试析民营企业的经营驱动，本文主要内容关键词为：民营企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔中图分类号〕F27 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1006-7426[2004]01-0075-03
一、企业主观愿景与经营驱动
在在中国现阶段尚不发达的市场经济条件下，企业发展程度不等，企业经营驱动方式也存在差别。本文所指企业经营驱动(drive)，是指导致企业经营主体开展价值创造活动的源动力。这种源动力是建立在企业领导人对自己企业的基本认识之上的，这种基本认识决定了企业领导人在主持企业经营时，对于企业所依赖的关键因素（简称企业关键因素）的选择；并且在此基础上来安排企业的经营资源和经营战略。企业关键因素的选择直接受企业领导人的眼光、知识水平、市场悟性等方面的影响，也要受到企业领导人的价值取向的影响。企业领导人的价值取向直接与企业领导人对企业未来经营模式和生存状态的期望相关，即与企业领导者对企业的主观愿景相关。企业经营驱动是指达成这种企业主观愿景的动力。达成这种愿景的动力越大，企业经营驱动就越强；反之，企业经营驱动就越弱。
根据民营企业领导者的企业主观愿景不同，可以对民营企业加以简单区分，以便展开对不同经营驱动方式的比较。据此分析，民营企业可以分为三种，如下图：
首先来看第一类企业（简称企业Ⅰ）。这类企业盈利性系于企业领导者一身，企业领导者掌握了几乎全部的企业关键因素，或者说企业领导者自己就是该企业的关键因素，其他资源都相对不重要。在中国从传统的计划经济向市场经济转变初期，出现了不少这类企业。企业Ⅰ有以下特点：第一，存在于行政垄断的领域。比如，对股份制企业改造的中介组织，为企业上市提供包装服务的中介组织等。企业领导者只要能从政府主管部门之手拿到项目，企业的生存就没有问题。第二，存在于有垄断租金的领域。房地产开发领域是个典型的例子。在城市土地尚未进行市场拍卖的条件下，企业得到一块具有一定口岸价值的土地就可以大盈其利。企业领导者只要能从政府手中拿到开发权，企业也不存在生存问题。第三，因企业领导者社会关系广泛，什么盈利就经营什么。对于企业Ⅰ来说，企业的目标单纯为聚集财富，聚集财富是这些企业主观愿景的概括。由于企业Ⅰ的企业组织形式实质上都是个人业主性质，聚集财富在这里表现为个人财富的积累。自然地，企业的经营驱动几乎全部来自企业主个人。调研这类企业，不难看到，企业Ⅰ中企业领导者与其员工是分离的，企业领导者几乎是一个人在开展经营，其他员工只是当当帮手，叫做什么就做什么。企业领导者与员工的利益几乎完全对立，员工多拿一分，企业主就少拿一分。
其次再看第二类企业（简称企业Ⅱ）。企业Ⅱ的盈利活动不仅依赖企业领导者的作用，也依赖其他企业成员的作用，尤其在部分产品制造生产活动中，对技术人员的依赖。企业主不再是企业的全部关键因素。企业Ⅱ需要通过生产某种产品才能创造价值，实现盈利。概括起来，有几个特点：第一，这些企业较多地集中在竞争性较强的行业；企业生产规模不大。第二，企业具有明显的商品经营的特点，其中不少企业的经营有传统国有企业的痕迹，例如，可能是国有企业或集体企业改制而来，企业经营的领域与原来基本相同或有所扩大；可能企业的主要经营人员原来是国有企业的重要成员，如技术骨干、市场网络拥有者等。企业Ⅱ同样以赚钱为目的，但是，它们有明确的经营范围和内容。由于对所处行业的熟悉和了解，包括在体制转型期间政策上的扶持，使企业完成了原始积累。同时，这些企业形成了对现有经营内容的依赖，离开现有产品似乎就很难赚钱。第三，有对产品的依赖，就有对产品生产的依赖，特别是对产品生产的关键技术和关键技术人员的依赖。长期的专门化生产，使企业在该产品生产领域具有了一定优势，但同时企业技术人员和设备都具有较为明显的专用性(specific)特征。面对市场激烈的竞争，企业Ⅱ的主观愿景就是在某个特定产品生产领域占据所谓行业的龙头老大地位。企业Ⅱ不可能像企业Ⅰ那样，只是依赖个别企业领导人的运作来创造价值，而需要调动关键技术人员的积极性来共同创造价值。因此，企业领导者不得不把关键技术人员的利益与自己的利益联系在一起。这就使其经营驱动方式不同于企业Ⅰ。企业Ⅱ的经营驱动首先来自企业主，再由企业主传导至企业关键成员。
再次，第三类企业（简称企业Ⅲ）。从表面上看，企业Ⅲ经营绩效突出，具体表现在这些企业从事具体的实体产品生产，产品具有自己的品牌和声誉，经营稳定，有自己专门的经营领域、专门的技术和经营队伍。但是，与上述两类企业领导者的主观愿景不同的是，企业Ⅲ常常是已经实现股份制改造，由自然人控股的企业。企业Ⅲ领导人的主观愿景不是通过各种方式（特别是“运作”）简单地找钱，也不是通过原有实体产品的生产来赚钱，而是以市场价值的创造来赚取利润。因此，企业Ⅲ可能有声誉良好的产品，但是它们并不简单地把产品及其相关的产品技术和资产视为企业关键因素，企业领导人更多地把高绩效的经营管理队伍视为企业关键因素。企业Ⅲ的管理团队已经趋向于学习型的团队，具有一定的创造知识、运用知识和迅速适应不熟悉领域的能力。所以，企业Ⅲ可以选择能够进入的行业去发展，其价值创造活动表现为企业Ⅲ的经营领域不是单一的，而是多元经营。为此，企业Ⅲ重视员工培训，重视组织学习。由于企业Ⅲ的组织形式和产权关系已经现代化，所以企业Ⅲ与前两类企业有鲜明的区别：即企业领导人与各层次员工的利益不再是对立的关系，而是统一的。企业的成员都可以分享到企业成长的喜悦。这就与传统的企业组织方式、产权关系以及在此基础上形成的激励与约束关系有本质区别。企业Ⅲ的关键因素不再是“关系”，“后门”或者某项技术，而是被高度激励的人，是人的学习能力和创造力。因此，企业Ⅲ可以实现对企业领导人和其他相关管理人员甚至全体员工同等的、无缝的驱动。这是一种具有知识管理型特征的企业。
二、企业经营驱动与企业创新
我们分别对两类企业的经营驱动和它们的创新能力之间的关系加以分析。
首先，就企业Ⅰ来看，这些企业主要依赖“运作”赚取租金，既无实体产品，也无真正的经营队伍。这类企业需要一个由虚到实的过程。但是，可能因为几个原因使这些企业难以完成这一过程：其一，企业主本人开办这样的公司和企业就是为了赚取一笔钱，达到这一目的就关闭企业，所以不需要由虚到实的过程。这是企业愿景的问题。即企业经营驱动本身就有限。其二，在获取第一桶金后，有些企业主也想让公司和企业存续下去，寻找盈利项目，但是由于对实体经济不熟悉，更愿意转向金融证券方面的、或具有投机性的其它项目的投资，尤其是在股票市场火爆之时。企业Ⅰ的经营驱动方式如（表1）所示：
表1
主体 驱动方式 驱动特征 企业主 财产递增
管理者 工资基本不变 一般员工工资不变
虽然在上表中列出了管理者和一般员工，但是，实际上在这些企业中管理者和一般员工没有严格区别。由于这样的企业完全依赖外部机会，以及企业主个人的活动能力，基本上与公司内部员工无关，所以其他人员的工资基本不变。对这类企业而言，生存和发展都取决于外部条件，取决于企业主努力的程度。当企业主关于企业的主观愿景并不长远，比如，只想发一笔财，或者当企业主的“运作”能力受到限制，或者企业主赖以“运作”的条件发生了变化的时候，企业的发展，甚至生存就面临威胁。
其次，就企业Ⅱ来看，基本上建立在个人独资基础上，有的具有较为明显的家族色彩。在对这些企业的调查中，可以看出企业主不自觉地流露出的那种个人“拥有一切”的满足感。这种“拥有一切”的感觉是形成这些企业主的企业主观愿景的基础，并进一步影响到企业的经营驱动、企业创新和企业扩张。这可以从几个方面看出来：
第一，在“拥有一切”的心态下形成的谨慎经营风格，导致这些企业不愿意主动积极利用社会资源。突出表现在，我们所调查的大多数效益良好的民营企业，只有很低的或完全没有银行贷款。对企业主来说，很重要的是“拥有一切”，借款越少越好。在调查中，我们了解到，有一家机械制造行业的民营企业，其产品选项较好，加上企业在产品质量方面的努力，其产品一直供不应求。应该说，在当前经济紧缩的宏观经济环境下，这样的机会不多。该企业把每年所赚的利润都再投入企业，规模不断扩大。但是企业主不愿意从银行贷款，他说如果年利润20%，照此速度进行复利计算，企业资产增长已经相当可观。笔者对企业主的精明很为称道，但也有对产品市场变化的潜在担忧，因为市场机会稍纵即逝，市场变化与企业自身的扩张之间，应该后者适应前者，而不是反过来。在这种谨慎风格下，企业主很难去关注、捕捉新的市场机会，创新对他来讲并不重要。
第二，产权关过不了，坚持单一的个人所有，不愿意其他人参股。民营企业主“拥有一切”的心态，不仅仅体现在对企业外部资源的利用，也表现在对企业内部资源的利用上。具体说，大多数民营企业都不太愿意经营人员持股，不愿意实行真正意义上的股份制。民营企业在产权上如果迈不过这道坎，一是不可能在较短时间内成为一个大公司。因为单纯的内部积累速度毕竟太慢；二是建立在小规模基础上的原有企业经营驱动需要向企业Ⅲ的经营驱动方式转变。而企业Ⅲ的经营驱动方式产生的前提是企业产权的适度分散。
第三，在这类企业中，有一些企业关键因素，为了得到这些关键因素，企业主宁愿支付较高的工资，也不愿意让关键因素的拥有者持有股份。由此导致的结果是，企业在单一产权条件下，难免创业时的管理随意性，无法形成在所有权与经营权分离条件下，二者相适应的现代公司管理方式。这种管理上的随意性使企业不能留住优秀人才。在生产规模扩大后，管理能力不能跟上。既使留住了部分关键技术人员，企业经营驱动方式仍然没有改变，即仍然是通过企业主而影响其他关键因素的拥有者，仍然运用收入激励，结果，关键因素的拥有者不满足于仅取得固定的合同收入，受激励程度不足，企业经营驱动的边际效应将递减。对于企业Ⅱ来说，企业经营驱动方式如（表2）所示：
表2
主体 驱动方式 驱动特征 企业主 财产递增
管理者
工资＋奖金
递减一般员工工资不变
虽然在上表中管理者（包括企业关键因素拥有者）的驱动特征表现为递减，但是，这并不等于说企业Ⅱ的驱动力小于企业Ⅰ。这里只是指对于管理者的驱动力的边际效应递减。从企业主看，希望企业不断积累财富，通过积累不断扩张资产。但要实现这一目的，就需要企业关键因素拥有者共同参与，要让其他经营管理人员的利益相应提高。在与企业主利益的提高不矛盾的条件下，适当增加管理者的收入是必要的。可见，企业Ⅱ的经营驱动由两方面组成，一是企业主受到财产积累动机的驱动，二是通过企业主对管理者的收入刺激的驱动。为了积累更多的财富，企业需要发展，需要考虑持续生存问题。企业主需要考虑适应市场条件变化的创新。不过，在民营企业中，更多的企业主的创新停留在自己熟悉的领域，维持在同一领域换代产品的更新上。其他管理者在收入激励机制下，也愿意在现有产品领域创新。但是，这些创新是有限的。其一，企业的创新仅仅局限在既定的产品生产领域，如果市场上出现更好的替代产品，或者其他因素，这种创新就是没有意义的；其二，企业创新的格局表现为企业主在市场找项目，其他管理人员在企业内部改进产品，或仿制产品，市场与生产是分离的；其三，内部管理人员的创新动力不足，因为这里是依赖收入刺激来驱动管理者，收入刺激的效应达到一定程度后就会递减。同时，管理者经过一段时间可能会发现其他能提供更好发展机会的地方，或者自己创业等，这些都给企业Ⅱ提出了如何留住人才的问题。从而，在根本上也表明，这种企业的创新活动是有局限性的。
三、与持续价值创造相适应的企业经营驱动
在市场经济中，企业的持续发展建立在其持续的价值创造活动基础上。企业开展持续的创新活动，不仅包含在原有产品生产领域的创新，而且也包括对原有产品领域的拓展，比如IBM不仅提供产品，而且包括与提供产品相关的一整套解决方案的服务，还包括相应于市场变化的新产品开发和新产品领域开拓等。这要求企业的创新活动不是部分人的事，更不是个别人的事，而应该是整个企业的事。
如果把以创新为基本方式来创造市场价值作为企业愿景，前面分析的企业Ⅰ和企业Ⅱ方式下以个人和部分成员为对象的企业经营驱动方式就不适应了。要使整个企业成为以创新为灵魂的组织，固然需要企业组织方式的调整，需要企业员工都是有知识的成员，需要将企业管理转变到知识管理方式上来，需要企业逐步成为知识型的企业，但是，所有这一切，都需要一个最基本的前提，那就是首先需要企业中的每一个成员都愿意主动为企业做事，为企业把事情做好。只有在企业员工不是被动地被安排做什么，而是主动地愿意做什么的时候，才可能思考怎样把事情做得更好；也只有在人们思考怎样把事情做得更好的条件下，才可能真正把事情做得好。请参见（表3）。
表3
企业类型 产权方式企业愿景 经营驱动 经营模式 创新程度
Ⅰ独资赚钱招牌 个人 运作“关系”
无
Ⅱ独资称霸某一产品 部分 生产产品 有限
领域
Ⅲ股份或合资 与时俱进的经 全部成员 价值创造 基本活动
营团队
怎样形成企业全面的经营驱动方式？至少可以从三个层面考虑。
第一，建立与企业发展程度相适应的激励与约束机制。在现实中民营企业普遍具有上述企业Ⅱ这一形态的条件下，企业是一种独资企业，这就决定了企业主与其他成员之间的雇佣与被雇佣关系。但是，这仅仅是一方面，另一方面企业主与企业成员之间又是一种合作关系。企业创造的价值是两者合作的结果，两者之间的经济关系不能单纯从此消彼长这一总量不变的定式思考，要从怎样使总体更大角度思考。这需要一种两者之间利益激励与约束的明确的合理安排或契约。第二，摈弃“拥有一切”的思维方式，建立与企业发展相适应的企业产权关系。从企业发展角度看，当企业由小变大的时候，企业的组织和管理方式相应也会由最早的独资、合资向股份化的现代公司转变。当然，没有一种企业组织形式是绝对地好，而是需要相应于企业发展的阶段来说。所以，并不是要求规模狭小、处于初步阶段的小企业也一定要建立所谓现代公司制度。但是，当企业已经发展到一定阶段，特别是单纯依靠收入激励方式已经不能很好解决员工的动力问题，而需要借助财产激励方式来推动企业持续创新时候，企业组织形式的调整就应该考虑。因此，在企业发展到一定阶段，不仅需要不断改进和发展原来以收入刺激为主要内容的激励与约束机制，而且需要进一步建立以财产刺激为内容的激励与约束机制，才能使企业经营驱动与企业发展相匹配，有利于企业的成长和壮大。第三，用共同致富的合作精神取代此长彼消的思维定式，建立“以人为本”的新型企业文化。从契约经济学角度看，在企业发展不同阶段，不管以收入刺激还是以财产刺激为内容而建立的激励与约束机制，不过都是企业所有者与企业经营者之间的一种外显合约(explicit contracts)，外显合约只能载明合约双方应履行且能表述的行为。但是，在企业经营管理活动中，这样的活动只是一部分，在双方之间还有大量难以尽述而对企业经营又必要的活动却在合约中难以完全载明。更何况在以创新为主的知识型企业愿景条件下，企业成员应该有做好事情的主动性。这时，只有外显合约是不够的，还需要有内隐合约(implicit contracts)。这种合约不能言明但能够反映企业成员共同的主观追求、共同的价值取向、共同的奋斗目标和努力方向，以及共同的企业愿景。这就是所谓的企业文化。这种企业文化同样不能停留在企业所有者的口头上，而是应该实实在在地落实到企业的具体行为实践中。企业文化的形成是一个长期的、需要不懈努力的过程，但是，一旦形成，对企业的影响是持久的、根本性的。既有外显合约又有内隐合约，就形成对企业上下全面、无缝的经营驱动。我们认为，只有这样的企业经营驱动方式，才可能支撑企业持续的创新活动和企业持久的发展。
对我国目前的广大民营企业来说，实现这样的企业经营驱动方式尤为必要，它是解决企业发展停滞的根本方法，是企业核心竞争力的源泉。