DFC成本管理工具在长安汽车上的应用与推广_长安汽车论文

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      与国外品牌轿车相比，中国自主品牌轿车的发展面临技术和品牌这两个最突出的瓶颈，导致自主品牌轿车盈利空间小、盈利能力弱，自身良性发展面临巨大挑战。2006年，重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)推出第一款自主品牌轿车——长安奔奔(下称奔奔)，市场反响不错，但盈利性差且亏损。为控制亏损，长安汽车不得不控制奔奔产销规模，这极大地限制了长安汽车自主品牌轿车的发展。为解决奔奔的效益问题，长安汽车成立了奔奔经济效益保障工作组，由总会计师挂帅，成员35人，涉及研发、财务、市场、销售、制造、质量等10个职能部门和工厂，由二级项目机构牵头，开展奔奔成本控制，管理控制、实施和监督奔奔成本降低及相关工作。由此，长安汽车在面向成本设计法(Design For Cost，简称DFC)精细化成本管控方面迈出了探索性的第一步。

      一、DFC的内涵及特点

      (一)内涵

      长安汽车为了提升企业竞争力、促进自主品牌快速发展，在汽车新产品自主研发和成熟产品持续改进过程中，面向产品生命周期，以追求产品性价比最大化和提升客户满意度为指导思想，以管理机制和流程为保障，采取人力、财务、质量、采购、技术、市场、销售等多个部门共同参与的团队工作方式，在产品研发过程中全面运用DFC应用手册、占比计算系统、拓展的检核表、对标管理、价值工程、设计验证等现代管理技术和信息化工具，采用“试点探索、形成标准、实际应用、修订标准、推广实施”的推进方式(如图1)，实现产品精细化设计，达到功能、质量与成本的最佳融合。

      

      图1 长安汽车的精细化设计管理系统图

      (二)特点

      长安汽车产品自主研发中精细化设计管理的特点主要体现为“三性三化”，即：创新性、预防性和精细性，系统化、集成化和标准化。创新性指长安汽车独创了“精细化设计应用手册”、“零部件价格占比计算系统”和“拓展的检核表”等技术和工具，具有很强的可操作性；预防性指在产品尚未交付生产之前，采用价值工程和设计验证技术对设计方案进行把关和优化，属于预防性控制；精细性指以数据说话，将成本分析细化到零件，利用检核表可以对零件成本的各个方面进行精细化控制；系统化指将成本和质量控制前移到研发阶段，后延到供应商体系，运用独创的检核表技术对各种影响性价比的因素进行系统控制；集成化指整合人力、市场、财务、技术、质量、采购、销售等管理资源，形成矩阵式项目管理团队，采用并行集成的方式工作；标准化指采用“试点探索—形成标准—实际应用—修订标准—推广实施”的技术路线，不断总结提炼，形成持续改进的标准化工作流程和方法。

      二、DFC的主要做法

      (一)导入DFC理念和原则

      1.树立性价比最大化的设计理念。高性价比的产品是通过精细化设计来实现的。为了树立性价比最大化的设计理念，长安汽车在各个层面进行产品性价比最大化理念的宣讲：制作提升性价比活动的宣传图片和展板；在企业网站上开辟满足客户需求和精细化设计的专栏；在企业内刊上刊登精细化设计技术和方法的专题介绍；编制精细化设计手册并举行盛大的“授书”仪式。通过这些措施，产品性价比最大化的理念已在企业领导和员工中深深地扎根，形成持续提升性价比和精细化设计的文化氛围。

      2.确立精细化设计的原则。一是用户第一的原则。产品的最终归宿地是用户，因此必须坚持用户第一的原则。二是性价比最大化原则。产品的性价比包括性能和价格两个方面，性价比最大意味着性能越高、价格越低越好。三是与供应商共同发展原则。性价比最大化必须落实到供应链上，需要与供应商形成协同共赢的战略联盟。四是信息全面原则。精细化设计必须全面掌握相关信息，包括原材料信息、供应商信息、产品技术信息、工艺信息、成本信息等。五是跟踪新技术原则。科技发展迅速，市场竞争激烈，必须跟踪采用新技术来提高产品的竞争力。六是并行协同的工作原则。精细化设计要求人力、市场、财务、技术、质量、采购、销售等多方面的人员参加，按照车型共同组成项目团队，采用并行协同的工作方式，共同对设计方案进行把关。

      (二)搭建DFC管理平台

      1.建立精细化设计推进工作的组织机构。精细化设计推进工作的组织机构如图2所示。

      在组织机构中，精细化设计推进领导小组由公司财务副总挂帅、各部门“一把手”组成，并聘请精细化设计方面的专家担任实施顾问，在精细化设计理念和方法培训、总结提炼精细化设计应用手册和项目推进中给予专业性指导；按车型设置项目总监，按专业推进组建立体化矩阵式团队。

      推进领导小组的职责是负责精细化设计决策、配置资源、协调各部门之间的关系及解决推进工作中存在的重大问题；推进办公室具体负责项目推进的策划、协调和解决推进中存在的具体问题，负责对培训工作进行组织和控制，并检查考核项目的质量和效果；项目总监领导专业推进组，负责相应车型的精细化设计推进，并协调解决遇到的各种问题；专业推进组负责分析市场数据、竞争标杆的实物解析，借助精细化设计手册中的历史数据参与共同讨论，通过多种优化技术手段提出设计与成本结合的最佳性价比方案。

      2.组建立体化矩阵式项目团队。长安汽车在组建项目团队时，充分贯彻团队工作的思想，将产品平台与专业推进组相结合，以产品平台为基础，按车型组建起立体化矩阵式项目团队(如图3)。采用这种方式，便于将公司的各平台产品纳入整体规划，实现各平台车型之间零部件的标准化、系列化和通用化。

      

      图2 精细化设计管理的四层组织架构

      (三)建立DFC流程

      汽车产品DFC的重点是在新产品开发过程中控制成本，但该方法也同样适用于变型设计、改进设计和采购成本控制等方面。其采用的工作方法、步骤、技术基本上是相同的。DFC的工作流程主要包括以下几部分：

      1.市场调研。在选定试点车型后，进行市场调研，广泛收集数据并对数据进行整理和分析。收集数据主要是面向竞争车型，内容包括价格信息、功能配置、销售情况、主要用户群、汽车造型、汽车色彩搭配、汽车结构等。收集数据的方式除了解剖竞争车型外，还包括以下方法：二手资料分析、专家访谈、消费者定量问卷调查、消费者定性座谈会、产品概念测试、消费者竞争品静/动态主观测评、委托调查、车展调查、4S店调查、试乘专题调查等。通过运用价值工程分析，确定客户的性价比需求。

      2.目标售价的确定。根据产品在市场上的定位及与同类产品进行比较确定目标售价。在市场竞争中，某一档次产品的售价一般不会因为实际成本的高低而改变。为了选择适宜的产品配置，必须深入了解国内外企业同类型汽车的发展水平和动向。通过搜集、整理、分类、分析、利用各种资料数据，确定新车型的先进性，初定整车主要性能所要达到的指标，比较后提出产品配置参数，同时满足国内外有关标准与法规的规定，保证产品的市场销售对路。

      

      图3 立体化矩阵式项目团队

      

      3.功能分析。功能除随不同的需要分为不同类别外，从顾客的角度来看，还有必要功能和不必要功能之分。任何功能的获取都必须为其支付费用，价值工程的任务便是对产品的功能及获得这种功能所支付的成本费用进行综合分析，视其是否合理、是否必要，进而寻求提高产品功能、降低产品成本的途径，达到以最低的生命周期成本，可靠地实现产品必要功能的目标。所以，价值工程强调在设计阶段进行，功能与成本分析是设计工作的依据。

      4.建立目标价格体系。通常意义上，功能的复杂程度与为获得它而付出的成本呈正相关关系。因此，零件的功能系数可以理解为要获得某项功能而付出的成本系数，所以可以依据功能系数来分解目标价格。

      5.价值分析

      一是功能价值系数的计算。功能价值系数反映的是功能的取得和成本的付出相匹配的程度。根据价值工程原理，功能价值系数的计算公式为：功能价值系数V=功能系数F/价值系数V。当V≈1，说明功能的取得和成本的付出基本上相匹配；当V＞1，说明功能比较重要，而投入的成本较少，需要考虑是否存在功能不足的情况，还有一种可能就是该功能的载体设计得非常合理；当V＜1，说明为了获取某项功能投入了过多的成本，要考虑是否有节约成本的空间。

      二是ABC分类法。汽车的零部件多达上万个，在价值分析第一阶段，通常没必要对每一个零件都进行分析，随着价值工程工作的深入，最后达到对每个零部件都进行分析的程度。价值工程开展初期的重点就是要找出具有改善价值的重点研究对象。

      ABC分类法用于价值工程中对产品成本构成进行逐项统计，将每一种零部件占产品成本的多少从高到低排列，找出少数成本比重大的零部件，作为价值工程的重点分析对象。A类零部件数量占总数的10%左右、成本占70%左右；B类零部件数量占总数的20%左右、成本占20%左右；C类零部件数量占70%左右、成本只占10%左右。

      6.选定DFC对象。零件的ABC分类和功能价值系数法，从不同的角度入手对零件的价值进行了分析。这两种分析方法都考虑了零件的价格，各有优缺点，选取DFC对象的时候，可综合两种方法进行折中考虑。

      7.创造方案。价值工程的目标在于最大限度地提高对象的价值，而提高对象价值要依赖于高价值的改进方案。在创造方案时可以集思广益，依靠集体智慧(比如头脑风暴法)创造出多种高价值的改进方案。

      8.方案评价。从设想方案到具体改进方案的确定是一个不断深化、反复评价和筛选的过程。这个过程主要包括方案的概略评价、方案的具体化、实验研究、方案详细评价和优选等步骤。

      9.分析计算和实验验证。改进方案采用新设计、新材料、新工艺等，必须通过计算、计算机仿真和试验验证才能得出有关可行性的结论。对于汽车产品开发而言，主要采用CAE(Computer Aided Engineering，即计算机辅助工程)技术进行分析计算和仿真实验。

      10.目标售价反算。经过方案评价、分析计算和试验后，确定DFC零部件目标价是否可以实现，并将经过价值分析后的所有零部件价格综合，计算出现有的整车成本，然后与原定的目标售价进行比较确定其可行性。如果可行，则可确定方案，确定可节约的成本、利润及是否调低售价；如果不行，则考虑降低利润或调高售价。如果目标售价偏高，则需要重新制订方案。

      (四)DFC的实践与推广

      长安汽车通过DFC管理工具的尝试和充分实践，不仅实现奔奔轿车产品赢利，更通过总结奔奔在研发领域精细化成本控制的优秀做法，为长安汽车后期自主产品设计开发的成本控制提供了标准、流程和框架，并在后续的自主产品开发中得到广泛应用和推广，成效明显。具体实践如下：

      1.选择标杆。为确保每款产品顺利推进且效益为正，长安汽车成立了经济效益保障工作组，通过内部头脑风暴，工作组决定从价格、功能和质量等方面比较考虑，选择优势竞争车型为标杆，进行成本、价格、功能和质量等全方位的精细化对比。

      

      2.编制对标网络计划(如表1)。

      3.建立零部件对标解析平台。在零部件解析对标中，项目组根据需要选择1-3台同类型竞争车，长安汽车专门划拨的一块2 000平方米的工作场地，作为解剖和对标的工作场所。各部门分工负责，站在各自角度对功能进行清理，对每个零件的结构、材料材质、精度、重量等进行全面分析、实验和对比，然后把初始设计方案与对标车型进行比较，发现功能冗余和设计方案的优缺点，以充分吸取竞争对手方案的优点。

      4.建立文件化的零部件对标记录档案(如表2)。

      5.成本分析。一是价格比较。建立长安车型与标杆车型的零部件对应关系，进行价格比对。对其中价格相差较大者，进行价值工程分析，分析降低经济成本的可行性。二是功能比较。与标杆样车比较，从功能、尺寸、材料、工艺各方面进行价值工程分析，探讨借鉴改进的可行性。三是质量比较。与标杆样车比较，除了零部件成本价格和功能比较外，在质量方面不仅要满足法规需要，更要保障客户安全，实现同类车型性价比最高。四是点子收集。从生产、管理、设计、工艺等方面收集降低成本的点子，分析实施的可行性。

      (五)典型案例：电子地图模块化降本

      电子导航地图包含地图数据和引擎两个部分，为车载信息娱乐终端总成的二级物料——软件。长安汽车越来越多的车型(奔奔系列、悦翔系列、逸动系列、CS系列等)都装配了电子导航地图，但由于未对其进行统一、有效的管控，未针对电子导航地图性能参数进行规划，导致成本较高。

      针对这种情况，长安汽车采取以下措施对其进行了DFC精细化成本管控：

      一是基于现状开展行业对标。通过对标行业内其他主机厂的电子导航地图管理模式、升级方式、供应商资源等，明确本公司电子导航地图模块化管控模式。

      二是开展供应商初步交流及询价。与一级供应商及电子导航地图供应商开展交流，取得他们对此模式的支持；同时就地图供应商与长安汽车共同开发后台服务等功能形成战略合作；抛出具有竞争力的价格。

      三是高层介入。通过高层介入和各部门协作，促进模块化工作快速推进。

      四是缩小供应商范围。分析国内主流导航地图供应商的市场占有率，结合采购、原价、技术等因素共同缩小供应商范围。

      五是明确技术状态、功能、性能目标。分析未来5年趋势，明确电子导航地图的功能开发，拟定技术标准，多次组织跨部门评审。

      六是统一管控，进行招标。通过确定合适的供应商，进行投标竞争，明确未来五年规划量；供应商结合规划量考虑投标。长安汽车完成定价，统一下发各供应商及各项目予以执行。

      通过运用DFC管理会计工具，长安汽车电子导航地图降本增效工作实现了状态、价格、供应商和售后服务四个统一。从间接效益看，有利于内部零部件状态的管理；从直接效益看，单车电子导航地图降本约48%。

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