摘要：随着国家“一带一路”政策的实施，越来越多的国内企业选择走出去在国外承接项目，其中主要是以EPC总承包的形式。由于国内企业缺乏海外项目管理经验，开展国际EPC项目管理工作中影响项目计划执行的不确定条件与内外部环境制约众多，如何避免项目执行过程中的延期问题，是项目管理工作的重中之重，所以需要通过系统的计划编制、实施、监控、调整来进行计划管理。作者根据近年来国际项目施工管理经验，浅谈国际EPC项目的计划管理。
关键词：国际工程；EPC总承包；项目执行计划；P6；WBS
本文以我公司中标的印度某项目3×660MW超临界燃煤机组项目EPC总承包项目实际经验对国际EPC电站总承包项目计划控制进行探讨。由于电站建设的工程投资费用较大、施工的周期也相对较长、费用控制的范围也较广，使得电站建设计划在实际的承包中控制难度也更大，EPC总承包模式包含设计、采购、施工、安装、调试直至竣工移交等全套服务，即全部由一家企业总承包。国际上电站建设通常采用EPC总承包的方式。
一、国际EPC 电站总承包项目特点及计划控制分析
电站EPC国际项目是典型的资金密集、技术密集、资源密集的高端项目，具有涉及面广、跨行业、交叉实施的特点。项目实施涉及前期考察准备、工程设计、设备采购、制造、运输、物流、外贸、签证办理、各种认证办理及现场施工的协调等跨领域的各个方面，了解这些环节之间的错综复杂的逻辑关系，从而判断这些问题的重要性及处理的对策，对项目执行来说是至关重要的，每个环节一个微小的问题，对整个项目来讲可能就是数十万甚至百万、千万的损失。专业规范的计划控制及管理能动态地反映各种变化对整个项目执行的影响，并指导我们及时制定对策，使整个项目都在可知可控、优质高效、安全文明的情况下执行。
二、建立计划控制体系
2.1在实施国际EPC项目中，施工人员多为当地的缺乏经验的工人，而且人工成本激增，由于是跨国项目任何资源的调配周期很长、成本较高，计划安排失误会造成极大的损失（工期损失、窝工损失、设备由于长时间露天存放导致的性能损失）。随着项目增多，资源协调更加重要，项目损失和风险会越来越严重，所以加强计划工作，建立一个适应国际EPC项目管理完善的计划控制体系是十分重要的。
2.2在EPC工程总承包项目中，计划管理的龙头作用是毋庸置疑的，建立一个完善的计划管理体系，对整个工程的顺利开展是十分重要的。一个运作良好的计划管理体系将会给公司各层人员在工作模式上带来巨大改变，会给项目的EPC项目管理水平带来巨大飞跃。
三、进度计划的编制
3.1 计划编制前的准备工作
进度计划编制中首先要做好资料准备工作。包括工程承包合同、现场条件、气候环境资料、项目技术资料、施工进度资料等
3.2 计划编制方法
本项目运用P6软件进行计划编制。编制流程如图1所示。
P6软件计划编制流程图
四、构建项目
EPC总承包项目构建的依据是与业主签订的承包合同。项目描述的主要内容有：项目代码、名称、工期要求、资金预算、项目概况的描述等。
首先是确定规划目标，里程碑计划是一个目标计划，通常根据业主要求的开工时间节点、机械完工目标。其次是借助WBS对工作进行分解，对各级项目管理人员对项目进行管理层次、工作内容和工作范围的划分。第三步是建立作业逻辑关系，从工艺逻辑关系到组织逻辑关系，即先确定工艺逻辑关系，再确定组织逻辑关系，做逻辑的基础上能够确定实际日期。第四步是对工期进行估算。利用P6软件进行网络计划编制时，计划中所有作业的进度安排都是由作业工期和作业逻辑关系来推算。工期估算中要考虑到各种资源即人力、设备材料、机械、施工方案的确定、天气等环境因素影响。第五步是进度计算，计算每一道作业的最早和最晚的开始/完成日期与项目的最早完成日期。第六步是根据实际增加资源和费用，一个完整可行的进度计划不仅是时间计划的安排，同时考虑到项目的资源供应情况，如果资源安排存在冲突、资源负荷超出最大限量、资金不能及时到位都会直接影响项目计划的执行。所以给作业分配具体的人员，机械设备使用资源及工程量资源等，P6就会根据项目的时间安排计算出项目的资源与费用按时间的具体分布情况。
五、进度计划的调整与优化
项目进度计划初步完成后，根据项目部、各工程公司负责人、计划专职人员进行会议梳理，对此计划进行评估、分析，如果存在与合同冲突或者不符合各专家目标时，就要对项目进度计划进行优化与调整，以确保能满足实际要求，在优化调整后，保存该计划作为项目进展基准计划，并跟踪、记录项目执行。其中进度计划优化主要从以下几个方面：
5.1 进度计划的优化。项目工期、资源投入量与资金投入量是三个相互联系又相互制约的因素。实际通过改变工序之间的逻辑关系，利用各工作之间的时差，进行工期优化。
5.2 在里程碑计划目标确定后，一般不得随意更改，只有当项目发生了重大变化并且变化不能通过进度优化与调整解决，在得到业主、公司批准后，方可进行里程碑计划变更。
六、进度计划下发执行
我公司正式计划编制完成下发各个分包商执行，因国际项目，语言、习惯各类问题都会影响计划的执行。在分包商选择、合同签订时就要提出我方的各种工期要求，并对明确列入合同中，如执行我方的总体计划，编制单项施工计划需符合总体计划要求；如出现滞后，则需要有相应的赶工措施。除列入合同的条款在执行中检查落实，相应的资料收集要同步，以应对分包商的工期、费用索赔。
七、编制周报、月报
在项目实施过程中，每周四编制周报、每月5日前编制上个月进展月报，向项目部、业主、公司上报，反映项目进展状况及存在的问题，以便项目部、公司领导作出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。
八、结束语
总体来说，要发展外海电力市场，加强EPC项目建设，控制国际EPC电站总承包项目计划是电站建设的关键之一，也是一项涉及范围广、实施难度大的工作。在国际EPC电站总承包项目计划控制中有很多值得我们探讨和分析的地方，本文结合实际工作浅析了EPC的项目进度管理控制特点，并对国际EPC电站总承包项目计划的控制进行初步的分析。
参考文献：
[1][美]詹姆斯 刘易斯（James P.Lewis）项目计划、进度与控制[M]清华大学出版社，2002
[2]成虎，工程项目管理[M] 中国工程出版社，2006
[3]普华科技P6标准化进度管理应用实战班教程，2017
作者简介：
王静 现任职于公司国际项目工程管理部计划专工 山东济南 250100
论文作者:王静
论文发表刊物:《电力设备》2018年第21期
论文发表时间:2018/12/5
标签：项目论文; 计划论文; 进度论文; 总承包论文; 工期论文; 电站论文; 国际论文; 《电力设备》2018年第21期论文;