产品渠道策划之“天龙八步”，本文主要内容关键词为：渠道论文,产品论文,天龙八步论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
第一步：分析最终用户需求
当我们在谈论渠道的时候，本质上还是说为“企业的产品寻找目标消费者的最佳接触点”，离开产品谈渠道是毫无意义的。所以，企业渠道设计的第一步便是分析企业产品的最终用户需求，即企业的产品到底是卖给哪些人的，这些人在什么情况下如何使用。例如建材市场，可细分为工程与家装两大市场，根据细分市场的工具“消费者反应变量与消费者特征变量”，又可以进一步细分。当然在竞争还相对较初级的建材市场，企业确定产品的流通渠道时，未必会用量化的工具去分析最终用户的需求，但产品适应哪一类市场的需求，企业的经营人员与市场人员一般都会有基于经验的认识（虽然这种认识往往是感性的、简单的）。
第二步：定位目标市场
企业分析最终用户需求时，往往会发现很多市场机会点，但不同企业的经营目标与经营能力不一样，产品对于目标市场的选择性与适应性就有很大的差别。按照经典的营销理论，产品对于市场的选择应该是在产品生产之前就确定了的。不过我们这里想说的是，在中国这个变化无常、鱼龙混杂的市场，先有详细的经营计划书，界定清晰的目标市场及配套完善的营销方案，然后再有产品生产的情况并不是很普遍。我看到的建材行业的老板多是“做了再说，错了再改”。这些长期在市场一线奋斗的老板们，凭借敏锐的直觉似乎总能够压对宝。而且“乱拳打死老师傅”，让外资品牌铩羽而归的现象也屡见不鲜。
不过，要做百年的企业，始终要学习西方的管理经验。定位目标市场，不是感性的认识，而是象西方企业一样，通过5W1H（何时？何地？何物？何人？为什么？如何购买？）清晰的界定自己的目标市场在哪里。
关于目标市场的选择与定位，营销学大师菲利普·科特勒在他的著作《营销管理》中有许多清晰的工具可以利用。不过伴随着营销的实践，人们发现传统的目标市场细分与定位的方法遇到了不少的瓶颈，即在一些传统的竞争激烈的市场，市场的细分并不是特别的明显，或者市场被过度细分后，企业的盈利空间却小得可怜。
所以，根据英国学者埃德加·波诺的《水平思考》一书的启发，菲利普·科特勒出版了《水平营销》一书，菲氏此书力图通过思维能力的创新，重新定位市场与营销，寻找出一条营销创新之路。也就是为市场定位与营销方法的创新寻找一片“蓝海”。那么什么是水平营销呢？这里抛砖引玉简单介绍一下：
水平营销是在原有的直线思维之外，运用水平思维，探索开发出新的产品和市场，并在获取高额利润回报的同时，成为了新的市场领导者的营销方法。科特勒将这种思维方式称为水平营销。水平营销就是横向思考，它跨越原有的产品和市场，通过原创性的理念和产品开发激发出新的市场和利润增长点。
水平营销首先是创造性的思考，科特勒称之为“跳出盒子的思考”，它不同于原有的营销的逻辑思维，本质上是一种基于直觉的创造。这种思维的基本步骤是：首先选择一个焦点，然后进行横向置换以产生刺激，最后建立一种联结。例如，聚焦于生活中总是会凋谢的花，将凋谢置换成不凋谢，这时候就产生了“不凋谢的花”这一刺激。这个刺激对于市场是有价值的，但在实现过程中产生了逻辑思维的中断。此时通过引入塑料等材质，创造出永不凋谢的塑料的花，这就成功地建立了联结。
科特勒认为水平营销是一个过程，虽然它属于一种跳跃性的思维，但也是有法可依的。应用创造性研究的结果，他指出了水平营销的六种横向置换的创新技巧，并分别应用到市场层面、产品层面和营销组合层面上。这六种技巧分别是：替代、反转、组合、夸张、去除、换序。
第三步：寻找渠道最佳接触点
如果有了清晰的目标市场定位以及目标市场的需求分析，寻找渠道最佳接触点就是顺理成章的事了。因为在消费者的需求分析与定位目标市场的环节上，消费者的购买途径已清晰可见。不过，在一些竞争激烈的市场，出现多个品牌竞争同一细分市场的情况是很常见的。因此，企业在考虑渠道设置与消费者的最佳接触点时，不得不以竞争对手为参照，突出自己的竞争优势。这就牵涉到下一步设定渠道结构。
第四步：设定渠道结构
企业的渠道结构可以比之为企业的渠道蓝图，理论上应该是企业1年～3年的渠道规划，包括：渠道的结构、层次、每个渠道层次的业务目标、代理商区域划分等。
企业设计渠道层级，一定要从经济的角度来分析他存在的意义。营销的本质（商业的本质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最大化。从渠道的整个链条来分析，厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系，渠道之间的层级越多，意味着分享利润的环节越多。
合理选择了渠道层级（根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段），应为每个渠道层级设置合理的目标，即具体数量的要求：销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等。
代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分，否则就会乱套。经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密，造成彼此间的利润过低，冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上，如果经销商之间发展到集体价格冲突时，是一件很难调和的事情，企业常用的手段是统一终端标价（不二价）、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等，但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说是最不愿意低价的，因为损失的是其自身利润。
在中国这个广阔的市场，不同区域的市场差别是十分巨大的，如东部与西部、沿海与内地、市区与乡镇。所以渠道结构的设置，必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市场分成几个层级或类型。市场层级细分方法有波士顿矩阵法，想必一般的营销人员都知道，在此我们不必多言。另外一种细分方法是我们在工作中总结出来，根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。现简单介绍如下：
城市基本状况（60%权重）：人口数（10%权重）、上一年人均收入（10%权重）、过去三年人均收入增长率（20%权重）、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积）（20%权重）。
企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%）。
竞品因素(10%)：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场。
第五步：选择品类组合
这里的品类组合是指具有相同流通属性与相同目标市场的产品组合。对于渠道采取产品组合（产品差异化）最主要的目的有三：一是防止经销商之间的过度竞争，保障经销商间的合理利润；二是不同市场层级的消费者物性差异化；三是创造比竞争对手更强的竞争优势。
第六步：制定渠道驱动政策
经营的本质是“唯利是图”，经销商也不例外。经销商经营企业产品最终看中的无非是“利润”二字。所以，企业对经销商的吸引与控制条件，是决定渠道好坏的重要因素与关键因素，我们且称之为渠道驱动因素。常见的渠道驱动因素有：
1、产品核心竞争力：包括产品的款式、花色、新品上市速度等
2、市场管理能力：企业对市场秩序的维护，渠道管理能力、价格体系的维护、服务能力、配送能力等
3、价格政策：产品的利润空间，库存周转等
4、渠道返利政策：如商业补贴、提货返点、模糊返利、退换货政策、新品样品政策、各种补贴政策等
5、市场推广政策：如终端建设政策、广告政策、导购员投入政策，是否有新品推广专项费用等
6、企业的经营实力
第七步：渠道运营
如果说渠道驱动政策还只是“纸上谈兵”，那么渠道运营工作就是对上述政策的具体执行了。俗话说“三分策划，七分执行”，很多企业的政策看上去很美，实际落地执行的时候却虎头蛇尾或一纸空文，或承诺却不兑现，渠道运营本质上体现一个企业的管理能力与执行能力。政策层面的东西人人可学（商业上的抄袭与模仿是常见不过的事情），但企业的精髓即每个企业的核心竞争力，却是不那么被竞争对手模仿的。我们都知道可口可乐、麦当劳的核心竞争力与运营政策，但是我们的企业去复制其竞争优势时，却往往以失败告终；戴尔的直销体系人人都在模仿，但多数企业均不得其门而入，因为这些国际型企业积累了多年的文化与管理优势是短期学不来的。
渠道也是企业的竞争优势之一。有渠道优势的企业具有极高的渠道运营质量，有一大批具忠诚度与实力的核心经销商。维系与这些核心经销商优势，以厂商联盟或合作伙伴的角度来不断提升渠道的运营能力，自然会打造出企业渠道运营上的核心竞争力。
第八步：渠道评估、淘汰
企业渠道运营的过程中，不可能每个经销商都成为忠诚或者合格的伙伴。实际上根据二八定律，企业20%的核心客户往往占有企业80%的销售额与利润来源。因此，企业淘汰经销商或经销商放弃经营企业的产品是最常见不过的事情。比如经销商连续多次在企业的考评中低于正常值，或连续多月未完成任务，或低价窜货，或扰乱市场秩序情节严重，或有破产、资产转移、核心业务转移者，或散播对商家不利言论，情节恶劣者。关键是企业要有正常的预警机制。“防患于未然”，不能等到出现问题的时候才去解决问题。