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现在重读此文，很难想像它首次发表时为何能引起如此大的轰动。但是在 1952年，罗杰斯和罗斯里斯伯格就倾听之重要性所发表的言论确实是惊世骇俗的。他们不仅冒管理界之大不韪，提出了全新的理论：强调关注员工感受，建议管理者重视下属的想法和感情。这对当时被视为神圣不可侵犯的上下级关系提出了挑战。
但是，如今这些深邃的思想已经成为显而易见、尽人皆知的理论指导了。这足以说明这两位作者思想的强大影响力，也说明了管理沟通领域这些年来所取得的巨大发展——当然，是否真正实现了巨大发展还有待考察。当代管理者确实深知倾听对于提高沟通效率的重要性，但是大部分人仍然难以把理论付诸实践。原因之一可能是这些管理者过于老谋深算，反倒把这种简单的道理抛之脑后。但也可能存在着另一个原因，即这一理论根本就不简单。作者40年前的谆谆教诲看起来浅显易懂，实施起来却远非如此，况且，他们当时的理论尚未穷尽这一领域的所有问题。因此，如今再次阅读他们的文章，一方面我们应该认识到，多年前提出的这些理论现在依然与现实息息相关，依然具有强大的生命力；同时，我们还可以从40年之后的视角重新审视这一思想，探求可能被这两位作者忽视的问题。
当前在管理界中最为流行的思潮有三种，实际上它们都超越了组织和社会的界限。如两位作者所示，沟通的障碍与渠道既可以存在于两个人之间，也可以存在于两个国家之间。这些理论洞见之所以能经受住时间的考验，因为它们真实反映了人类沟通的真相。
有效沟通的最大障碍是人们常有评判别人的冲动，因而往往会误解别人的话，甚至根本耐不住性子去“倾听”。比尔和史密斯的例子形象地说明了这一过程，这个例子就现在来看仍然非常真实，因为这类沟通问题至今仍然屡见不鲜。事实上，由于现代的商务环境日趋复杂，此类问题发生的可能性更大了。
例如，由于劳动力的多样性和多元化，人们之间更难构建以共同的观念和经历为基础的共同话语，从而使沟通变得更加复杂。实际上，如果说罗斯里斯伯格在1952年的时候认为两个背景、经历和动机不同的人能够实现沟通称得上是“奇迹”，那他肯定会感慨，在今天的情况下顺利沟通简直就是神话了。
抑制评判的冲动可以帮助你更好地理解沟通对象。当然，沟通对象多样性的日益增加使得有技巧的倾听更加重要，因为在这种情况下，倾听过程中出现误解的可能性更大了。因此，沟通渠道变得更为关键。通过抑制自己的假设和判断，管理者可以切实了解员工的感受，比起仅仅倾听其言语本身更能抓住员工的真实想法。
更好地了解对方的观点有助于你的沟通。在有效的沟通中，倾听和表达同样重要，仔细倾听才能准确表达，表达清楚才能听得真切，因此，只有管理者对沟通对象有了更清楚的认识，他才能更准确地表达自己的想法。
这些理论思想推动了很多先进的实践方法的出现，公司向员工下放权力就是其中一种。当一名管理者愿意倾听员工的意见时，他就更有可能得到员工的信任和坦诚相待。同时，通过鼓励员工直言不讳而不必担心遭到报复，他还能增强他们的自信心，因为员工们会发现，公司重视他们的意见和建议。不仅如此，这样做还使得工作第一线成为管理者重要的信息来源。
我们以“积极倾听法”为例，该法最早诞生于1970年代，现在仍在很多管理和销售培训班中广为使用。运用积极倾听技巧的销售人员对潜在客户的话并不做任何评判，而只是用自己的话进行复述，以确保真正理解客户的观点。这样做有两方面的好处：首先，这一过程可以尽量减少销售人员对客户需求的理解偏差；第二，这可以令潜在客户感觉到，自己的想法得到了倾听和理解。
但是，说到底，罗杰斯和罗斯里斯伯格对非评判式的倾听可能寄予了过多的希望。该领域的研究者现在认识到，文章作者其实有些过于乐观，而那些试图采纳其理论的管理者们也深有同感。首先，他们的理论是基于一个并未明说的基本前提，即理解就等于解决问题，然而在现实生活中，情况却并非如此。尽管很多研究——其中包括理查德·沃尔顿关于劳资关系的研究和罗杰·费希尔关于国际谈判的研究——都表明，理解可以推动谈判进程，但其本身并不能解决问题。
第二，建立信任的过程并不像两位作者暗示的那样只是单一层面的问题。对琼斯来说，仅仅表现出非评判式倾听的诚意可能还不足以确保她得到比尔的信任。比尔会评价有关琼斯行为和品格的其他很多因素，例如她的动机、判断力、行为的一致性，甚至她的管理能力，然后才决定是否对她开诚布公。只有比尔对这些方面都作出了积极的评价，他才会坦诚地响应琼斯的建议。所以，我们可以发现一条规律：要赢得对方的信任并进行诚实的沟通，必须先让对方对我们产生基本的信心。这一点在沟通双方权力不均衡时会显得尤为重要，因为权力上的差异常常会导致沟通之初出现较为严重的不信任情绪。（这一作用是双向的：员工会因为害怕报复而不信任管理者，管理者会因为担心员工只说顺耳的话而对其充满怀疑）
最后还必须指出，当代管理者面对的沟通障碍比两位作者想象的还要多。这其中之一便是时间压力。认真倾听需要花费时间，而管理人员常常挤不出这点时间。尤其是考虑到，当今的管理文化对速度（隔夜必复的邮件、速度更快的电脑、争分夺秒的竞争等）的关注日益增加，本来就时间有限的管理者们对这种“慢工出细活”的一对一沟通可能无法投入足够精力。
两位作者没有考虑到的另一个沟通障碍是，在如今这个合并、收购、组织层级简化盛行的年代，到处充斥着不安全感，以及由此带来的恐惧感。在面对企业规模缩水和裁员的阴影时，不管是比尔还是琼斯都有足够的理由掩饰自己的真实想法，尤其是在人们认为吐露真心就会导致失业的情况下。
尽管如此，在40多年后的今天，这些理论局限性仍然不足以解释，为什么销售人员可以用积极倾听的方法争取到客户，而管理者却依然无法借此理解员工行为背后的真正原因。实际上，这是因为管理者还要面对另外一种沟通障碍，而且是更为严重的沟通障碍，我称之为管理悖论：虽然对于管理者来说，能够做到非评判式倾听（理解不同观点，获取真实信息）极为重要，但是管理工作的本质却与此背道而驰——管理就是作判断。管理者的职责要求他们每天都要对生产线、市场、数量，当然还包括人做出评判，而且别人亦会依据管理者进行这些评判的质量对他们做出评估。这里的风险在于，先入为主的评判会削弱管理人员认真倾听的意愿，并进而影响他们对业务和员工做出正确判断的能力。
面对这一悖论，管理者要么采取倾听的方式，要么坚持评判的方式，非此即彼。他们这样做不无道理：他们所接受的培训无法教会他们如何平衡这两种水火不容的倾向。大多.数情况下，商学院依然在强化评价性倾听，教学生如何捍卫自己的立场，批驳别人的观点。而那些确实强调非评价式倾听的行为专家则几乎只关注移情式理解的重要性。但是，如果过去40年的探索已经证明一个事实的话，那它就是：管理者必须要做到二者兼顾。他们必须意识到，为了做好评判，必须暂缓评判。
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