外贸企业进口业务内控流程分析，本文主要内容关键词为：内控论文,外贸企业论文,流程论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、业务背景分析
曾经以出口为导向的外贸企业，在人民币升值、原材料及劳动力成本上升等压力之下，开始在进口贸易中寻求增长点。然而在世界经济低迷，国内经济下行的背景下，外贸企业在进口业务上出风险、交学费的案例时有发生，暴露出对进口业务的控制力薄弱、对风险的预防与应对能力不足等问题。
外贸企业开展的进口业务，主要有代理进口业务和自营进口业务两种形式。前者，外贸企业作为受托方，接受国内委托方的委托，代其进口货物，履行代理人的权利义务；后者，外贸企业自己寻找国内外客户，将从国外进口的货物销售给国内客户。曾有外贸企业认为，代理进口业务，风险全部由委托方承担，外贸企业只要不垫资就不会有风险。事实上，只要是进口业务，无论代理或自营，来自市场、客户、货权以及企业内部控制的风险，都可能将外贸企业置于困境。
按照代理进口流程，委托方与外贸企业签订代理进口协议后，向外贸企业支付一定比例的保证金，外贸企业与国外客户签订进口合同，约定付款方式。付款方式可以是电汇或信用证等，拥有较多银行授信资源的外贸企业，倾向于选择远期信用证。开出信用证后，如果货物顺利进口并销售，外贸企业可能在信用证到期付汇之前就收回了货款。如果外贸企业结合贸易融资工具，如进口押汇等，则又可以延长付汇时间，相当于从银行以低于流动资金贷款利率的成本融通了资金。如果人民币持续升值，外贸企业还可获得可观的汇兑收益。此背景下，外贸企业利用银行授信优势，大量以远期信用证方式进口货物，如不出风险，可获得比出口业务高得多的回报，一时间，代理进口业务遍地开花，风险也随之出现。
二、风险分析
进口业务的风险点多，且容易形成“多米诺骨牌效应”，第一张牌倒下后，往往快速蔓延下去，直至发生进口业务的系统性风险。
进口业务脆弱在哪里，第一张牌又是什么？分析已经发生风险的进口业务，不难看出，进口业务，尤其是代理进口业务，保证金比例过低、进口商品价格快速持续下跌、外贸企业为代理委托方垫资或放货、委托方不提货、进口业务集中于少数委托方且金额巨大、将进口业务做成融资业务等，都暗藏风险。如果在报关、仓储等环节上出问题，将导致货权失控、钱货两空的状况，足以给外贸企业造成致命打击。
进口商品价格下跌，常常是系统性风险出现前倒下的第一张“多米诺骨牌”。且这种风险一旦发生，无论代理或自营业务，都将陷入困境。
如为自营进口业务，仓库中已有的存货，以及开出信用证后陆续进口的存货，成本必将高于市价，根据《企业会计准则》规定，应计提存货跌价准备。如果库存量大，或是价格跌幅较大，其对外贸企业的影响将十分显著。一是利润缩水，二是存货积压影响现金流。
如为代理进口业务，如遇价格大跌，无论代理协议如何约定委托方的提货付款方式，外贸企业都将面临货卖不动，款收不回的窘境。例如，与委托方约定，货到之后带款提货，委托方很可能因为市场不好、资金紧张而无法提货。外贸企业在进口信用证到期时，收不到委托方的货款，而又必须支付进口货款，被迫垫资。即便代理协议约定，受托方在委托方违约时有权处置货物，外贸企业也可能受制于不熟悉市场与商品等因素，难以挽回损失。又如，代理协议约定，货到之后委托方可以先提走货物，之后在信用证到期付汇前向外贸企业支付货款，若委托方拖欠货款，外贸企业既不控货，又收不着款。即便委托方提供了抵押或担保，外贸企业的风险仍十分巨大。再如，外贸企业与委托方约定带款提货，实际上又控制不了货权。委托方利用外贸企业、报关行和仓库的疏忽将货提走，使外贸企业钱货两空，没有委托方提供的任何抵押和担保，甚至还需承担货权失控的法律责任。
进口业务风险不可小觑，外贸企业抗风险能力偏弱，这就使得外贸企业进口业务风险管控变得必要且重要。
三、进口业务内控流程分析
进口业务的风控管理中，外贸企业内部流程控制是最基础、最直接的控制方式。本文以结合自营及代理业务特点的进口业务为例，分析进口业务内控流程的建立和运行。
(一)案例分析
A公司长期从事自营及代理进口化工产品业务，以开立90天远期信用证居多。其代理进口协议约定，开证前，委托方支付20%保证金，货到后委托方带款提货，最迟提货期不得超过A公司对外付款日前两个工作日。此种代理进口业务，A公司即使收不到款也还控制着货权，似乎风险不大。然而，自2012年二季度起，化工产品行情不断恶化，大批进口商品的成本高于国内市价，委托方开始出现不提货不付款现象，A公司现金流受到严峻考验。更加严重的问题出在A公司内部管理流程上。一直以来，业务部负责谈判签约、申请开证、进口提货、收款发货；办公室负责进口开证和信用证到单管理，定期将已开证情况和即将付汇情况报告财务部；财务部是最后知道已经开了多少证，有多少委托方没有按期付款的部门。等到财务部发现资金紧张苗头时，多个委托方欠款的情况接连发生。等到A公司意识到不能继续接受这些委托方的进口委托时，已经开出尚未到期付汇的信用证数额已十分巨大。
分析A公司远期信用证进口业务，业务部、办公室及财务部在进口流程各环节的职能如表1所示。
表1所示，业务部门几乎参与了代理进口业务全过程，在采购和收款发货等环节承担最主要的管理职责；办公室辅助业务部门在进口信用证的开立、承兑和到单、货物报关及入库环节履行管理职责；财务部门仅起到事后管理作用，在收到款项和付出款项时，履行记账职责。由于是代理进口业务，A公司虽然控制货权，但财务账面上并不反映库存情况，只反映和委托方的往来情况。如果委托方在付汇前付清全部货款，那么付汇后，委托方只需和A公司结算手续费和代垫费用等，随即往来款项全部结清。只有在付汇日，出现委托方不付款的情况时，财务账面才会反映该客户项下的往来款，扣除保证金后，尚有余额未能收回。如果是自营进口业务，则各部门各环节职能分工见表2。
可以看出，只有涉及资金收付时，才会出现财务部的身影。对进口采购的规模、客户情况、库存情况等，财务均不掌握第一手信息。
A公司管理体系主要问题在于，一是物流、资金流、信息流“三流分离”，无法做到实时控制业务流程，不能及时反映业务风险；二是财务管理职能被弱化、被滞后，不能掌握业务整体情况和实时情况。A公司需要重新梳理内部控制流程，进行必要的流程再造。
(二)进口业务内控流程体系建立和运行分析
《企业内部控制指引第7号——采购业务》提出，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。企业应当指定专人通过函证等方式，定期与供应商核对应付款项、应付票据、预付款项等往来款项。
《企业内部控制指引第9号——销售业务》同样强调了对销售、发货、收款业务的会计系统控制。并且强调，重大的销售业务谈判应当吸收财会、法律等专业人员参加，并形成完整的书面记录。
对比内控指引的要求，A公司在购买、验收、销售等重要环节控制乏力，尤其是缺少会计系统控制。为此，A公司应建立以业务流程信息为主线，辅之以资金流和物流信息，业务、财务、办公室三部门相互配合、互相牵制的进口业务内控流程体系。
图1 进口业务内控流程体系
新的进口业务内控流程体系运行后，较之A公司原有的管理流程，有如下特点：
1.将财务管理的切入点提前到业务开展之初
在与委托方签订代理进口协议之前，公司应就该委托方的规模、资信、业务、市场等情况进行评审，拟定限额，该限额在充分估计各种风险的前提下，授予业务部门与该委托方开展业务的最高风险额度，避免个别委托方的风险被无限制放大。一旦已开出信用证、且尚未付汇的进口业务达到或接近此额度，财务部应提示风险，控制业务规模。自营进口业务，也应以公司的风险承受能力为限，根据商品及市场情况，拟定一定的限额。
2.将账务处理的时间点提前到收到进口提单之时
提单是物权凭证，取得该凭证意味着资产的增加，同时新产生一项负债。虽然在以信用证结算的业务中，真正的现金流出是在信用证到期付汇日或押汇到期日，然而，以权责发生制为基础的会计计量，应当在债务形成之时进行确认。也有学者认为，以信用证方式进口货物，企业应当在开出信用证的同时，确认新的流动资产和流动负债。该理论确有一定道理，因为开出信用证，特别是对信用证进行承兑之后，该项付款义务就确实存在了。但出于实践操作考虑，收到信用证下的发票、提单、装箱单等进口单据后，进行账务处理的依据更加充分，操作也更方便。
3.将对物流的关注提前到签订仓储协议、报关运输协议之初，并贯穿物流活动的始终，树立“大存货”概念
业务部、财务部和办公室均知晓每笔合同的物流情况、根据协议约定跟踪货物的流转及仓储信息，强调对货权的协同管控。从货物入库、存储到发出，三部门均参与管理，做到入库存货与进口单据相对应；发出存货与收到货款相对应；存货的余额，自营业务项下按照合同号进行明细核算；代理业务项下除按合同号核算，还需对应委托方的往来情况。“大存货”不仅限于财务账面的存货，还包含已开出信用证尚未到港的货物、已报关尚未入库的存货、委托方尚未提走的货物等。公司应设仓储管理岗位，在多部门协同管控的框架下，具体负责物流活动全过程，有效控制货权风险。
4.建立了代理进口业务风险预警机制
一旦委托方出现不提货、不付款的情况，除业务部门了解客户情况外，财务部也能通过货未提完、款未付清等迹象发现客户的风险动向，从而在第一时间发出预警信号。避免在已出现风险苗头的情况下，仍盲目扩大业务规模，扩大风险。
(三)进口业务控制手段建议
进口业务开展之初，许多企业依靠手工环境下的台账记录，结合账务处理系统，完成对进口业务的跟踪管理。然而当进口业务大规模开展之后，面对业务持续时间长、环节多等特点，手工环境下的管理凸显效率低、准确性差等弊端，建立财务业务一体化管理系统成为必需。将进口业务纳入企业的ERP系统，根据业务特点，开发适合公司管理需求的解决方案，已成为一些公司成功管理进口业务的有力支撑。
如中国石化集团公司物资装备部，自主设计开发的ERP系统代理进口模块，按流程和功能分为决策管理、合同(协议)管理、物流运输管理、资金结算管理、财务管理、进出口贸易过程管理以及收付结算管理七个模块，并与财务模块紧密集成，较好地满足了进口业务的需求和管理要求，规范了流程，提高了工作效率，减少了业务操作错误概率。
A公司也应探索以信息化手段提升外贸业务管理水平。
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