提升管理质量，打造管理竞争力——访北京克劳士比管理顾问中心执行总裁 杨钢，本文主要内容关键词为：北京论文,管理顾问论文,克劳论文,竞争力论文,总裁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
12月5日，全球著名的管理咨询机构北京克劳士比管理顾问中心在北京举办题为“如何应对入世后的管理挑战”的论坛。国内外著名企业的管理人员与会进行了研讨和交流。克劳士比学院中国首席代表、北京克劳士比管理顾问中心执行总裁杨钢先生发表了独到见解，他的见解对中国企业应对入世后的管理挑战具有借鉴意义。
记者：中国入世后，企业面对的挑战是什么？
杨钢：入世后，企业主要面临市场、游戏规则和管理三个方面的挑战，而后者挑战最大，即如何通过管理创新迅速塑造强势竞争力。一个企业不一定很大，但不可以不强，大而不强，仍然没有竞争力。面对今天世界500强企业强大的竞争实力，面对今天全球化的市场和新的游戏规则，中国的企业领导必须看到世界500强企业今日竞争力的核心是其一流的管理能力，克劳士比管理顾问中心所希望的就是能够帮助企业通过管理创新建立能够塑造持久竞争力的企业管理文化和管理体系。
记者：克劳士比商业哲学的主要内容是什么？
杨钢：克劳士比商业哲学(Crosbyism)的基本内容主要包括一个过程概念（任何工作都是过程）、“两个基本点”（以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础）、“三个代表”（建立能满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系的管理体系）、“四项基本原则”（质量的定义是符合要求、产生质量的系统是预防、质量的执行标准是零缺陷、衡量质量的方法是不符合要求的代价）、多个有效管理工具。
具体框架是：以客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。这正是我们通过教育与咨询帮助企业创造价值的基本的出发点。
记者：什么是零缺陷？怎样才算实现了零缺陷？
杨钢：零缺陷是克劳士比创造的词汇。它并不是说人不可以犯错误，而是指对待工作必须有一种坚持第一次就做对，符合所有要求的决心和态变。对待错误，即使是微不足道的差错，也决不放过，一定要消除原因，避免其再次出现。零缺陷要求把一次做对和次次做对作为工作质量的执行标准，而不是口号。而要做到这一点就要把工作重心放在预防上，在每一个工作场所和每一项工作任务中预防。所以，态度和决心是心智问题。预防是工作方式问题，这些都是管理问题，质量是战略和政策的结果，而不是技术活动。
符合全部已经确定和承诺的要求，就是说到做到，是诚信。所以，零缺陷是另一个象征性说法就是“说到做到”。一个企业坚持说到做到是不是可以做到呢？这也就是你是否可以作一个讲究和坚持诚信的企业和人的问题。坚持这一原则，就会有一种新的企业文化产生。
记者：变革文化是最难的，你们有什么特别的做法能够帮助企业实现这么艰巨的工程？
杨钢：作为全球领先的质量与组织文化变革管理的著名机构克劳士比质量学院，运用卓越的“克劳士比方法”与质量文化战略帮助企业运用新的管理语言策动变革、组织变革、管理变革，从而创造并支持新的企业运营模式，以创造预期的竞争优势。我们的特别之处有两个方面：一是我们的服务产品；二是我们的教师和咨询师队伍。与其他管理顾问公司不同的是我们不是帮助或代替企业去谋划一场质量文化的变革，我们会教育企业自己去策动一场质量文化的变革。我们强调教育为主、咨询为辅；自上而下、上下互动；教育先导、改变心智；按部就班、层层推行；预防制度、持之以恒。同时采用了金字塔式的教育投资与底线回报方法，即教育与晋升挂钩，培训与解决问题相联；通过教育设置目标，用消除的PONC衡量工作绩效，同时用积极的激励机制培养、推动新的质量文化。一言以弊之就是“授之以渔而非鱼”。
我们的教师不是普通的MBA或管理学博士，而是一定要在企业中浸泡了很久，亲自作过企业的高级管理人员，懂得企业现状和中国特定的文化的。这些人可以与企业的高级管理人员直接对话和沟通，也了解企业内各层次人员的工作和生活。这样，我们就会扎根于企业现实的泥土中去沟通和考虑问题。
记者：你认为什么问题阻碍了中国企业的管理改进？
杨钢：我接触过近千家大大小小不同类型的中国企业，与数千名企业管理人员进行过交流和沟通，我惊奇地发现，大多数企业领导一谈到管理改进上遇到的困扰就首先谈三点客观因素：一是所有制和经营体制制约；二是考核和分配机制制约；三是传统文化的束缚。我认为客观条件的限制固然是存在的，但决不是不可逾越的障碍，也不是阻碍管理变革的决定因素；而且，解决所有制问题，比如管理层收购或职工持股，只是改善了法人治理结构，提高了一部分人的积极性，但并不是解决了管理水平和管理能力问题，管理变革最大的障碍还是领导和管理层的观念、态度和组织的文化。我们对近千家企业的咨询经验表明，企业遇到的80%的困扰是管理不当所致，而管理层不肯面对现实就是问题的根源，不积极主动从自身进行变革，消除造成困扰的原因，管理变革是成功不了的。
记者：从TQC、ISO9000到ERP、网络管理等，中国企业尝试了多种管理改进和变革的方法和道路，但似乎没有多少成功的案例，您认为是什么阻碍了他们的成功？
杨钢：首先是思维缺陷影响了成功。像产品缺陷可以让企业信誉扫地、销售滑坡甚至滞销死亡一样，管理思维的缺陷会阻碍管理变革的成功，甚或让管理变革流产、夭折。我们国内的企业管理思维的缺陷集中体现在两个方面：一是选择管理变革的突破口和工具上叫乱点鸳鸯谱，比如赶时髦式地搞ISO9000认证和ERP等；二是在实施变革的具体过程和做法上，叫蜻蜓点水戏化革命。比如：很多企业把管理改进和质量文化建设这种“一把手工程”交给一个部门去做，这就是把管理变革摆错了位置，这就是管理思维的缺陷。再比如绝大多数企业的管理变革都是一个方案，而不是一个过程。你要言传身教，接受挑战，坚持目标和原则不动摇。很多企业推动TQC、ISO9000、ERP等等管理变革之所以失败就是因为企业的领导把自己要培养的孩子交给别人去养了。同时，自己也没有把一个坚定的态度、清晰的目标要求传递给员工和有关方面。说白了，领导和管理层不知道自己在变革中的角色该如何扮演，这就是思维缺陷之一。
一些传统的思想观念，也会阻碍管理变革的成功，例如：我们中国人有句古话：人无完人，孰能无过乎？我们相信人人都会犯错误，这并不可怕，可怕的是我们接着演绎出我们深信不疑的错误观念，其实，任何错误在酿成大祸之前都是小错误，就像大雪球形成前都是小雪粒一样。
记者：那么，您认为面对入世后的管理挑战，企业管理变革的突破口应该如何寻找？
杨震：我相信，大多数企业领导都认识到了管理创新和变革的重要性和紧迫性，但面对着林林总总的管理工具和方法，例如客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、标杆管理(Benchmarking)、统计过程控制(SPC)、质量、环境、安全管理体系(ISO9000、QS9000、ISO14000、OHSMS18000)、企业资源计划(ERP)、全面顾客满意(TCS)、5S、质量机能展开(QFD)等等，他们感到眼花缭乱，不知道该从何处着手，于是赶潮流似地搞了一个又一个，发现都有用，又都不解渴。原则上讲，处在不同发展阶段和管理水平的企业，管理变革的突破口是不同的，但克劳士比学院在中国和欧美20多年的教育和咨询实践告诉我们管理变革的突破口在质量。我说的不单是传统观念中的产品质量和服务质量，而是工作质量和管理质量，是通过质量改进塑造新的企业文化的问题。
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