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传统的福利形式是企业对员工提供统一的福利。面对这样一道菜，不管是不是对自己 的胃口，员工只能被动接受，毕竟是免费的，有总比没有强。但激励效果可想而知。从 企业角度，花了钱，却没有达到激励员工的目的，有违企业管理的初衷。于是，优秀的 管理者们开始探索新的途径，一种新的福利形式——自助餐式福利计划由此诞生，这种 福利形式，正如自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利物品。如果把传统的福 利形式比作计划经济，那么自助餐式福利形式便是市场经济，传统福利形式是公司发什 么，员工要什么，而自助餐式福利形式是员工要什么，公司发什么。
自助餐式福利计划的种类
由于企业经营环境的多样化和企业内部的特殊性，自助餐式福利形式在实际的操作过 程中逐渐演化为以下几种有代表性的类型，企业可以根据自己的不同需要加以选择和比 较。
附加型
附加型福利计划是最普遍的弹性福利制，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不 同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。例如某家公司原先的福利计 划包括房租津贴、交通补助费、意外险、带薪休假等，如果该公司实施此类型的弹性福 利制，它可以将现有的福利项目及其给付水准全部保留下来当作核心福利，然后再根据 员工的需求，额外提供不同的福利措施，如国外休假补助，人寿保险等，但通常都会标 上一个金额作为售价。每一个员工则根据自己的薪资水准、服务年资、职务高低或家眷 数等因素，领取数目不等的福利限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利 。有些公司甚至还规定，员工如未用完自己的限额，余额可折发现金，不过现金的部分 于年终必须合并其他所得税。此外，如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自 己的税前薪资中扣抵。
核心加选择型
核心加选择型的福利计划由核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都 可以享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目则全部放在弹性选择福 利之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。员工所获得的福利限额，通常 是未实施弹性福利制前所享有的，福利总值超过了其所拥有的限额，差额可以折发现金 。
弹性支用账户
弹性支用账户是一种比较特殊的自助餐式福利制。员工每一年可从其税前总收入中拨 取一定数额的款项作为自己的支用账户，并以此账户去选择购买雇主所提供的各种福利 措施。拨入支用账户的金额不需扣缴所得税，不过账户中的金额如未能于年度内用完， 余额就归公司所有。既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放。各种福 利项目的认购款项如经确定就不能留用。此制的优点是福利账户的钱免缴税，相对等增 加净收入，所以对员工极有吸引力，不过行政手续较为繁琐。
福利套餐型
福利套餐型是由企业同时推出不同的福利组合，每一个组合所包含的福利项目或优惠 水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。就好像西餐厅所推出来的A餐、B 餐一样，食客只能选其中一个套餐，而不能要求更换餐里面的内容。在规划此种弹性福 利制时，企业可依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设 计。
选高择抵型
选高择低型福利计划一般会提供几种项目不等、程度不一的福利组合给员工做选择， 以组织现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合。这些组合的价值 和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还 高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他挑选 了一个价值较低的福利组合，他就可以要求雇主发给其间的差额。
自助餐式福利计划的设计原则
企业在设计自助餐式福利计划，一般要遵循以下规则：
第一，在这样一个系统中对物质奖励和非物质奖励进行整合。
第二，清晰地界定各种奖励之间的关系。例如一笔100元的奖金等价于一天额外休假或 两次双人晚餐或一个为期两天的培训等。这里重要的是将估算价格当做管理成本。
第三，激励内容应根据员工们的需求而进行调整，这可以通过员工调查来了解。员工 也可以随时对新的福利种类提出建议，只要是合理的都应得到重视。
自助餐式福利计划的设计步骤
企业在设计自助餐式福利计划，一般可以采取以下步骤：
步骤一 针对员工展开调查，收集他们所需要的福利物品的信息
公司人力资源部门可以采用问卷调查、访谈等方法，提出一些诸如“你最需要的福利 是什么”一类的问题，然后将所收集的信息加以分类汇总，从而确定员工需求的种类层 次。
这虽然是一项比较简单的工作，但也有一些东西需要加以注意：
第一，员工需要的福利物品尽量有可以衡量的标准。一般这个标准就是价值。这样做 的主要目的是为下一步确定福利点数和福利标准服务。员工的需要可能有很多种，而且 有的需要还比较不现实，不能用价值衡量，这就给管理工作带来了不便，在设计问卷的 时候，尽量让员工排除那些不现实的东西。
第二，员工需求的满足要在公司的能力范围之内。尽量避免出现公司无法满足员工需 求的状况，不然只会给公司造成难堪的局面。
第三，对于极少数特殊的需求，公司应酌情加以照顾，为此在问卷中应加设意愿一栏 ，如，“如果你得到的物品不是你所需要的，你会：A坚决不要；B虽然要，但不情愿； C无所谓”这一类的问题，并将那些选择了A项的挑出来加以仔细考虑。
第四，对福利物品的描述越详尽越好，这样便于公司采购，使公司真正提供给员工所 需要的东西。这虽然给管理上带来了一些不便，但这是公司职责所在，不应当以此为借 口而逃避。
步骤二 确定员工的购买力
这时所说的购买力，是一种虚拟信用形式。具体说来，就是通过资历审查，绩效考核 等手段，确定一定的标准，评定出员工的购买点数，它具有类似货币的购买力，可以购 买福利。这种点数具有公司信用，可作为公司范围内的交换媒介。
点数的确定依据主要有两大块：资历和绩效考核。资历是指员工的工作年限、职务安 排、权责大小、学历等，绩效考核则是考察员工完成工作任务的情况，它相对于资历来 说是灵活的，它主要包括：完成工作状况、态度、任务重要性、能力。
这两大块的指标究竟该对福利点数的确定起到什么样的作用，需要有很多技巧，其间 涉及到指标的设计、指标权重的确定以及各种方法。在确定点数的时候，应当加大能动 因素的权重。这是为了更好地强调福利的激励功能。如果要采取简单化的方法，可以直 接按照工资的一定比例确定福利点数，比如20%。这种做法的前提是工资体制具有合理 性。
实施这一过程需要将点数和福利物品价值联系起来。福利是有价的，需要计入公司的 人工成本。这样在配置员工购买点数的时候，就需要考虑这些点数的现实价值。一般说 来，福利点数的价值应当与以前未采用这种方法时配发的福利品的价值一致。
步骤三 为福利物品定价
福利物品的定价需要根据物品的现实价格，再折算成相应的点数作为价格。说到定价 ，首先得有一个基准货币单位，即一个点数相当于现实货币多少。为简便起见，通常规 定一个点数对应一元钱。这样在确定基准货币单位之后就可对福利物品进行定价了。
只是对某些可衡量的实物或服务的定价，对于那些不能用货币衡量的物品，如带薪假 期则需要根据一定的标准折算成现值进行定价。比如，对带薪假期的衡量，可以用它在 这期间的工资额加上因不工作造成的损失定价。
步骤四 员工选购和预约登记
当员工手里有了货币福利点数，而福利物品也定价完毕之后，就可以进行交易了。公 司首先向广大员工公布福利物品的种类及价格。由广大员工进行挑选，然后按照员工选 择的状况向他们提供物品。选购的过程并不是当时现买现付，而是作预先的登记，隔一 段时间之后再提供给他们物品。在这一过程中，将不可避免的发生员工购买力不足和员 工储蓄的情况。员工购买力不足是指员工本身所积累的点数不足以购买福利物品。员工 储蓄是指员工暂时不购买，而把点数储存起来以备下次购买。对于员工购买力不足的情 况，公司可以考虑实行分期付款的方法，实行预支。预支这种做法将不可避免地占用公 司大笔资金，在实施的时候应当采取各种会计方法，对其加以管理，以减少损失。但是 预支的优点也是显而易见的。它可以使员工长期地为公司工作，保持持久的忠诚。员工 需要相当长一段时间才能积满他购买大件福利物品所需要的点数，这样当他作出跳槽决 策时，需要考虑更多的因素。
对于员工的储蓄行为，公司应当参照现实的银行储蓄利率，对员工的储蓄点数支付当 期利息。员工没有消费他的当期福利物品，实际上为公司节约了一笔购买物品的费用， 公司可以将这笔费用用作其他用途，因此公司需要支付相应的利息。
自助餐式福利计划的效用
自助餐式福利计划的最大优点在于，它恰当地提供了员工所需要的物品，使员工的需 要得到满足，从而使福利的总效用达到最大化。由于每个人得到的都是自己需要的物品 ，自然他的需要满足程度要大于或等于他收到公司发放的福利物品的满足程度，因此， 总体的效用就会得到大大提升，使相同价值的福利物品的效用归于最大化。自然，这种 福利形式也有一定缺点，它给公司的人力资源部门带来了新的工作任务，加大了管理工 作的复杂性。一系列的需求分析、调查、物品的采购、保管等，都给管理人员增添了新 的工作量。但这一切相对于福利的正面效应——提高员工绩效，增加员工满意度等来说 ，都算不得什么。
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