LBS技术应用到与消费者的互动当中，号召人们“寻回纯正的英伦范儿”。 位于北京耀莱新天地的Burberry旗舰店，实际上是Christopher构思的一座“零售剧场”：店内雇员人手一台iPad，店中还有如试衣镜般大小的触摸屏，顾客可以随意查寻和欣赏Burberry在全球各地的新品、时装秀、娱乐活动。外墙装有两块9米×5米的巨型平板LED电视屏幕，另有一块3米×5米的安装在店内，用于展示创新设计。 这场由Christopher发起的数字营销革命，旨在通过让顾客看到新秀的刺激和狂喜，并将他们转化为最终的订单。冲动的顾客会在看秀第一时间就说“我要这个”，但过后可能便忘了，Burberry的“零售剧场”可以在第一时间将他们留住。 在奢侈品中，Burberry做得很不错，但实际上，在大力投入数字营销之前，作为一个有着悠久历史的老品牌，Burberry在时尚界有些过时了，业务表现差强人意，新任领导通过变革，将目标锁定在更为年轻的群体中，大胆投入数字营销，从而使Burberry成功涉足一个新的市场。 渠道整合 推动销售 除了有准确的定位、有效的营销手段，维多利亚的秘密（以下简称“维秘”）的成功还得益于其强大的渠道支持。其销售渠道包括连锁门店、目录直邮和在线零售三条线，每一条渠道都有其独特之处，三者之间也实现了有机配合，有效发挥了协同作用。 维秘的母公司Limited Brands集团在渠道战略上对其采取了大规模复制下的连锁化经营。在资本的助力下，维秘的连锁门店数大规模增加。大量的连锁门店使得维秘产品的可获得性极强，消费者能够非常方便的找到一家维秘门店进行选购。由于女性内衣消费的体验性很强，实体门店在维秘总的销售业绩中一直占据较大比例的份额。 除了大量的连锁门店，维秘长期以来也同时采用目录直邮的销售方式，每年都会发布8期纸质产品目录手册，消费者可在实体店中免费领取，维秘也会通过常规邮件编目系统，免费邮寄到顾客手中。消费者可通过电话或传真订购产品，通过信用卡、支票、货到付款等多种方式完成购买过程。这一贴心的设置为顾客带来了方便，更为维秘带来了更多的顾客和更高的销售额。 随着互联网技术的发展，维秘紧跟时代脚步取得了在线零售渠道的成功突破。早在1998年，维秘就投资500万美元建立了官方销售网站，主推自建的B2C网站，一方面有利于控制与管理；另一方面有利于树立品牌的专业、高端的形象，2006年线上销售额就进入美国综合类电子商务网站销售额的前10名。 内衣产品与其他产品不同，通常尺寸与颜色很多，对目录直邮和线上购物提出了一定的挑战，维秘给出了一系列的解决方式。一方面要求所有的产品尽量做到均码，同时实行退货免邮费，免除了顾客的后顾之忧；另一方面通过建立客户数据库，对不同渠道的产品销售进行跟踪和分析，确定消费者购买内衣的地理和渠道差异，员工则根据专卖店、目录直邮或网购的数据库记录来决定不同渠道的产品分配，以提高效率缩减成本。 强大的整合渠道有效提升了购物体验，维秘产品能够方便及时地到达每一个渴望拥有维秘的消费者手中，这使得维秘消费者数量大幅增加，多元化的渠道协同成为维秘踢好临门一脚创造销售奇迹的重要推进力量。 “饥渴营销” 引发热捧 减少数量也就是我们说的限量版，这种营销策略为的就是造成消费者心理恐慌，担心自己稍有迟疑，将永远错失购买机会。最先将“限量版”的概念引入时尚服装行业的是西班牙的服装零售商Zara，在缩短供货周期的同时，减少商品数量，彻底带来了“快时尚”。 在业界缩减产量的基础上，Zara进一步淡化数量要求，取而代之的是极大丰富的品种选择。Zara设计团队每年设计4万款服饰，其中1.2万个款式被生产上架。当英国第一家Zara专卖店在伦敦摄政大街开业时，该店的营销策略令人困惑。Zara的售价并不便宜，但尚属可接受范围之内。犹豫不决的消费者发现，如果没有立即买下当时看中的衣物，第二个星期再来可能会空手而归。这就是Zara的成功之处，通过减少数量造成消费者心理上的“饥渴”，即所谓的“限量版的挑逗”。 品牌推出限量版可以达到的效果：一是可以制造时尚和流行的噱头和符号，吸引消费者的眼球，限量版对消费者而言代表着稀有的数量、独特的设计和特别的纪念意义，限量版的核心价值并不在于产品，而在于它所能提供给消费者的梦想和独占性，消费者会对此表示极大的关注；二是通过限量版提升品牌的档次和身价，品牌用“限量”来限制购买者数量，甚至有的品牌还需要提前预订或者排队，制造稀缺景象，降低消费者的价格敏感性从而抬高销售价格；三是品牌适当推出限量版的产品，可以有效的提升销量，通过少数的限量产品扩大销售额，限量版可以根据特殊事件、在特殊时间推出，例如情人节、圣诞节、三八节、品牌诞生日等都可以成为推限量版的契机。 在Zara之后，包括H&M、C&A、MANGO、优衣库在内的众多服装品牌迅速复制Zara的成功之道：订货至交货时间缩至最短，产品种类不再限于四季划分，同时大幅削减每个款式的数量对于时尚零售商而言，手头持有存货是最落伍的表现。对于消费者而言，材质和品牌等衡量服装品质的传统因素不再重要。在“快时尚”年代，人们已不满足于依照春、夏、秋、冬四季着装。 物以稀为贵，紧俏的东西总是容易受到消费者的追捧，“限量版”正是利用顾客的这种心理，在现代市场营销学中，这也被称作“饥渴营销”。“饥渴营销”并不少见，每天只提供一桌的“私房菜”、统共只有几个房间的特色酒店、预订后要等上几个月才能提车的汽车、需要排队拿号的房地产项目……大到汽车，小到手机、运动鞋，各大品牌也都纷纷限量版，这也说明了这种“饥渴营销”的成功。 从休闲到高端，从高端到品质，从品质到时尚，国外这些企业的成功营销无不例外的在向人们传达这样的观念：最舒服的用户体验，就能带来最直接、最成功的传播效果。就像陈格雷先生在其营销2.0理念中提到的：未来的品牌应该是半成品，另一半应由消费者体验、参与来确定。现在，越来越多的企业已经逐渐意识到，在这个碎片化的社会，如何借助最新的技术打造话题性和情感性兼备的营销方式，是品牌需要深思的问题。