供应商早期参与新产品开发的动机与模式研究，本文主要内容关键词为：动机论文,新产品开发论文,供应商论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在产品生命周期越来越短、顾客的个性化需求增加和交货周期大大缩短等以速度为主导的全球化竞争环境中，新产品开发的成败已成为企业赢得竞争优势的关键所在。企业要立足于激烈的竞争环境，就必须快速地推出品质卓越的新产品，以满足顾客不断变化的需求和防止竞争对手的威胁。
高度复杂的新产品开发和创新通常需要跨多个科技领域，企业过去那种单打独斗的模式很难在短时间内响应市场日益变化的需求，很少企业自身完全具备所有的知识和资源去进行竞争，而需要组合各种来源的知识进行快速和持续的技术改进、新产品开发和服务创新。在新产品开发过程中，越来越多的企业已经认识到若供应商在产品开发的初始阶段便共同参与，双方将有效地节省成本、时间，并且可以大幅提高产品品质及生产弹性。例如波音、克莱斯勒、丰田等著名的跨国公司都在全球范围内与其供应商进行合作创新，让供应商参与到企业内部的技术创新和产品开发中。
1 供应商早期参与的定义
供应商早期参与(early supplier involvement)概念最早来自于20世纪60年代，日本汽车制造商有系统地让供应商参与产品开发的过程获得了很好的绩效。从1980年以来，随着快速技术变革，贸易和通讯技术壁垒的降低及全球化竞争的加强，制造商需要越来越强的创新能力[1]。由于高度创新通常依靠跨多个领域的科学和技术合作，很少制造商拥有足够的知识和资源，因此从外部组织获取新的科学和技术知识来进行创新就非常有必要[2]。
很多学者对供应商早期参与给出了不同的定义。如Liker等[3]将供应商参与定义为“在产品开发过程中赋予供应商适当的责任，让供应商可以提供其技术与创新能力，从而提升新产品开发绩效”。Bidault等[4]定义供应商参与为“垂直合作的一种方式，供应商在客户产品开发或创新研发过程的早期阶段便参与新产品设计及开发”。Swink[5]定义供应商参与为“在客户产品开发项目中，供应商直接参与设计与沟通，新产品开发项目可能在产品设计阶段便让供应商参与”。LaBahn和Krapfel[6]定义供应商参与为“供应商愿意并且承诺在客户产品设计的早期阶段便与客户紧密合作的程度，并且投入资源”。
综合以上学者对供应商早期参与的定义，本文认为供应商早期参与就是在新产品开发阶段，制造商邀请供应商一起合作，共同参与新产品的设计和开发。供应商早期参与新产品开发中的“早期”并没有一个明确的界定，没有明确规定供应商到底在什么时候和以什么方式参与新产品开发才为之早期参与新产品开发。供应商参与可以是仅仅给制造商提供一些细微的设计建议，也可以是负责特定部件或子系统的开发、设计和制造。
2 供应商早期参与新产品开发的动机分析
供应商早期参与新产品开发可以为制造商带来很大的利益。如缩短提前期，降低产品开发的风险，提高产品柔性和产品质量，通过缩短开发周期和防止不必要的重复设计来降低开发成本和通过与供应商共享最新的市场和技术信息来降低市场风险，提高市场适应能力等等[7,8]。过去的文献在研究供应商早期参与新产品开发的时候，一般都是从制造商的角度来研究制造商为何要引入供应商早期参与其新产品开发过程，引入供应商早期参与其新产品开发能够给制造商带来哪些利益，而很少从供应商的角度来研究究竟供应商为何要参与新产品开发，参与新产品开发能够给供应商带来什么利益？有研究甚至提出，供应商参与新产品开发最终会导致供应商利益的降低，因为制造商知道了供应商的成本结构后会进一步压榨供应商的剩余利润[9]。通过供应商参与，制造商可以利用其权力优势来获取供应商的核心技术，最终会甩开供应商而独立开发。从这种意义上来说，供应商参与仅仅是一些大型制造商获得短期竞争解决方案的欺骗性行为，从长期来看只有这些制造商获利。那么，从供应商的角度来看，供应商参与新产品开发能获得什么利益，其动机到底有哪些？本文提出供应商参与新产品开发动机的分析框架，如图1所示。
图1 供应商早期参与新产品开发动机的分析框架
Fig.1 The analysis framework of motivation of early supplier involvement in new product development
2.1 竞争压力
1)外部竞争环境压力。随着科学技术飞速发展，市场竞争日益激烈，产品生命周期日趋缩短，新产品导入以及产品增加的速度不断提升，快速的产品开发流程及迅速进入市场的通道已经变成企业制胜的主要策略。这不但促使制造企业要在新产品开发过程中尽早地让供应商参与进来，整合双方互补性的资源，降低交货时间，降低产品开发的风险和成本，增加生产弹性及产品品质，从供应商的角度来看也是如此。只有尽早参与到制造商的新产品开发日程上，与制造商通力合作，才能不断加强自身的创新能力、产品品质，及降低产品开发的风险和成本，快速地获得将产品通向市场的渠道[7,8]。
2)制造商压力。权力是跨组织关系的一个核心问题。被虏获的供应商被强有力的制造商要求去做实质性的投资（承诺）来维持商业关系。在供应链合作伙伴关系中，经常存在合作各方权力地位不对等的情况（如图2所示）。当制造商权力大于供应商权力时，制造商和供应商之间存在权力不平衡状态。供应商为了和制造商建立和维持长期的合作伙伴关系，即使在制造商提出的承诺和其预期的收益不相符时，也可能为了长期利益（如避免其他供应商竞争对手的进入等）而放弃短期利益，与制造商合作，参与新产品开发。
图2 制造商与供应商权力矩阵
Fig.2 The power matrix between manufacturer and supplier
推论1 外部竞争环境和制造商压力是供应商参与新产品开发的重要动机之一。
2.2 构建和保持与制造商的合作伙伴关系
相关研究表明，与制造商保持长期的战略合作伙伴关系的供应商通常可以获得比其他供应商更好的绩效。通过和制造商紧密合作，供应商可以降低库存持有成本、管理成本和销售成本。供应商早期参与到制造商的新产品开发项目中，有利于与制造商建立和维持紧密而长期的合作关系，甚至可以成为战略联盟伙伴。供应商被整合到制造商的竞争策略中，随着制造商所在的产业演化和竞争地位的提升，供应商可以和制造商共享利益与成长，因此，发展、维持和提高与制造商的伙伴关系被认为是供应商的一个有效的总体战略。
推论2 与制造商构建和保持合作伙伴关系是供应商参与新产品开发的一个重要动机。
2.3 提高创新能力
随着市场需求的不断变化和产品更新换代速度的加快，是否具有持续不断的创新能力已经成为企业能否长期生存和发展的一个重要因素，而创新能力提升的一个重要途径就是和其他企业共享信息和资源。供应商参与制造商的新产品开发，就能够和制造商及其他供应商共享信息和资源，从而获得创新源泉。Sakakaibara(1997)[10]提出，参与共同研发的动机，最重要的目的是获取互补性的知识。Brockhoff(1991)[11]也指出，交换互补性的知识，是共同研发最重要的原因。而这种互补性的知识会直接导致其创新潜力的增加。此外，制造商要求供应商不断努力以保持对部件的创新，一旦供应商不能达到要求时，就会采用其他供应商来替代。因此，供应商面临着制造商和其他供应商竞争对手的双重压力，这种压力将会促进供应商进行持续的创新努力，不断提高自身的创新能力。
推论3 提高创新能力是供应商参与新产品开发的一个重要动机。
2.4 制造商承诺
承诺是合作关系中相当重要的因素之一。承诺会使合作伙伴为彼此的将来而建立关系，努力解决短期问题以达成长期目标，较愿意投入时间与资源，并有意愿维持合作关系。
从交易成本理论来看，交易成本很大程度上决定于资产的专用性和技术的不确定性。诸如汽车、电子等行业的技术更新换代速度很快，技术不确定性高，如果供应商参与新产品开发，则对初始投入的转换成本非常高，因此，即使供应商参与新产品开发可以给合作双方都带来利益，但在制造商有足够的承诺和机制来使供应商确信他们最终会获利之前，供应商不会对参与新产品开发承担高度的责任。制造商的承诺和可信度对供应商是否选择参与合作并维持长期合作关系是很重要的。
推论4 制造商承诺对供应商参与新产品开发有正向影响。
2.5 提高产品质量
参与新产品开发的供应商通常都希望自己能够成为制造商最优的合作伙伴，为此，愿意付出承诺和投入资源努力提高自身的产品质量。制造商通常也愿意帮助参与新产品开发的供应商将各种各样的制造活动和过程标准化。与制造商的合作过程中，供应商可以提前检查产品，降低产品发生错误的可能性，从而使产品质量控制更有效。此外，制造商通常会要求参与其新产品开发的供应商使用诸如CAD、CIM、CNC、EDI等高科技技术，也有利于提高供应商产品质量。
推论5 提高产品质量是供应商参与新产品开发的重要动机之一。
2.6 供应商技术能力
Gadde Snehota[12]指出，当供应商拥有制造商所欠缺的特殊核心技术与能力时，此伙伴关系将具有潜在高度发展的可能性，并会促使企业彼此产生高度涉入的关系，进而增强伙伴间相互依赖程度。当供应商技术能力较高时，制造商愿意赋予供应商更多的责任，而供应商也更有积极性参与新产品开发。对制造商来说，供应商的技术能力可以视为其资源延伸的一部分，但对供应商而言，技术能力则是获取制造商信任的竞争优势。LaBahn等[6]研究了影响供应商早期参与新产品开发积极性的因素，发现当制造商越是依赖供应商以及有遵守合同的信誉，供应商就越有浓厚的兴趣参与新产品早期开发。
推论6 供应商技术能力对供应商参与新产品开发有正向影响。
2.7 进入新市场
新产品要在市场上获得成功，需要多方面的因素。制造商的市场敏感性高，可以快速回应市场需求，因而参与制造商新产品开发，是供应商进入新市场的有效策略之一，也是其获得长期收益的来源。供应商一般拥有较强的技术能力，但缺乏推动新产品进入市场的管理能力、市场营销能力和强大的资金后盾，而这些资源恰恰是制造商的优势所在。因此，供应商通常需要和制造商合作来获得这些新产品进入市场的管理、营销能力和财务支持。
推论7 进入新市场是供应商参与新产品开发的重要动机之一。
2.8 利益分配机制
供应链的系统效能来自于各合作伙伴的真诚合作，通过合作，可以使整条供应链的收益增加，但整条供应链收益的增加并不能保证每个合作伙伴的收益都能得到提升。合作伙伴参与供应链合作的直接动力是为了获取更多利益，利益分配机制的不合理必然影响合作伙伴进行合作的积极性。尽管供应商参与新产品开发能够给合作双方都带来潜在的收益，但并不是所有的供应商参与新产品开发都能获益的。例如，一些OEM制造商给参与的供应商提供很少的激励，甚至最大限度地榨取供应商的利润，而供应商也意识到制造商可能会剽窃自己的技术或单边修改供应合约等参与风险，因而会慎重考虑是否参与新产品开发。
推论8 公平有效的利益分配机制对供应商参与新产品开发有正向影响。
3 供应商参与新产品开发的模式研究
虽然供应商参与新产品开发给整条供应链带来利益获得很多学者的认同，但也有一些学者认为供应商参与新产品开发并不是一定能带来产品成本降低、质量提高、开发成本和时间减少等效益。尤其是在一些包含多个不同供应商参与的复杂程度很高的新产品开发项目中更是如此。新产品开发需要供应商参与的程度一般取决于项目的特性，如项目的技术复杂程度、重要程度和项目规模等。在不同的新产品开发项目中，不同供应商扮演不同的角色，具有不同的作用。
有很多学者研究供应商参与新产品开发的模式，如Bonaccorsi,Lippaini[15]提出根据供应商涉入新产品开发阶段和供应商之间的竞争程度将供应商参与模式分为传统模式、日本模式和进阶模式。传统模式是供应商在产品设计好后才参与，供应商间竞争激烈；日本模式是供应商在产品概念开始就参与，供应商和制造商通常是战略合作伙伴，不存在竞争对手；进阶模式是制造商邀请少数供应商参与其产品设计阶段，然后根据供应商表现来选择供应商。Kamath,Liker[7,8]认为没有一个制造商会只和供应商保持一种紧密的合作关系，而供应商也是如此。他们将供应商和制造商的关系分为四种：①合作伙伴(partner)，供应商和制造商的地位是平等的；②成熟伙伴(mature)，制造商占优势地位，但供应商有一定发挥余地；③追随伙伴(child)，供应商的技术投入很少，基本上都是制造商设计好的；④契约伙伴(contractual)，通常严格按制造商要求生产标准部件。Wynstra,Pierick[16]根据供应商所担负的开发责任和产品开发的风险程度提出一个“供应商涉入组合(supplier involvement portfolio)”的矩阵模式，分为策略开发、关键开发、对立式开发和例行开发四类。本文根据供应商参与的阶段和供应商所担负的责任将供应商参与分为OEM、ODM和OBM三种模式。
(1)OEM(Original Equipment Manufacture)模式。
供应商参与程度最低。制造商设计产品，提出详细的技术规格，制定明确的监控措施，确保所有部件能够准确及时到位，不影响产品整体的构成，一般通过竞价的方式选择供应商，非关键零部件通常采用这种模式。因此供应商只是在产品所有信息都明确、完全设计好后才参与。在这种模式下，制造商和供应商只是一种纯粹的买卖关系，制造商没有将供应商最新技术成果和思维理念融入到新产品中，供应商没有机会参与产品的研究与开发过程，只是被动地接受来自制造商的信息，双方在正常情况下几乎没有什么信息沟通，仅仅在成本、规格、日程等信息变化时才进行沟通。这种合作模式下最理想的结果也就是供应商按期、按质、按量交货，不可能使供应商积极主动关心制造商的产品开发；双方的利益通常不是共享的，制造商会通过引起供应商之间的竞争来最大限度地降低自己的采购价格，榨取供应商的利润空间。
(2)ODM(Original Design Manufacture)模式。
供应商参与程度中等。供应商参与零部件设计和制造商的新产品开发，共同制订新产品的规格，一般制造商占据主导地位，但供应商在满足制造商需求的情况下可以自由设计零部件，瓶颈部件通常采用这种模式。双方需要通过不断的信息沟通来对不同的技术问题解决方案达成共识，以明确哪些选择是可能实现的并能使产品开发进行下去。制造商通常会以员工培训、专门小组的技术指导等方式有体系地向供应商提供生产技术、管理技术的支持，供应商则以及时供货、技术改进反馈、增加对共同事业投入等方式向制造商提供支持。在此模式下，供应商成为整个产品开发的一分子，产品开发成败不仅影响到制造商，而且也会影响供应商，因此双方都关心产品的开发，使双方的产品、信息技术和人力资源得到最佳结合和最好利用。
(3)OBM(Original Brand Manufacture)模式。
供应商的参与程度最高。一般在产品概念阶段就参与，通常涉及一些关键部件或系统的开发。制造商提供一套零部件的详细要求给供应商，供应商自行设计并制造制造商所需的产品，有时供应商甚至拥有自己的品牌，制造商只需购买供应商所设计好的产品。由于供应商在产品概念阶段就参与开发，大多数信息都是不准确和模糊的，供应商并不清晰地知道制造商到底想要什么东西，因此需要双方紧密而互动的沟通和合作。这种模式通常需要建立在双方具有长期合作关系，相互信任的基础上才采用。
三种模式参与的比较参见表1。供应商参与新产品开发这一合作创新模式由于所带来的巨大利益而使其重要性越来越受到广泛的关注。本文从供应商角度识别出包括竞争压力、构建合作伙伴关系、提高创新能力、制造商承诺、提高产品质量、供应商技术能力、进入新市场和利益分配机制等八大促使供应商参与新产品开发的重要动机，并提出不同参与阶段采用的不同参与模式。本文不足之处是缺乏对这些动机的实证研究，这也是下一步研究的方向。
表1 三种供应商参与新产品开发模式的比较
Tab.1 Comparison on the modes of three kinds of supplier involvement in new product development
