把培训计划当年终奖，本文主要内容关键词为：培训计划论文,年终奖论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
R公司是一家成立不到3年的小型物流公司。尽管公司也存在一定的发展空间，但毕竟起步不久，财务状况并不算十分理想，每每时近年终，公司发不出太多的年终奖时候，员工流动（主动和被挖）的现象特别明显。而年终往往又是物流企业的旺季，对本来实力不强、人手相对紧张的R公司来说，无异于釜底抽薪。
2004年年底，R公司在年终进行的新年度预算上，出现了“困难”，一方面，公司要拿出比往年更多的年终分红，来证明公司的分红能力，比往年有较大的提高，具有发展前景，以稳定员工；另一方面，公司必须拿出较大一笔经费，用于2005年各层级员工的培训提高，以适应专业和技术发展要求、及日益激烈的市场竞争。这对于盈利不多的R公司，有点捉襟见肘。经过充分地沟通之后，笔者向R公司提出了“把培训计划当年终奖”的建议。使R公司不再左右为难。例如，假设R公司只能拿出3万元来作为某物流经理的年终奖，同时拿出2万元来作为该职位下一年的培训经费。如果员工期望（或者防御竞争者挖角）的年终奖为4万； 而公司希望能够投放在2005年度该职位培训的经费为2.5万的话，那么，显然预算发生困难。但是，如果公司将两者合一，规定年终奖分为两部分，其中一部分为奖金，是2.5万，另一部分是培训奖励计划，为2.5万，在2005年度兑现，那么，就产生了这样的效果：一方面，员工心理上认为得到了5万的年终奖，尽管部分是非奖金形式， 但是总体上比预期的还高；另一方面，公司实现按照2.5万的经费，投放该职位上的培训，并且，对于该经理来说，如果在拿了年终奖金之后选择离开，意味着损失2.5万（培训奖励），这对稳定该员工，也起到一定的作用。
“实施“把培训计划当年终奖”的措施，并非简单的财务计算和财务平衡小技巧，而是要通过实实在在的步骤做好工作。”
当然，实施“把培训计划当年终奖”的措施，并非简单的财务计算和财务平衡小技巧，而是要通过以下5个实实在在的步骤，做好工作，才能起到真正的作用：
1.做好内部宣传，传达荣誉意识
不少员工，还是会认为只有拿到真金白银，才是最实在的，对培训不感兴趣。特别是有些员工，根本没有意识到自己的能力水准存在什么问题，对自身未来的竞争力存在什么威胁，培训对他来说，认为是可有可无的东西。这时，在公布计划之前，公司要制造舆论，做好内部宣传。要用“荣誉”来强化培训的价值。首先，要让员工清楚，不是每个同行公司、不是R公司中的每个人， 都能享有培训奖励——当然“普及式”的培训除外（例如，行业基础规范服务流程、标准服务礼仪）。公司要这样定义培训：普及式的培训是一种福利，是公司企业文化的组成部分。而除此之外的培训，是一种“激励”。甚至为培训定义出“星级”和“等次”。例如，参加某高级物流管理培训班是4星级奖励，或年终奖励二等奖。其次， 举一些“遥远”的例子，例如新加坡某企业经过培训，员工如何因此获得能力提高和发展，包括因综合素质提高而获得的未来薪酬期值的提高（不要举同一区域的竞争公司，否则等于鼓励员工认同他们，也给员工一种认为你在模仿竞争者的感觉）。一方面，让各级别的员工觉得，得到培训奖励，是一种荣誉和价值认可，另一方面，这会使得他们重视培训，珍惜受到培训的机会，为培训产生实际效果做好铺垫。
2.针对员工的特点，做好培训规划
公司管理人员要让得到培训的员工接受一个信息：培训计划是为他度身定做的，不是针对他的缺陷，而是为了让他更好得到提高和发展。千万不要忘记对这部分的宣讲，这对员工如何理解和接受培训，非常重要。很多公司将这部分沟通工作交给培训师，其实是错误的，这就会和员工最初所接受的信息——得到培训奖励是一种激励和荣誉，相去甚远。培训规划只有针对员工特点的，才是切中他所需的，才能起到和真金白银同样的效果。
3.将培训规划和职业规划结合起来
如果培训不是一个短期的行为，那么，对于公司来说，要发挥培训的最佳效果，就是要将培训规划和员工自身的职业规划结合起来。即使当前的培训只是为了解决某一问题（例如，引进一套进销存管理系统，要对相关员工普及信息化管理的知识和技能），但是，长期看起来，每一个内容不同的、互相独立的培训，都构成提高员工素质和技能的一种连贯、关联的内容，因此，企业应该有“规划”概念，并且尽早将这个规划和员工个人职业发展规划结合起来，让他们为更好发展自己的职业生涯而参加培训，而不是为了更好完成公司的工作。这种引导，必须由公司最高领导或主管HR的高层来进行，这在转化那部分认为“培训可有可无”的员工的思想，是最有效的。
4.同类同职培训中，附带一定的职位晋升指标和竞争引导
在将培训计划和员工职业规划结合起来的同时，在同等条件下，适当附带一定的职位晋升指标或者竞争因素，是非常好的方法。比如，同样对物流业务一部和二部的经理，进行同一个培训，可以设置：对培训内容掌握并能实际运用，产生效果的，也构成他们竞争和晋升物流总监的一个必要条件。这样，培训的背后，是附带了更加有价值的东西——职务晋升。这种操作，也方便于考虑将培训考核适当纳入管理。以往一般员工都很讨厌培训考核，培训被认为一种福利，有些人认为培训就是去“认识一些人”，或者当成“带薪度假”的另外一种方式，并不带着学习的目的。如果要考核，他们会认为是一种任务，或者就是为了对他“考试”，甚至为了淘汰他们。而这种附带晋升竞争的培训，会让他们非常重视培训。
5.一切以绩效为导向
当然，对于公司来说，以上4点的做法，必须围绕一个核心：一切以绩效为导向。例如，对现代物流管理系统的学习、掌握CRM等系统的操作等， 都是为了提高工作效率和服务质量。绝不可为文化而文化，为培训而培训，为了给员工觉得有荣誉感而做一些不切实际的计划。例如对最高奖励是什么EMBA某课程短期培训班，选择对员工有荣誉感但和公司实际业务关联不大或不实用的课程（有些企业为了获得一定“折扣”的培训，接受培训公司提供的“套餐”，而套餐中的一些培训，并不是自己的企业所需要的。看起来是便宜了，但是相对于自己需要的那些培训，支付的成本是贵了）。培训计划必须以绩效为导向，才能产生多赢的效果。
通过“把培训计划当年终奖”，R公司在2005 年度实现在既定的成本控制的基础上，同时满足甚至超越了员工期待的价值。支付上，实现了1＋1＜2的控制；效果上，发生1＋1＞2的成效。公司员工素质得到提高，工作效率上明显改善，员工流失率同比上一年降低9%，业务水准拉近了和同行大公司的距离，而各项成本支出又比竞争公司具有相对的优势。公司的竞争能力正在进一步抬高。
由于2005年取得明显的实际效果，现在到了年底，笔者又建议R 公司在今年年终奖继续实施“把培训计划当年终奖”的政策的同时，做一些更加长远和系统的规划，推出远期套餐计划——远期培训。按业绩目标考核，2006年终成绩业绩达标的部门或个人，获得2007甚至2008年的培训套餐计划——而这个“套餐”，是现在就开出来的、内容明确的“期票”。举例来说，假设某业务经理，2005年实现部门利润目标为200万，公司奖励他在2006年的培训计划是4次物流管理相关培训，价值3万（这是和2004年相同的做法）；与此同时，规定在同等条件下，假设2006年的业绩可以达到250万，则同时他将获得2007～2008年一个五星级培训套餐（内容及其价值都是列明的，并且该计划是经规划、与该经理职业发展匹配的）。这实际上是借用了期权奖励的概念所做出的创新。在持续、系统提高员工的素质和积极性以及保证员工的稳定性方面，比原来的做法，在效果上可能更进一步。
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