沃尔玛的物流运行体系及其电子化演进，本文主要内容关键词为：沃尔玛论文,电子化论文,体系论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为全球最为庞大的零售体系，沃尔玛如何维持其“天天平价”的竞争优势，怎样保持其整个经营体系的活力和效率，这一点确实令人好奇。实际上，支撑沃尔玛业务活动高效运营的基础是伴随着沃尔玛成长壮大并逐步完善的物流运行体系。可以说，科学、先进、快速、高效的物流运行体系是沃尔玛生命力和竞争力的主要来源，而物流运行与现代信息通信技术的不断融合，物流运行面向电子化的演进，则是沃尔玛物流运行体系发展基本的特点。探究沃尔玛物流运行体系的发展及其电子化演进的一般性规律，对促进我国的零售业和电子化物流的发展有着重要的借鉴意义。
一、沃尔玛物流发展概况
沃尔玛自1962年建立起第一家连锁商店以来，随着销售业务的不断增长以及连锁店铺数量的快速上升，物流配送滞后的瓶颈开始逐步显现。由于美国是一个幅员辽阔的国家，如何提高配送效率、降低配送成本，是每一家零售商首先要考虑的问题。沃尔玛采用的是建设“集中配送中心”的思路，于1970年在公司总部所在地建立起第一个配送中心，集中处理公司所销商品的40％的物流配送任务，这种模式一直沿用至今。沃尔玛的物流配送中心是整个物流配送体系的核心所在，它们与规模较小的、功能更为单一的配送点连成一体，共同构成了沃尔玛高效、严密，富有竞争力的“第二方物流”体系。到2005年4月为止，沃尔玛已在全球范围内建立起多达110个的现代化物流配送中心[1]。这些遍布世界各地、面积庞大、功能全面的配送中心是沃尔玛营销商品的集散地，先进的信息通信技术的应用是保证其高效运作的基础和前提。
物流配送中心在沃尔玛的物流运行中发挥着重要的作用，它是连接供应商和客户的桥梁和纽带。供货商直接将货物送到配送中心，由配送中心直接发送到各家连锁店。在物流配送运行的过程中，沃尔玛始终注重确保连锁店所得到的商品与发货单上的品种和规格完全一致。精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，而不用再检查商品，这样就可以有效地降低配送成本，提高配送效率。
为了确保供应商与各连锁店的供求同步，沃尔玛与供应商的计算机系统实现联网，共享商品需求、库存、生产制造等各方面的信息。供应方可以了解其商品的销售情况，并能对未来生产进行预测和安排，从而保证了市场需求信息的全面和准确，也减少了不必要的博弈成本；对各连锁店而言，信息的共享使得商品的供应更加稳定、可靠和高效。
早在20世纪70年代，沃尔玛就创新性地提出了所谓“接驳式转运”（Cross Docking,CD）的概念，利用分布众多的物流配送中心，整合固定地理范围的零售商店订单，实现整合式配货。这种接驳式转运必须在精准的物流信息管理下才能进行，所以沃尔玛很早就投资在物流管理、购物及存货管理系统的整合上，利用POS（Point of Sale）系统结合仓储管理，妥善管理存货并收集顾客习性信息，再利用其广大的配销中心迅速对需求作出响应[2]。这种无缝的、点对点的物流运行模式使得沃尔玛的供应链连接得十分顺畅，产品从工厂到商店货架的整个物流过程平滑、快捷、高效。
从沃尔玛的发展历程可以看出，沃尔玛的成功实际上得益于长期积累所建立起来的高效的物流管理体系，而物流管理体系的高效运营离不开现代信息通信技术所发挥的独特作用。某种意义上可以说，沃尔玛成长与发展的历程，是一个物流电子化深入推进的过程。
二、沃尔玛的物流运行体系
物流配送中心在沃尔玛物流管理体系中所起的作用非同一般，也是沃尔玛核心竞争力的重要体现。正如沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯所言：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”
1.沃尔玛物流配送中心的设置
沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家连锁店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心，这样就可以让一个配送中心满足100多个附近周边城市销售网点的需求，而且运输半径相对较短，也比较均匀。通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的任何一家商店。物流配送中心的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大，里面装着人们所能想象到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，从针头线脑到家具百货，应有尽有，商品种类平均达10万种[3]。
2.沃尔玛物流配送中心的主要类型
沃尔玛的物流配送中心共有六种类型：（1）“干货”配送中心。即普通的商品配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，供应商送货后，由配送中心对商品进行分类、贴标和分发，然后分送到各百货商店。这种形式的配送中心数量最多。（2）食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到各家连锁店；（3）山姆会员店配送中心。这种物流配送中心批零结合，其中有1/3的会员是小零售商。这种类型的配送中心数量相对较少，沃尔玛考虑用自行建立的山姆会员店配送中心来取代。（4）服装配送中心。这种配送中心不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。（5）进口商品配送中心。为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。（6）退货配送中心。这类配送中心接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
这六种不同类型的物流配送中心各自有自己的业务定位，相互补充，互为整体，共同完成沃尔玛多层次的物流配送需求工作。
3.沃尔玛物流配送中心的运行
配送中心表面上看只是一个大型的仓库，但它的功能比一般的仓库要全面得多。图1为物流配送中心实景图。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开进行，全部过程均由计算机进行自动控制。供应商将商品送到配送中心后，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存后，计算机就会自动记录商品的数量和具体的位置。一旦商店提出补货计划，就可从计算机上查询所要货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，贴到商品上，以便校核和管理。整包装的商品直接由货架送往传送带，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方，传送带一天输出的货物可达20万箱。
图1 沃尔玛物流配送中心实景图
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。物流配送中心采用“接驳式转运”作业，大部分商品进货时直接经过传送带转运到装货的车辆上，不需经过入库储存与分拣作业，即可完成进库与出库的全过程。进入配送中心储存的商品一般停留时间不超过48小时，特别是生鲜、果蔬食品，基本都是通过接驳式转运，做到随到随走，作业效率极高，作业成本也得到了很好的控制。沃尔玛的每个配送中心有600～800名员工，进行24小时不间断的作业。配送中心具有高度现代化的机械设备，进入配送中心的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势必然得到最大限度的体现。
与竞争对手几天配送一次不同的是，沃尔玛配送中心保证为每家分店每天送货一次，尽可能避免缺货或断档现象的发生，同时也可减少配送周期过长而导致的每一次送货过多所带来的库存积压等情况的出现。沃尔玛的配送成本仅占商品销售额的3％以下，与竞争对手4.5％～5％的成本比例相比优势十分明显。沃尔玛90％以上的商品均实现了集中配送，只有少数可以从工厂直接送到商店的商品例外；而它的竞争对手往往只能做到50％的商品实现集中配送，相应的货物配送响应时间至少120个小时[4]。相比之下，差距悬殊。
4.沃尔玛的物流运输实施方案
众所周知，运输过程是整个物流过程的核心环节，运输成本也是物流成本的主要组成部分。如何提高运输过程效率，降低运输成本，沃尔玛也经历过比较长时间的摸索。为了节省整体运输成本，沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有的配送中心为出发点，把卖场设置在配送中心的辐射范围内，以缩短送货时间，降低送货成本。这是沃尔玛一以贯之的做法，实践证明这也是一种行之有效的选择。
在沃尔玛的运输实施方案中，曾经遇到两个比较实际的问题，第一个问题是选择铁路运输还是公路运输问题。在美国境内，铁路与公路同样十分发达，选择什么样的运输方式最为合理是需要通过实践来证明的。沃尔玛经营的商品都必须由供应商送到配送中心，再由配送中心送到各商场。事实证明陆路运输是最为有效的手段，于是沃尔玛在美国国内基本都采用了公路运输的方式。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，基本采用长达16米的加长货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。之所以选择这样庞大的运输工具，一是因为大型载重卡车能最有效、最充分地利用空间，一定程度上可以获取规模经济效益；二是大型载重卡车节省燃油，废气排放和对环境的污染相对较小；三是能有效地利用配送中心和商场的空间；四是可以减少司机数量，降低劳动力成本；五是出众的外观可以带来比较好的广告效果。第二个问题是选择第二方物流还是第三方物流。由于运输过程的实现是一个复杂的管理过程，牵涉到运输设备的投入、运输活动的组织和运输从业人员的管理等许多问题，究竟是选择第二方物流有利还是第三方物流有利并不能简单地得到答案。随着公司的发展壮大以及运输业务需求量的快速上升，沃尔玛最终还是选择了第二方物流解决方案，也就是说，依靠自己的力量来完成物流任务。目前，沃尔玛拥有全美最大的私人运输车队，共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程达6.5亿公里[5]。公司的运输卡车全都安装了卫星定位系统（GPS），在任何时候，每辆车在运输途中的具体位置、装载的货物以及目的地是什么地方，调度中心都可以一目了然地进行监控。接收货物的商店也可以知道这些车辆具体在什么地方，离商店还有多远，还有多少时间才能运输到商店等。如果物流配送中心的管理人员得知车队由于天气、修路等某种原因不能按时到达，就可安排装卸工人不用再等待而先去完成其他的工作。
从沃尔玛所拥有的运输装备以及所完成的运输业务量来看，它不仅仅是世界最大的零售连锁企业，而且还是一个规模和实力非同一般的高科技运输企业。
三、沃尔玛物流电子化演进
毋庸置疑，高效、独特的物流运行体系是沃尔玛核心竞争力的重要体现，而保持这种持续竞争力的真正法宝就在于沃尔玛坚持不懈地把领先的信息通信技术创新性地应用到物流运行中去，不断地实现降低物流运行成本、提高物流运行效率的目标。换句话说，持续推进的物流电子化过程是沃尔玛保持竞争力和生命力的原动力。沃尔玛在物流电子化的进程中，一直充当着开路先锋的角色，在业界始终保持领先的优势。沃尔玛物流电子化的演进过程最有代表性的举措主要包括以下五个方面。
1.率先应用电子数据交换技术与供应商共享物流信息
电子数据交换技术（Electronic Data Interchange,EDI）是指不同的组织之间为了共享信息、提高业务活动的效率，在实现信息标准化的基础上通过专门的计算机网络进行数据的传输和交换的一种技术。在商业活动中，电子数据交换技术是大企业之间传输商业单证、共享业务活动信息的一种重要手段。早在20世纪80年代初，沃尔玛就开始率先在零售业界应用电子数据交换技术与供应商共享物流信息，与供应商建立起了自动订货系统，并通过EDI网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。电子数据交换技术的应用使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度，而且，商店所需要的商品信息可直接传送到总部，减少了信息扭曲现象的发生，有助于上层领导作出正确的决策。
沃尔玛通过电子数据交换系统与供应商进行业务协同的作业流程如图2所示：（1）各商店把各自POS系统生成的需求信息通过EDI系统汇总到公司总部；（2）公司总部通过EDI系统把需求信息发送给相关供应商以及收货的物流配送中心；（3）供应商凭此了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，然后利用EDI系统在发货前向沃尔玛总部和各物流中心传送ASN（预先发货清单），得到物流中心的确认后即开始发货；（4）物流中心在接收货物时，用扫描仪读取商品上的条码信息，与进货清单核对，判断到货与发货清单是否一致，验收后即通知支付中心通过电子支付系统（EFT）向供应商付款。
图2 沃尔玛EDI系统作业流程图
采用了电子数据交换系统后，沃尔玛对所有采购商品制定了统一产品代码（即UPC代码），商品的运送与销售都要扫描这一代码，这样就可以让供应商更清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本。电子数据交换技术的应用，为沃尔玛的经营管理和物流运行带来了极为明显的成效，也为供应商与沃尔玛的合作开辟了新的天地，特别是宝洁（P&G）公司和沃尔玛在电子数据交换方面的合作，成为当时供应商与经销商成功合作的典范。到1990年时，沃尔玛的5000家供应商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统，形成了新型、高效的合作关系。
进入20世纪90年代中后期后，互联网成为商业数据传输的重要途径。沃尔玛又抓住机会，委托IBM公司开发基于互联网的电子数据交换系统，以使沃尔玛数千家的国内外供应商能够更快速、经济、安全、可靠地交换诸如采购订单、发票和预先发货通知等重要数据。这一系统利用互联网传输传统的电子数据交换信息，使供应商从过去所使用的传统电话网络向增值网络（VAN）转型，以显著降低EDI系统的运行成本。沃尔玛选定于EDIINT AS2标准来管理这一基于互联网的EDI系统。AS2是基于互联网标准的协议，可在HTTP协议上确保安全、可靠地交换海量信息。AS2可以充分保证信息的传递，并运用加密技术确保数字签名的安全，同时它还可以充分利用互联网的速度和成本优势，为沃尔玛和供应商创造更大的价值。此外，这一技术可自动地在供应商和分销商之间传递信息，大大提高了业务合作伙伴之间信息的时效性。
沃尔玛的电子数据交换系统经过20多年的发展与完善，现已成为沃尔玛与供应商共同开展商业活动和物流运作的基础性设施，发挥的作用十分重要。
2.利用人造卫星监控物流活动的运行
沃尔玛是世界上第一个发射物流通信卫星的企业，专门用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。早在20世纪80年代初期，对一个商业企业来说，要建立一个独立的商业卫星系统简直是不可想象的，而且沃尔玛当时的实力也不是很强，所以山姆·沃尔顿开始并不赞成，而是在公司几位董事和技术总监等高管的竭力主张下得以形成统一意见的[6]。不夸张地说，正是因为当初这些高层人员的远见卓识和审时度势，才成就了沃尔玛今天的规模、实力和竞争力。
从1985年开始，沃尔玛先后投资4亿美元，委托休斯公司成功发射一颗商用卫星，到1987年，沃尔玛的卫星网络建成，拥有了美国最大的私有卫星系统。这一系统的建成，使得沃尔玛总部、分销中心和各商店之间都可以实现双向的声音和数据的传输，全球所有沃尔玛连锁店都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统，实现了极高效率的信息传输和管理。位于全球各地的所有门店通过这一卫星网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，速度之快让人为之赞叹。
有了这一系统后，沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，公司总部每天都能清楚地知道实际销售情况。更为重要的是，卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统变得几近完美无缺。配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成高效的在线作业——在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了物流运作过程的高效性和准确性[5]。正是在这套完善的卫星网络系统的支持下，加上出色的管理，沃尔玛的竞争优势得到了更大程度的提升。物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了当时美国零售业的龙头——凯玛特和西尔斯，其行业领先优势得到确立。
3.建设高水平的数据中心管理物流业务
在20世纪90年代初，随着公司业务的快速增长，沃尔玛迫切地需要有专门的数据中心来存储和处理数据。于是，沃尔玛下定决心投入巨资，建立起了规模极为庞大、业务处理能力十分强大的数据中心。沃尔玛数据中心拥有4000千兆容量的数据库、5500多个工作站以及不计其数的服务器和PC机，数据处理能力仅仅次于五角大楼（美国国防部），但已经领先于美国联邦航天局。有了这一系统，沃尔玛在全球的所有店铺、配送中心每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。在沃尔玛的任何一个分店，在顾客购物付款的同时，与POS机相连的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州的沃尔玛总部，直至6000多家供应商，从而实现了快速反应的供应链管理。供应商通过这套系统可以直接进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。供应商可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，实现产销的互动和同步。
沃尔玛的数据中心在改善物流的管理和运行、降低库存成本、提高经营效率等方面所创造的价值是巨大的。有了这套系统，沃尔玛总部的经理们再也不用费尽心思地去研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的那些过时的报告了，他们可以轻而易举地天天跟踪任何一件商品的销售情况，哪怕是一种矿泉水或者是一种高值消费品，都可在不同地区的不同商店里进行比较，甚至可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快命令所有的商店都采用效果最好的那种。诸如此类的变化，给沃尔玛带来了实实在在的竞争力。
沃尔玛的数据中心给沃尔玛供应商们带来的实际价值同样不可低估。供应商们可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，减少不必要的博弈成本。而且更为重要的是，它们可以迅速得到所需的货品层面的数据，观察销售趋势，获得存货情况和详细的订购信息。也就是说，通过这一系统，它们可以与最终消费者进行“亲密”接触，可以最大限度地了解客户的需求，快速、高效地满足客户的需要。
4.利用CPFR模式构筑敏捷供应链
CPFR（Collaboration Panning,Forecasting and Replenishment，协同规划、预测、补货）的概念起源于“CFAR”。美国《商业周刊》于1996年10月发表了一篇题为“Clearing the Cobwebs from the Stockroom”（《从仓库清理蜘蛛网》）的文章，介绍了沃尔玛公司与它的供应商Warner-Lambert公司之间通过协同预测和补货的方法，在减少库存的同时确保了高效供货，取得了很大的成就，因此正式提出了“CFAR”（Collaborative Forecasting and Replenishment，协同预测和补货）的概念[7]。由于这种新颖独特的协同商务模式成效显著，因而引起了理论界和学术界的广泛兴趣。随后，由众多国际大公司联合组成的著名产业合作机构——美国“VICS”（Voluntary Interindustry Commerce Standards，自愿性跨行业商务标准）委员会对其进行了专门的研究和开发，认为“CFAR”的提法还不够全面，需要在“CFAR”的基础上增加“规划”（Planning）的内容，因为协同活动离不开“规划”。于是，VICS正式把“CFAR”的概念“升级”为“CPFR”，并一直沿用下来。
到目前为止，CPFR的定义还没有一个比较统一的表述。比较有代表性的表述有：在两个或多个贸易伙伴之间创造共享的流程，以统一的方法实现多样化的技能和知识的传递，以期能为客户满意提供一个优化的框架，它的任务是通过协同流程和信息共享来显著促进贸易伙伴之间的战略伙伴关系[8]；CPFR是指在两个贸易伙伴之间形成规范的流程，对共同的计划和预测达成协议，通过补给监控业务的运营，识别并能够对任何例外情况作出反应[9]；在所有供应链参与者中形成的一个动议，这一动议计划通过共同管理规划流程和共享信息以改善参与各方相互之间的关系[10]；CPFR是一种把多重贸易伙伴的智能融入到客户需求的规划和实现过程的商务活动，它把销售和营销的最佳实践（比如品类管理）与供应链管理和执行流程连接起来，在降低库存、运输和物流成本的同时提高有效性[11]。综合不同观点，可以认为，CPFR是指以追求供应链最终客户的满意为出发点，供应链成员之间通过共同管理业务流程和协同运作，实现信息、智能和经验的共享，构筑和提升供应链合作各方之间的战略合作伙伴关系，达到共存共荣、互惠互利，最大限度地提高供应链整体的效率、效益和竞争力的目的。
沃尔玛是CPFR模式的创立者，也是CPFR的成功实践者。在供应链运作的过程中，沃尔玛应用CPFR的一系列技术模型，对供应链不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、市场预测的准确度和供应链运作的效率，来控制存货周转率，并最终控制物流成本。CPFR模式的诱人之处，在于它把需求计划和供应计划连接到了一个流程之中，使沃尔玛与供应商共同构成了一个敏捷的供应链体系。CPFR是一个有9个步骤的流程，从共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可以持续提高的循环。在整个CPFR流程的执行过程中，由于必须使用现场的销售数据，这样就可以更好地设计市场推广计划，并修订补货的时间表，大大提高了补货的准确性和对市场反应的敏捷性。
作为构建敏捷供应链的一种技术和思想，从某种意义上可以说，实施CPFR的主要目标是为了使供应商和零售商之间更好地通过信息通信技术进行合作和协调，并能共同制定销售预测、识别例外情况和解决问题，至于销售预测的过程以及制定销售预测的方法并没有因为引入CPFR模式而改变[12]。CPFR模式的引入，使沃尔玛的库存管理能力和水平上了一个新的台阶，特别是在与供应商协同进行市场规划、需求预测和协同补货方面有了根本性的提高。
5.大力推行RFID技术，引领物流电子化新潮流
早在20世纪80年代初期，沃尔玛就预见到条形码（Barcode）技术将会在物流与供应链管理领域有广阔的应用前景，于是率先在全球范围内大力推动条码技术的应用。时隔20多年，条码技术已在人类经济活动中起到了无可替代的作用，沃尔玛所起的“领头羊”作用自然功不可没，而且，它也因此获得更强的竞争优势。进入21世纪后，沃尔玛再次敏锐地把握到了另一项将在物流领域发挥重要作用的新技术——RFID（Radio Frequency Identification，无线射频识别）技术，又一次在全球范围内带头大张旗鼓地推行这一新技术。可以预见，一场以RFID技术为主要推动力的电子化物流的革命在沃尔玛的促动下正在悄悄来临。
2003年6月，沃尔玛在美国芝加哥市召开的零售业系统展览会（Retail Systems Conference & Systems）上宣布一项要求供应商采用RFID技术的重要决定，要求其最大的100个供应商从2005年1月开始在供应的货物包装箱（盘）上使用RFID标签，并逐渐扩大到单件商品。如果供应商们在2008年还达不到这一要求，就可能失去为沃尔玛供货的资格。沃尔玛认为，RFID是一项发展迅猛、应用广泛、前景广阔的新技术，因其具有可以用来追踪和管理几乎所有的物理对象的特性，在物流电子化领域有着广泛的用途，迟早将成为目前广泛使用的条形码的终结者，必须进行领先的应用，才能继续保持沃尔玛领先的优势。
为了与当今世界应用十分广泛的互联网（Internet）对应起来，RFID常被称之为“物联网”，既说明它的功能与互联网具有一定的相似性，也可以看出它的发展前景可以与互联网相媲美。从原理上来看，RFID是通过自动捕捉数据帮助机器或计算机来识别目标的自动化识别技术的一种，它利用无线射频电波来识别、监控和管理在一定物理位置距离内的单个目标。RFID系统包含RFID标签和阅读器等组件，RFID标签内含一组芯片和一根小型的天线，储存有目标识别的信息。电子标签可加贴在集装箱、货柜、容器以及单件货物之上，当标签随着货物或容器的移动与阅读器保持在一定的距离之内时，就能通过无线电波与阅读器进行通信，阅读器把获得的无线电波通过数据转换器转换成可以被计算机读取的数据，从而实现数据的采集与处理。RFID的工作流程参见图3。
图3 RFID工作流程图
如图所示，在系统开始工作时，阅读器通过天线发送出一定频率的射频信号，当标签进入感应范围即可产生感应电流从而获得能量，便开始向阅读器发送和接收相关的信息，阅读器采集信息并解码，随后将信息传送至本地软件与服务架构系统，并进入相应的企业应用集成平台进行处理，实现相关数据在ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）以及CRM（客户关系管理）等系统上的应用。与应用历史相对悠久的条形码技术相比，RFID技术具有三个显著的特征：一是RFID标签通过芯片储存的数据可更新，可不限制次数地新增、修改、删除标签内储存的数据，而条形码印刷之后就无法更改；二是方便数据辨读，条形码阅读器必须在近距离而且没有物体阻挡下，使扫描光源照射在条形码上才能辨读，而RFID标签只要在无线电波的范围内，即可传递数据；三是储存数据的容量大，一维条形码的容量是50字节，二维条形码最大的容量可达数K字节，而RFID标签最大容量达数M字节，与条形码不在同一个数量级上。
尽管条形码技术在沃尔玛的物流管理以及商业运行中的应用已经十分成熟，但由于这些条形码往往只能记录到商品的简单信息，无法记录有效日期以及单件商品属性等信息，抑或即使记录了单件商品的信息也无法管理，这样就难免出现诸如过期食品因为未被发现而照常销售等现象。RFID技术的应用可以彻底改变这一现象，这是沃尔玛之所以对RFID技术情有独钟的重要原因[2]。此外，沃尔玛对RFID技术在节省劳动力成本、提高物流业务处理效率、提升商业数据的采集和处理能力等方面都有着很高的期望，所以从2003年开始就毅然决然地推进RFID技术的应用。
自从2005年初沃尔玛正式推行RFID计划以来，得到了诸如惠普、宝洁、微软等大公司的热烈响应和支持，尽管也有少量的一些供应商因为准备不够充分等原因显得有些动作缓慢，但总体来看成效十分明显。目前，除了首批供应商已基本达到要求外，沃尔玛正在向全体供应商全面铺开。尽管RFID的真正价值还没有完全显现出来，但在提升沃尔玛的竞争力方面变得越来越明显。具体表现为：（1）提高了物流配送过程的自动化程度，提升了物流处理过程的效率；（2）减少了员工雇佣的数量，降低了劳动力成本，物流领域的成本优势得到进一步巩固；（3）提高了供应链管理全过程的透明度，显著提高了供应链管理的效率和水平；（4）加大了对物流资产与商品的监控和管理，有效防止盗窃现象和因遗忘等原因造成的商品损耗；（5）进一步加快了顾客购物的统计与结算过程，减少排队付款的时间，改善了顾客的购物体验，获得了更高的顾客满意度和忠诚度。
毫无疑问，RFID技术的领先应用使沃尔玛在世界零售业界的“霸主”地位得到进一步巩固，RFID为沃尔玛所创造的价值必将会得到越来越显著的体现。
四、结束语
沃尔玛是世界零售业的翘楚，是世界零售业信息化和现代化发展的急先锋。在沃尔玛取得神话般快速发展的背后，起着基本支撑作用的是其精心打造的现代化物流运行体系。沃尔玛充分利用现代信息通信技术建立起来的电子化物流管理体系，不仅为沃尔玛赢得了成本上的优势，而且更为重要的是，沃尔玛通过这一系统加深了对顾客需求信息以及供应商供应状况的了解，进一步密切了与供应商以及顾客之间的关系，提高了应对市场的反应速度和满足客户需求的响应能力，从而为其赢得了持续而又不断增强的竞争优势，令它的竞争对手望尘莫及。
沃尔玛的发展经验告诉我们，现代零售业的发展根基在于现代化的物流运行体系，而夯实物流运行基础的关键必须依靠现代信息通信技术，必须大力发展电子化物流。相比较而言，我国的零售业还非常弱小，有强大物流运行能力的零售企业还属于凤毛麟角，有良好的电子化物流发展基础的零售企业几乎还没有。沃尔玛的发展历程和运行经验为我国广大的零售企业提供了不可多得的宝贵财富，值得我国的企业界、学术界学习、研究和借鉴。
标签：电子数据交换论文; 供应商关系管理论文; 供应链物流论文; 物流信息论文; 管理成本论文; 商品管理论文; 供应链系统论文; 销售流程论文; 沃尔玛论文; 订单管理论文; 供应商论文;