东风德纳车桥公司物流成本管理研究，本文主要内容关键词为：东风论文,成本管理论文,物流论文,德纳论文,车桥论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 东风德纳车桥简介
2002年12月28日，东风汽车公司零部件事业部板块的车桥公司、轮鼓厂与东风集团的襄樊重型车桥厂组建成立东风车桥有限公司，2005年5月28日，美国德纳车桥有限公司与东风车桥有限公司合资成立东风德纳车桥有限公司。资产总额22亿元，员工近8000人。东风德纳车桥下属九部三厂，其中十堰工厂和部件厂在湖北东风十堰基地，襄樊工厂在湖北襄樊。德纳车桥十堰工厂主要以生产3T、5T、9T和13T系列桥总成为主，德纳车桥襄樊工厂主要以生产EQ153系列产品为主，德纳车桥部件厂主要以生产车桥轮毂、制动器为主。
2 东风德纳车桥物流成本管理的主要内容
近年来通过与日产的合资合作，东风公司在物流成本管理上取得长足的发展和进步，突出表现在物流部门的设立、物流报表的编制和物流费用的控制与分析上。通过部门的整合，强化了物流成本的控制和优化，提高了企业的效益。
物流成本的控制由原来的各部门条块分割式控制转变为集中统一式控制，比如销售部门为了销售产品需要从本部门利益出发聘请第三方物流运输产品，采购部门为了保证原材料的及时供应也需要聘请第三方物流，从东风及车桥没有整合前的运输费率来看大多是有区别的，不仅地区之间有差别而且同一厂之间也有差别，而物流集中统一的控制基本缩短或消除了这种差别。
东风与日产合资合作以后，在物流成本的管理上得到了强化，原来的所谓物流费用归属制造费用中没有在会计报表中单列，日产按照它的管理模式给予了较高的定位（日产在原材料采购及销售中运价是与产品单价分离的，即所谓的运价分离，但我们的采购原材料或者零部件与销售的产品中含有运价，并没有抛开，这与我们的国情或者是税收的因素有关，销售产品按17％计算增值税，但运输要缴纳5％的服务业营业税），在物流费用报表中突出控制12项可控物流费用，在12项可控物流费用中突出控制运输费用和包装费用。表1是东风德纳车桥有限公司物流费用报表中的项目明细。
物流费用报表比较全面的概括了企业发生的物流情况。但是在报表中有许多费用是固定的或相对固定的，比如工资及工资性费用，还有许多费用年度发生的金额较小（办公消耗物品费），也可以不纳入重点管控，这样通过对报表的分析，产生了12项重点管控的物流费用明细，见表2。
12项物流费用占总费用的62％，剔除工资及工资性费用占92％，由于工资及工资性费用是刚性的，其他费用是随产量或销量的变化而变化，因此物流费用的管控主要是12项物流费用的管控。公司围绕12项物流费用的管控——主要是优化改善流程，控制或者节约费用，开展了大量卓有成效的工作。
3 东风德纳车桥公司物流成本管理战略思考
东风公司基于战略管理的需要，组建了“大车桥”，其战略意义不用分析，现从物流规划上予以简单剖析。
襄樊工厂主导产品是153系列车桥，主要客户是东风总装配厂和东风重型车厂，运输距离为195km，产能依赖程度约为70％；十堰工厂主导产品是3T、5T、9T和460系列产品，主要客户也是东风总装配厂和东风重型车厂，运输距离为17km，产能依赖程度约为50％。两厂分别还同时给襄樊东风汽车股份公司、郑州宇通公司、厦门金龙公司等配套。初步统计，两厂用于十堰←→襄樊的第三方物流费用和自有车辆费用合计超过1500万元（不含自有车辆人员工资、车辆折旧等费用，自有车辆只计算人员的差旅费和过路费）。试想如果将襄樊工厂用于供应东风总装和重型车厂的桥总成在十堰装配，十堰工厂向东风股份公司供应的桥总成在襄樊装配，物流费用岂不大幅下降？正是基于这种考虑，车桥公司在整合后在后期的产品开发和项目的投入上作了全面的考虑，对于供应襄樊东风股份公司的产品2007年年初已开始部分转移到襄樊试生产，对于后期与日产合作的F91A项目也开始在襄樊工厂试制。目前制约的问题是襄樊工厂生产的153产品市场逐渐在萎缩，产能放空，如果没有新产品的投入，襄樊工厂的生产负荷将逐步走低，员工的吃饭问题和工厂间的协调发展显得尤为重要，可以将节约的物流费用补贴给襄樊工厂用于生产，后期的费用节约也相当可观。
4 东风德纳车桥公司控制物流成本具体举措
如果把上述操作看成车桥宏观面的控制。那么针对三厂间费用的控制可以理解成内部的微观控制。车桥公司以KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标的形式下发给三工厂，每月对完成情况进行讲评，对没有完成的项目指标制定整改计划并有专人跟踪措施的落实情况。下面就公司重点控制的第三方物流费用、自有车辆费用和包装费用的管控作重点介绍——第三方物流费用、自有车辆费用（含车辆维护费用）、包装费用占12项物流费用和物流总费用的比重都非常大。
4.1 第三方物流费用的控制
4.1.1 完善运输业务流程、实现运力资源优化配置。选择合理的运输路线、运输方式是提高运力节约运输费用，实现运输系统流程优化、降低物流成本的有效途径。
东风德纳车桥公司在整合前，原襄樊重型车厂在华阳租用面积约4500m[2]的储存场地，每年发生的仓储费用和看板费用约200万元，2005年底车桥公司通过取消十堰工厂厂内的加油站（既消除了安全隐患又减少了人力资源等成本），将附近的场地通过整理在2006年2月将原华阳库移植到现在十堰工厂成品三库，取消了与华阳的租用及看板合同，同时利用自己闲置的两台吊车装卸车桥，这样带来了以下费用的节约：
（1）取消加油站，每年的运行成本节约超过15万元，原加油站维护的八名员工进行转岗补充仓库和新的发交广场；
（2）取消了华阳的租赁合同，年节约仓储费用约85万元，新场地投资10万元，里程增加导致看板费用增加35万元／年，年降低费用超过40万元。
（3）由于从襄樊至十堰原执行里程为200km，本次库房移植十堰工厂后，降低第三方物流运输里程为195km，每年物流费用节约超过10万元，抵消了部分增加的看板费用。
与此同时强化了两地三厂车辆的互相签到制度，即原来襄樊工厂SCM科车辆到十堰成品三库后，空车返回较多，而同时十堰工厂和部件厂向襄樊东风股份公司厂及襄樊工厂发交的运力却很紧张，而且往往送货到襄樊后也是部分车辆空返，三厂运输网络没有形成有效统一的闭环，从而造成运力资源的重复浪费。针对这种情况，车桥公司在十堰、襄樊两地各设一个调度点，实行本公司车辆（含第三方物流）互签制度，十堰调度点设在成品三库，由驻十堰工厂SCM科行使管理权，襄樊调度点设在襄樊工厂，由驻襄樊工厂SCM科行使管理权，调度点之间互通车辆、物料调拨信息，对信息、车辆进行集中管理统一调派。这样十堰工厂、部件厂可以充分利用襄樊工厂的返空车辆从而使两厂的车辆少跑或不跑襄樊，而襄樊工厂的车辆到十堰后返回时也杜绝了放空现象，同时也提高了车辆的装载率，并尽量用自有车辆运输返程物料，用第三方物流车辆运输返程工位器具，而十堰工厂、部件厂的空载车辆返回十堰途经襄樊签到后可从襄樊工厂装载运往十堰的产品及物料。通过三厂的运力整合有效地提高了公司车辆的运输效率，降低了运输费用。
此外，针对十堰工厂2006年对随州专汽发交业务成倍增加的情况，充分利用襄樊的返程车辆，由襄樊的返程车辆分别运送到老河口创普和随州专汽，由于返程计费较低，因此对随州和创普的费用相当于降低了运输费用15％～20％，十分可观。统计资料显示，2006年通过合理调派车辆和利用第三方物流的返程车辆，降低的运输费用超过50万元，真正体现了管理出效益。
4.1.2 引进战略合作物流公司，降低运输费用。十堰市天与地物流公司是十堰市一家综合实力较强的物流公司，其凭借信息和网络优势，自愿以较低的价格（低于原运价20％）参与车桥的运输业务，使2006年公司的第三方物流费用降低近10万元。
4.2 自有车辆费用控制
囿于自有车辆难于管理的特点，车桥公司主要是从制度上加以控制，比如根据车况重新核定了百公里车辆的油耗，强制推行运行路线（襄樊至十堰，一律从十堰至老河口上下高速，节约过路费）和强制带返程物资才能报销的规定，提高了自有车辆的运行效率。
另外还针对维修费用控制的难点，在两地指定维修厂家，其维修价格报公司备案，并要求在对其他用户价格的基础上下降10％，全年维修及过路费下降32.3万元。
4.3 改善包装方式，降低物流费用
襄樊工厂多年来一直用8号铁丝对运输的车桥进行捆绑，年发生费用约50万元。如果能够取消铁丝，改用可循环使用的捆绑方式，将为公司节约大笔费用。带着这种思路，考虑了几种方案，襄樊工厂SCM科经过试验并最终选定使用紧绳器取代铁丝来固定车桥，经过路试后，效果良好，襄樊工厂对自有的39台车辆全部安装了紧绳器，总费用不到1.2万元，不到1个月铁丝费用的1／4。参与本公司运输的第三方物流车辆也同时全部安装了紧绳器，此项措施不仅保证了桥总成的运输质量而且每年可为公司节约近50万的物流费用。
在十堰工厂的调研过程中，发现该厂对桥壳和前轴是用草绳和塑料薄膜包装的，成本很低，并且可有效防止磕碰。而在襄樊工厂发现是用木箱包装，后桥壳木箱成本为140元／根，中桥壳木箱成本为210元／根，成本很高，如果采用十堰工厂的包装方式，包装成本将大大降低，因此对襄樊工厂桥壳、前轴的包装方式进行变更，取消了桥壳、前轴的木质包装箱。2006年节约包装费用70976元。
十堰工厂向襄樊工厂运送的减速器总成以前都用木箱包装后运输，成本单价为54.2元，木箱到襄樊工厂后，襄樊T厂的装配车间叫苦不迭，不仅影响现场文明生产（经常被考核），又没有场地堆放，车间头痛。经调研后，向规划研发部咨询能否设计改用可重复使用的运输工位器具。规划研发部积极配合设计图纸及试制。同时在工位器具没有投入使用前我们把襄樊工厂拆装后的木箱集中存放，及时运回十堰工厂循环使用，而且要求十堰工厂在包装时对上盖简单装订，节约4、5个钉子（以前用8个钉子），一方面方便了襄樊工厂的拆卸，另一方面也保证拆卸时木箱不被拆废。随着襄樊工厂减速器总成装配数量的增加，我们建议将工艺路线划到襄樊工厂，在襄樊工厂装配，减速器所需要的零部件由供应商负责运输，此举得到研发部和采购部的支持，2006年7月，原由十堰工厂装配的部分减速器总成划转到襄樊工厂装配，年降低物流运输费用和包装费用十分可观。
2006年，随着美国德纳合资工作的深入推进，越来越多的出口订单需要包装，传统的包装是用木材包装后还需要熏蒸，木材材质要求非常苛刻，成本非常高，我们通过对市场的调研，找到十堰市一家专门针对出库的包装公司，请他们根据我们的产品特性设计包装，结果包装成本下降了近20％。
2007年，公司围绕物流费用的降低还做了大量的改善工作，比如襄樊SCM科的改进物流器具的堆垛方式，提高车辆的装载率（此改善项目获东风有限SCM领域一等奖），十堰SCM科的《物流门一开，效率提上来》获事业部优秀奖等。
此外，公司还围绕内部装配线的物流配送和库房的布局作了大量的工作，由于这些工作在物流费用报表中显现并不明显，具体的数据归集和统计存在一定的困难，所以在本文中不予展开。
标签：车桥论文; 东风论文; 费用管理论文; 运输包装论文; 东风德纳车桥有限公司论文; 东风集团论文; 东风汽车公司论文;