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附图
1998年底，广东惠州市金源工业区的一幢砖房里，只有10个人的雷士照明公司宣告成立。在有着3000多家照明企业的珠三角地区，又多了一个平淡无奇的工厂。
6年过后，雷士照明却出人意料地成为了行业老大。雷士的异军突起还有着一长串让人目瞪口呆的数字：年均保持80%以上的增长速度，企业销售额从200万做到了6亿元。期间，雷士获得的荣誉举不胜举：中国照明行业最具成长力新兴企业、行业专卖店模式的首创者、中国营销团队25强……雷士的快速崛起直接引发了行业对企业的持续关注，并最终将其定格为一个专用名词——“雷士现象”。
美国摩根斯坦利公司闻讯而来，“非常看得起”地想将雷士公司引到纳斯达克上市。大摩的评价是这样的：“事实上，雷士出身低微，在6年前毫无过人之处。但雷士整合资源以及非常的营销能力，是其他任何企业所不具备的。”
雷士照明总经理、“业界狂人”吴长江自揭底牌，雷士最大的特点在于“颠覆性”，其成功验证了在很多人看来“肯定是错误”的三个规则：一是小企业也要大战略；二是专卖模式上下通吃；三是照明产品看似冷门，也可以像青菜萝卜随处叫卖。
小企业也要大战略
吴长江的第一份工作是给台湾一家小灯饰企业打工。半年之后，行事果断、能力突出的吴长江被台湾老板相中，并提拔其为总经理，但吴长江却断然辞职。原因很简单，1993年吴长江从陕西某国防三线厂辞职南下广东的目的，就是想要自己做老板，而总经理还是给人打工的。
吴长江随后找了同学、朋友一共6个人勉强地凑够了10万元，创办了一家灯具公司。6个股东中，其他的5个股东都没当回事，“万一吴长江做起来了，就当是投资取得了回报；万一公司做死了，一万多元就全当打水漂。”
在珠三角地区像这样的小公司数不胜数，大都以作坊为单位努力生存。这些小企业一无品牌，二无资金，混在浩浩荡荡的照明行业里，靠的是杀价或降低产品质量来立足市场。所谓的研发也就是老板跑到市场上去看，发现哪种样式的产品好卖，然后回来依葫芦画瓢生产这种产品。
在恶劣的行业环境中，吴长江的小公司还算注重质量和信誉，“表现出了一些与众不同的东西”。一年之后，公司有了500万元左右的销售额。而后，成立不久的公司被一位香港老板看上，该老板出资收购了大部分股份。公司转而开始给国外厂家贴牌生产，然后销往欧洲。由老板变回打工仔的吴长江只负责技术。
由于香港老板人脉颇丰，公司得到了很大的发展。到了1997年，原先的公司已经做到了6000多万元的规模。
虽然订单很稳定，但吴长江并不满足这种“在成本上加一点点费用，赚点辛苦费”的模式。在此期间，他建议香港老板做国内市场，并自主创造一个品牌来做，原因很简单：第一，中国市场广阔，国外一些跨国公司，如GE、欧司朗等都大举进入中国本地，说明空间巨大。我们比外国人更了解国内情况，因此也更能够做好本土市场；第二，我们的产品在给欧洲的一些顶级品牌做配套，说明产品的质量很过硬，在欧洲吃得开的产品在中国没有行不通的道理。
但香港老板坚持认为，国内市场混乱而且诚信度低，操作起来难度大，渠道不好控制，并且经销商拖款、逃款的事情屡有发生，与其这样还不如守着现有的“一亩三分地”过小日子。
劝告无果，“道不同”的吴长江孤身一人毅然离去。一个月后，吴长江成立了雷士照明公司。
在吴长江看来，行业混乱无序，正是大乱大治的萌芽阶段，也是诞生品牌的绝佳时机。很多小企业不敢想，认为日积月累才是习惯的方式，正是这种局限的思想妨碍了企业做大。现今“土壤”已经具备了，雷士要做就做行业的第一品牌。吴长江为企业定下了大目标。
刚出道就要做“第一品牌”，如何操作？吴长江到市场上蹲点49天后，很快找到了下手的突破口。
长期以来，市场分为主流和次主流两种。主流市场就是那种市场最普遍、销量最大的那些大众产品。次主流就是那些相对高端的、有些另类和个性的产品。
如果雷士照明选择主流，则落入俗套的做法，需要跟国内纷纷扰扰的数千家企业“平起平坐”，将自己混入了几千家小企业中的一员，在此方面，雷士照明毫无优势。如果从次主流入手，则要选择做高端产品，避开大众产品，但对品牌塑造很有帮助。很多人认为做次主流难以上量，因此放弃了。在这方面，吴长江从同城大哥TCL那里得到了启示。TCL的手机加了一个宝石，把自己塑造得个性十足，结果当年TCL的手机卖了几十个亿。
思索再三，吴长江选择了后者，小企业选择了别人甚至不敢想的大战略。
一个模式搞定两家
“做企业就要差异化。人家在唱的时候，你就得跳；人家都在穿中山装，你得要穿西服”。
决定了操作方向之后，吴长江毅然砍掉了一批已经成型的主流产品，转而专攻商业照明。之后，雷士照明“咬紧牙关过日子”，将大批照明行业的光学泰斗及专家请到公司，并同时与复旦大学光能研究所、哈工大光学研究所等国内顶尖研究机构展开了合作。在一些工程照明的系统招标中，有了两大研究所“联合推荐”的雷士照明屡有斩获，甚至把一些国外的知名品牌都挤掉了。靠这种“借船出海”的方式，雷士开始有了名声，并逐渐引起了业内的注意。
1999年，雷士照明的销售实现了2700万元。开局不错，不过吴长江却陷入了沉思。招标终究受众面小，虽然前期的工作让雷士建立了高品质形象，但再好的产品终究要流向市场，下一步雷士的销售之路该怎么走？
有人提议打广告，“轰”出知名度轰出销量来，但刚成立不久的雷士根本打不起广告，行业内也没有这种操作。毕竟照明产品通常放在灯具市场销售，各种样式的产品摆在一起卖，像开杂货铺式的麻麻匝匝。产品好卖与否全凭杂货店老板的“感觉”推荐。
吴长江眼前一亮，那我何不把老板们吸引过来？何不在照明行业推行专卖店模式？
杂货店不是杂而散乱吗，我如果在杂货店前立块雷士的门楣，消费者愿意买了，你老板自然也舍得卖。2000年7月，第一家雷士“专卖店”在沈阳小心翼翼地开张了。
一年之后，这样的店已经有了十几家。经销商反映有牌子的店要比不挂牌子的好得多，甚至还有经销商主动找上门来要求挂上雷士的牌子。
十几家店便引起了市场如此大的反响，要是开上百、上千家专卖店，那雷士照明的品牌效应、知名度不就迎刃而解了吗？吴长江豁然开朗。专卖店模式被确定下来，雷士开始重点推广。
相比于其他企业动辄收取加盟费才能开张，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。凡是雷士的专卖店，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，给予其装修费用。每开一个店，雷士要倒贴3万多元。如此优厚的加盟条件前所未有，因此要求加盟的络绎不绝，雷士从中也筛选出了最优质的经销商，并很快建立了自己的渠道。2003年，雷士照明的专卖店达到了300多家，到了2005年则达到了800多家。
专卖店模式在行业独一无二，几年下来，吴长江最得意的是手中有了渠道优势。有了下游渠道的雷士反过来开始整合上游厂家的资源。这期间，不断有企业“做不下去了”找上门来，要求给雷士作贴牌。雷士顺势而为，贴牌厂家便发展了上百家，引入了近万个品种。几年过后，雷士专卖店里的产品实现了全部“换血”，专卖也真正名副其实。
在上、下游关系均得到整合的条件下，企业像滚雪球似的不断“滚动”，2002年雷士照明的销售额达到了1.9亿元，此后连年翻番，2004年，雷士照明销售达到了6亿元。
照明产品也可像青菜萝卜叫卖
“第一，照明行业最缺乏的是整合，雷士找对了方向，没等时机完全成熟时就开始做了；第二，我的专卖模式是自己花钱找人做，经销商队伍忠诚并且稳定，有了渠道我再整合上游那些混不下去了的厂家时，它一点办法都没有。”
雷士的招数一暴露，其他的企业蜂拥而上。企业都祭起了专卖店模式，甚至放言“决不逊色……”
不过吴长江并不放在眼里。照其看来，雷士与经销商之间的紧密关系任何企业都无法达到。2000年，一批雷士的产品出现了质量问题。经销商已经把货款打到了账上，但吴长江依旧决然地取回了所有产品。事后有人开玩笑，当年张瑞敏砸掉87台冰箱，最终换来了新生的海尔。话音未落，旁边有人立马接了过去，吴总砸掉的可是200多万元，相当于1000多台冰箱。
正是这种处处将经销商利益最大化确保了雷士渠道的稳固和通畅。吴长江甚至拍着胸脯打保证：“你如果给经销商500万换取雷士的代理权，他肯定不会卖。”
但眼下大家都在这样做了，雷士又将如何持续领先？
吴长江有时盯着桌上的地球仪陷入沉思：照明行业有1200亿的产值，而雷士才做了6个亿，其他的对手都跟风来了，说明行业“拥挤”，远远还未打开局面……
怎样才算打开了局面，无外乎两种结果。一是有足够大的规模可以让人感觉产品无处不在；二是足够大的名气，说起雷士来人人皆知。
之前雷士的专业化定位，旨在树立高品质形象，应该说已经具备了，但一个好的品牌和形象绝不是曲高和寡，绝不能只有很小的销量和规模。现在照明行业有另一种趋势，消费者买产品靠的是感觉，图个时尚好看，至于使用寿命等倒在其次。倘若以做快速消费品的思路来做照明产品，则可以将规模迅速做大。销售规模上来了，还害怕什么竞争？！
主意已定，吴长江立即给雷士定下了2008年达到50亿元的销售目标。外界的质疑与批评汹涌而来，吴长江视若无睹。吴长江一直有个很好的习惯：先定好目标然后再找方法。
50亿靠什么实现？很显然，现有的渠道已经无法支撑，至少很延伸到县镇一级，彻底解决渠道下沉问题。其后，雷士选取了浙江、江苏、山东3个省作为试点。首批试点持续15天，营销队伍在3个省的109个市县实行拉网式的“百团大战”。15天下来，首批销售回款近1000万元，还发展了上百个终端网点。试点效果明显。
2005年4月15日，雷士召开了意义重大的南京会议。吴长江一声令下，宣布启动“完美风暴”，雷士内部再度变革，全国35家运营中心宣告成立。每个运营中心独立动作，并将原先由厂家向经销商供货改由运营中心供货，供货层级的下沉也让渠道随之下沉。各运营中心还将负责市场的拓展，并根据各地情况将网络铺设到县镇一级。而经此变革后，雷士的网点数量有望达到1800个。
按照吴长江的设想，几年之后，当渠道已经足够庞大之后，雷士又反过来“整编”上游的厂家。同时通路建好之后，雷士再辅以重金打广告，建立自己的“中国大众照明企业”形象，彻底地将雷士“转身”塑造成一个大众品牌，到那时，照明产品也可以像青菜萝卜一样叫卖。有了企业广告与渠道的相互促进，50亿元的销售都不是问题。
没有花大力气打广告，没有厂商之间流血的战斗，甚至没有太多的坎坷，仅此几招，雷士便在照明行业轻松地做到了老大，并在几年的时间内誉满江湖，也充分体现了“渠道为王”的营销思想。