关于我国企业集团发展问题讨论综述，本文主要内容关键词为：企业集团论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、产品、技术为纽带，由一大批企业组成的稳定的经济组织。改革开放以来，企业集团在我国得到了很大发展，但在实际运作中还存在一些问题，影响了企业集团作用的发挥。因此，应抓紧解决企业集团发展过程中存在的问题，从而使我国企业集团的发展上一个新台阶。
一、发展企业集团的意义
纵观世界经济发达国家，几乎所有重要产业都是企业集团发挥着重要作用，对我们国家来讲，发展企业集团将有着特殊的意义。
第一，大型企业集团的成长可以自动提高产业和经济的素质。它可以对宏观经济的运行起到抗风险、抗阻力的作用，增强经济的稳定性，减少经济运行的周期性波动。在现代市场经济中，企业集团发展的过程和生产集中的过程，与社会化大生产和专业化协作分工发展的过程是相辅相成的。大企业与中小企业共同构成网络联系，大企业通过各种购销关系，组织外围协作，签定承包合同等，把各式各样的企业联结成一个有机整体，由此形成产业和市场的内在稳定机能。[①]
第二，企业集团可以促进产业结构的调整。企业集团有以下优势：（1）企业集团的强大优势。企业集团和单个的公司、企业相比具有明显的优势，被誉为国民经济的“主力军”。企业集团的强大优势便于政府运用产业政策促进结构调整。（2）规模经济性。企业集团的组建不仅有利于扩大生产规模，提高生产集中度，而且有利于按照专业化协作原则把中小企业有机结合起来，实现生产要素的优化组合，取得规模经济效益。（3）跨业经营。跨业经营可以打破地区封锁，跨地区经营可以克服地区产业结构的封闭性和趋同性，促进地区产业结构的调整和优化。[②]
第三，企业集团可以促进经济效益的提高。表现在：（1）避免了新的铺摊子上项目，节省了大量的资金、时间，对国家加强宏观调控和抑制通货膨胀大有好处。（2）现成的设备、场地、熟练的技术人员为企业迅速扩张提供了可能。（3）可带动大批劣势企业走出困难境地，搞活国有企业，提高经济效益。[③]
第四，企业集团可以在产业国际化过程中发挥重要作用。大型企业集团拥有技术优势、规模经济优势、资金优势、组织管理能力优势，这些优势使大型企业集团在产业国际化过程中发挥了重要作用。据统计，1993年世界共有跨国经营的大型企业集团3.5万个，其海外分公司17万家，工业产量约占世界工业产量的二分之一，成为名副其实的“全球工厂”和“全球产业”。[④]
二、我国企业集团发展中存在的问题
（一）从宏观上来看：
1.国家对企业集团发展规划缺乏有效的调控手段。持这种观点的同志认为，目前大型企业集团纷纷制定了自己的发展规划，毫无疑问，企业的发展应由企业自主决定、自担风险。但从宏观角度看，大型企业集团发展规划如何与国家产业政策衔接的问题是目前宏观政策的空白点，现在集团规划同国家缺乏对话和沟通。[⑤]
2.现行投融资管理体制不适应企业集团发展的要求。企业集团的发展离不开投融资活动，从改革的方向上要求企业成为投资主体和融资主体，但现行投融资管理体制与企业集团的投融资活动摩擦甚大。我国融资体制的特点是资金在行政切分的基础上高度分散，由于企业集团资金需求规模大，无论条条、块块都很难满足其需求。[⑥]
3.集团发展借助于行政推动。有的同志认为，行政干预阻碍企业集团的发展，一方面表现在部门之间、地区之间的行政性壁垒，企业集团进行跨行业、跨地区的投资兼并活动都会遇到关卡多、摩擦大的困难；另一方面表现在组建集团过程中行政行为过多，“拉郎配”相当普遍。[⑦]对于这种行政干预组建的企业集团，有的同志认为：在经济隶属于行政的权利结构中，包括企业组织整合在内的本应相对独立的企业行为，很难超出既定的行政规则；在企业行为隶属于行政规则而不是隶属于市场规则的情况下，企业联合所满足的往往不是经营相关、技术相关、工艺相关等集团化整合原则，因而充其量只能达到1+1＝2的效果，即规模效益的最低边界，因而这种联合对于任何一方来说都是可有可无。[⑧]
（二）从微观上来讲：
1.企业改革滞后，企业负担沉重。我国大型企业集团大多数是国有企业，还有相当一部分是老企业，自身面临转换经营机制的艰巨任务，而国有企业改革从全局上还没有实质性突破，不少企业集团的改制流于形式。相当一部分试点集团债务沉重，且尚无债务重组举措；有些企业设备老化、陈旧，急需注资改造；企业内部冗员过多，企业负担重更是普遍现象。[⑨]
2.集团核心企业投资主体地位难以发挥。一是偏低的自有资金率使核心企业难以发挥投资中心功能；二是沉重的债务负担使企业难以实现自我积累、自我改造、自我发展；三是现行的国有资产管理体制及投资审批制度使大型企业集团难以成为投资主体。[⑩]
3.企业集团缺乏调控功能。由于集团内部联结纽带不牢，核心企业缺乏控制其他企业的支配性资本，难以形成维系各企业的凝聚力，往往成为一种服务性的经营体，只能借助于行政隶属关系来维持企业集团的发展。集团公司无力调控企业经营，更无法进行产业结构的调整。（11）
4.集团发展缺乏长远规划。目前企业集团的组建多是数量和生产产量的简单相加，而不是合理的内涵有机性和外延规模性的质变，起不到刚柔并济、1+1＞2的效果。（12）
5.多数企业技术创新能力还较差。
有的同志从技术创新对经济增长的贡献率得出这个结论，认为，1929年至1978年的50年中，美国技术创新对经济增长的贡献率为40%，资源配置的贡献率为20%，人均资本增长的贡献率为15%，规模经济的贡献率为13%，劳动者素质提高的贡献率为12%。目前，发达国家技术创新的贡献率已高达60%以上，技术创新对各国经济增长和企业发展的关键作用已显而易见。我们国家科技进步对经济增长的贡献率只有30%，一些企业没有认识到技术创新对提高产品附加值和经济增长质量的积极作用，把竞争的焦点放在规模上。近年来，我国技术研究开发投入仅占国民生产总值的0.5～0.7%，且呈逐年下降趋势，全国技术研究开发投入仅为200亿左右，还不到西门子公司年收入的1／2。(13)
有的同志认为，技术创新能力差表现在以下三个方面：一是企业远远没有成为技术开发的主体，以企业为主体的技术创新体系尚未形成。我国大中型企业设置技术开发机构的仅占这类企业总数的53%。在企业中从事技术活动的人员只有全国科技人员总数的40%。二是还没有完全建立起一个从引进技术到形成自主创新能力的战略和机制。三是研究与开发经费的投入不足，保障体系尚未确立。目前我国研究与开发经费来源仍以政府投入为主，企业所占比例不到1／4，改变投入结构已势在必行。(14)
有的同志则认为，追求规模扩张必须考虑到技术的消化吸收程度。从规模经济与技术进步的关系上看，由于发展中国家技术水平落后，仅靠技术进步占领国际市场显然是不现实的，因此发展中国家就必须利用“后起国优势”，这种优势就是大量进口技术，从而减少产品研制、开发的成本，回避风险并节约时间，然后利用低工资优势打回先行国市场。但值得注意的是，如果进口技术在没有被消化吸收以前就盲目地国产化、上规模，结果必然使产品质量下降，从而不仅不能打回先行国市场，反而连国内市场也会丧失。
三、促进企业集团发展的对策
（一）为集团的发展创造适宜的宏观环境
1.有的同志认为，应正确处理国家与企业集团的关系。企业集团和国家关系的总体目标，是国家调节市场，市场引导企业。也就是国家运用经济杠杆、经济政策和经济法规等手段，调节市场的供求关系，创造适宜的市场环境，以此引导企业集团正确地进行生产经营活动，在宏观间接调控体系下，国家管理企业集团的职能主要是统筹规划、政策指导、组织协调和监督服务。具体来讲，应界定国家与企业集团的产权关系，处理国家与企业集团的政企关系，理顺国家与企业集团的分配关系。(15)
2.有的同志认为，发展大企业集团关键在于建立政策保障体系。包括以下几个方面：（1）实施有利于大企业集团发展的产业政策及配套的投资政策。（2）实施有利于大企业集团的金融政策。（3）实施有利于大企业集团的国有资本利润分配政策。（4）形成有利于大企业集团的财税政策体系。（5）形成有利于大企业集团的国家订货制度，改进国家对企业的生产计划管理方式。（6）大力推进试点企业集团开展国际化经营，形成有利于集团发展的外贸政策体系。（7）进一步沟通国家与大企业集团的信息交流与对话渠道。(17)
3.有的同志认为，政府要为国有企业的改革与发展创造良好的政策环境。要将鼓励企业间兼并、收购政策的实施范围进一步扩大到所有企业集团，并允许跨地区、跨所有制的企业兼并，并享受同样待遇。同时，要将企业集团的资本集中与部分企业的退出结合起来。组织力量研究、制定被兼并企业和退出企业在债务处理和人员再就业等方面的援助政策，以保证社会稳定。(18)
4.有的同志认为，应调整我国企业集团工作思路。在目前企业集团试点的基础之上，在一个相对小一些的范围和相对高一些的层次具体实施“大公司、大集团战略”，进行第二层次的试点。这种第二层次试点工作的要点如下：第一，明确以实施产业政策、贯彻国家产业发展战略、保证国家产业安全为出发点，扶持大公司、大企业集团发展的思路。只有那些肩负国家战略产业发展责任的企业集团才能够进入这个层次的试点。第二，在国家产业发展战略的主攻方向上选择大公司、大企业集团进行扶持。政府有关部门应将产业政策细化，明确若干关键性的产业主攻方向，以此为依据选择规模较大、素质较好的战略性大公司、大企业集团进行扶持。第三，使战略性大公司、大企业集团的核心企业在改革上先行一步，并扶持到具备自我发展能力的水平上。一方面将目前建立现代企业制度试点企业的改革政策用于集团核心企业，进行规范化的改制；另一方面给予核心企业国有资产经营权，使其成为“国家授权投资的机构”，同时落实监管机构和各项监管措施，强化监督制约机制。第四，在投融资管理上给所选择的战略性大公司、大集团创造一个相对宽松、规范化的体制环境。(19)
5.有的同志认为，实施大公司、大集团的发展战略，应采取以下措施：（1）国家在投资、外汇等方面应给予重点倾斜，在外贸经营、国内外融资、建立技术开发中心等方面给予政策扶植，使之在技术水平、经营规模、管理水平等方面具备与国外大公司竞争的实力。（2）鼓励大企业集团建立以产权关系为纽带的母子公司体制，明确母公司的资本经营责任，增强母公司对国有资本经营管理的能力。（3）支持国有大型企业按照建立现代企业制度的要求和《公司法》的规定，改组为国有独资公司，有条件的可以改组为多股东的有限责任公司或股份有限公司，吸纳更多的社会资本。（4）煤炭、电力、石油、石化、铁路、民航、通信等领域，要打破行业垄断，形成内部竞争机制，组建数个相互竞争的大公司、大集团，以降低经营成本，提高服务质量，提高经济效益。(20)
6.有的同志认为，应建立以动力型政策为主的激励创新政策，解决企业集团创新能力差的问题。激励创新的政策大致可以划分为动力型政策、引导型政策和保护型政策。动力型政策的着力点在于激发企业产生技术创新的愿望和为企业创造技术创新的条件。这包括从投入上予以资金支持，在产出上增大企业净收益（例如减免税）和个人收益（重奖）。引导型政策着眼于使企业明确国家倡导的产业发展、技术发展领域和鼓励办法。保护型政策指为扶持企业，减轻竞争压力而由政府采取的措施（例如关税保护）。这三种政策中，动力型政策对创新的激励作用最大，从发展趋势上看，政策激励应放在制定动力型政策上。(21)
（二）从企业集团自身发展上花大气力
第一，企业集团的组建应强调相关性原则。持这种观点的同志认为，基于对集团化整合的两个基本目的的考虑，其一，将外部交易内部化，降低由信息不充分和过度竞争产生的交易费用，其二，通过要素互补，相对放大各种相关组织的集合功能，产生1+1＞2的效果。就是说，对集团成员或合作对象的选择不是随机的，必须充分考虑是否有助于降低交易费用并放大集合功能。把完全无关或生产经营性质相同的企业简单地拼凑在一起，只能满足要素叠加，却无助于组织内部的功能结构。(22)有的同志认为，应从四个方面组建大型企业集团：（1）以行业为重点，大力走兼并之路，（2）以名牌为重点，走名牌滚动发展之路。（3）以科技为重点，走科工贸一体化之路。要走好这条道路，一是要改变现在科研与经济“两张皮”现象，可考虑将我国的科研机构分为两类，一类是基础研究，国家继续重点扶持。另一类是技术性研究，可将其技术、设备、场地、人才等作为一定价值的股份，加入到企业集团中去。二是继续办好高新技术产业开发区。（4）以金融为重点，走金融资本与产业资本结合之道。一是组建银团，对大型集团提供银团贷款；二是在大型企业内创办有融资功能的财务公司、国际信托投资公司、设备租赁公司等一些非银行金融机构，扩大其筹资、融资渠道和能力；等等。(23)
第二，按照现代企业制度的要求，加快企业集团的内部建设，壮大企业集团的实力。持这种观点的同志认为，一是要在对企业集团进行清产核资、产权界定及核定法人财产权的基础上，由国家进行授权，对企业集团内部的产权关系加以明确；二是要根据《公司法》和集团内部各成员企业的具体情况，逐步分期分批进行公司化改造，按照产权关系和经济技术协作关系，建立集团企业的母子公司体制，集团公司即母公司可以改造为国家独资的有限责任公司，其他成员企业可以在母公司的指导下，改造成为有限责任公司或股份有限公司。(24)
第三，实现资本经营是大企业、大集团进一步发展的关键。持这种观点的同志提出了实现资本经营的基本思路：（1）将大企业、大集团建设成为国有资本经营主体，可分成两类，一是纯粹控股型公司，它不直接从事生产经营活动，而是通过全部或部分拥有成员公司和企业的股份，对成员公司或企业实行控股经营。二是混和型控股公司，既从事生产经营活动，又对其他公司和企业实行控股经营和参股经营。（2）优化重组，盘活存量。（3）迅速积聚资金，扩充增量，壮大企业集团实力。（4）创造产权经营的良好环境。（5）培养一批真正懂得资本经营的企业家队伍。(25)
第四，加强企业集团财务管理。持这种观点的同志认为应从四个方面强化企业集团财务管理工作，使之成为一项以科学观念为指导，具备一体性、全面性和动态性等特征的管理工作。（1）树立科学的财务管理观念，确立先进的财务管理目标——企业价值最大化。在筹资上，确定合理的资本结构，尽可能地降低资本成本；在投资上，进行投资组合，优化投资结构，提高投资收益并弱化投资风险；在利益分配上，合理确定利润的留存和分配比例以及分配形式。（2）从集团整体发展的战略高度来统筹安排投资和融资活动，实现整体最优化。一是实施统一的投资政策，二是集团资金实行统一管理，三是以人事安排辅助一体性财务管理。（3）立足于企业集团整体，构建内容完整、功能健全的财务管理体系。（4）将资金运动的全过程纳入财务管理的视野范围，实施动态性管理。在上述管理的基础上，企业集团若能辅之以内部审计，财务管理工作将更富有成效。(26)
四、发展战略是企业集团发展的关键
在经济生活中，发展战略起着至关重要的作用，在企业集团的发展中，人们一致认为发展战略是其主要决定因素。
有的同志认为，发展战略的决策是企业集团兴败的关键。对于企业集团来说，发展战略的研究大致包括环境的研究、对手的研究、集团发展领域和发展方向选择、专业化和多元化的确定、产品结构的调整、新产品推出时间和阶段、资本结构和资本筹集的方式、规模和效益的优先次序和产业、金融与贸易组合形式等多个方面。包括现在、潜在、将来、国内、国外的对手，对手的对手，对手的盟友等方面的系统的研究。企业集团决策一般应由专门的战略研究班子进行。要使企业集团团结一心、协调一致地形成合力，靠的是集团发展战略，要用集团发展战略目标统一集团成员的思想，用战略步骤来协调成员的行动。(27)
有的同志把企业集团发展战略归纳为十个方面。（1）发展方向战略。用大市场、大竞争、大经营的观念思考发展方向；（2）组织发展战略。企业集团公司化是我国九十年代后期的重点；（3）经营规模战略。盲目上规模一害核心企业，二害成员企业，三害消费者，四害国家。因此，一些企业集团在九十年代后期会调整甚至收缩规模；（4）经营决策战略。一要研究集团经营发展目标，二要分析集团领导者素质，三要考虑企业集团的组织功能，四要体现决策的民主性，五要考虑决策时机和风险，六要实现决策手段现代化。（5）营销战略。建立与大市场相对应的新型营销观念。（6）质量管理战略。企业集团必须树立全面质量管理观念。（7）科技战略。依靠科技进步推动企业集团发展。（8）苦练内功战略。通过系统全面苦练内功，实现企业集团整体素质的提高，主动适应国内外环境。（9）计划战略。在新体制下，计划是企业集团生产经营的纲领和准绳，涉及对生产经营管理事物的具体安排。（10）人才战略。企业集团应调整人才结构，并最大限度地挖掘人才潜能。(28)
对于人才问题，有的同志认为，专业人才是集团管理机制成败的关键因素。因此，企业集团要重视人才的培育与招揽，在人才欠缺的发展初期，也可考虑招聘海外专家。(29)
有的同志提出，企业集团跨国经营是经济发展的必然趋势。因此制定企业集团跨国经营战略也是非常必要的。（1）进入性战略。目前中国企业集团进入国际市场，多数是一些新建企业，以这种方式进入国际市场，不利于中国企业集团的海外发展，应采取收购与兼并的方式进入国际市场。（2）全球性经营战略。跨国公司以全球作为策略规划的重点，着眼于全世界。目前一些大跨国公司的主要经营特点是，在制定战略时从全球考虑，较少考虑国界问题；提拔主要经理人员不分国籍；主要决策可在国外子公司做出；研究与开发可在需要的地方进行，新产品可在几个国家分别开发。我国企业集团进行跨国经营就要采取全球性经营战略。（3）地区性经营战略。我国海外投资应以周边地区比重最大。（4）部门性经营战略。以下部门应是未来投资的重点：加工装配型的制造业部门、进口替代型的资源开发部门、劳务输出型的工程输出部门、科技领域。（5）技术性经营战略。对特有技术可采取技术投资方式与国外厂商合作。(30)
为了促进企业集团参与国际竞争，有的同志认为大型企业集团发展到一定规模时，应向综合商社的模式发展。综合商社的优势在于其集生产、流通、金融为一体，是产业资本、商业资本、金融资本的“混合物”，结构优势十分明显，很适合参与国际大市场的竞争。(31)
注释：
[①]郑新立、李量：《集团化：我国大中型企业发展的大方向》，《中国软科学》1996年第4期。
[②]孙福全：《论我国企业集团的结构功能》，《厂长经理日报》1996年5月8日。
[③](23)余启忠：《市场呼唤“航空母舰”》，《银行理论与实践》1995年第10期。
[④]张明军：《集团化与中国企业走向国际市场》，《经济纵横》1996年第5期。
[⑤][⑩]藏跃茹：《大型企业集团发展面临的困难》，《金融时报》1996年5月19日。
[⑥][⑦][⑨](19)国家计委课题组：《调整企业集团发展思路》，《经济日报》1996年7月29日。
[⑧](22)石磊：《企业组织整合与产权交易》，《经济理论与经济管理》1996年第6期。
(11)林其屏：《我国企业集团发展的四次热潮及特点》，《当代财经》1996年第9期。
(12)张奇恒、吴南：《我国发展企业集团总体战略的几点构想》，《经济经纬》1995年第5期。
(13)何振红：《技术创新箭在弦上》，《经济日报》1996年10月31日。
(14)(27)季洪光等：《企业集团发展战略及管理现代化述评》，《科技日报》1996年7月1日。
(15)李腊生：《追求规模经济值得注意的几个问题》，《中国工业经济》1995年第11期。
(16)王河：《论国家与企业集团的关系》，《行政论坛》1995年第5期。
(17)郑新立、李量：《论我国的大企业集团战略》，《中国工业经济》1995年第11期。
(18)李朴民：《加快国有企业集团的改革步伐》，《中国改革》1996年第3期。
(20)国家计委长期规划司课题组：《“九五”期间国有企业改革和发展思路》，《管理世界》1996年第1期。
(21)高健、傅家骥：《中国企业技术创新的关键问题》，《中外科技政策与管理》1996年第1期。
(24)沈志渔：《对国家控股公司和大集团战略的思考》，《中国工业经济》1996年第4期。
(25)王惠芬：《资本经营——构建中国大企业、大集团的必由之路》，《经济工作通讯》1996年第3期。
(26)陈汉文、林志毅：《企业集团财务管理：问题与对策》，《中国经济问题》1996年第5期。
(28)苗泽华、孙班军：《我国企业集团发展的十大战略问题》，《中国机电日报》1996年4月2日。
(29)刘常勇：《当前海外企业集团的管理动向与经验》，《中外管理》1996年第2期。
(30)李艳岩、王铁男：《中国企业集团跨国经营战略》、《学术交流》1996年第3期。
(31)杨桦：《探索企业集团的难点，推进企业集团的发展》，《中国软科学》1996年第3期。
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