摘要：在我国，国有建筑施工企业项目人员分为施工员、安全员、质量员、测量员、机械员、预算员、档案员等11类，为了加强项目人员管理，培养复合型人才，特提出“项目工程师管理”，本文所指的项目工程师是对项目人员的一种特定称谓。即设定项目经理责任制下的“四驾马车”，即：项目书记、施工负责、技术负责以及材料负责。将项目的施工员、质量员、安全员、测量员等人员分为一、二、三、四级项目工程师，进行分级管理。
关键词：项目工程师 评定 评聘
前言：
随着我国建筑行业的持续发展，传统的项目人员管理模式已经难以适应日趋变化的市场竞争。对此，寻求一种新的建筑企业项目人员管理模式无疑是对该问题的有益探索。
一、项目工程师管理提出的背景
以笔者所在单位为例，公司拥有房屋建筑工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级等多项资质。公司资产总额50亿元，具有年实现营业收入70亿元，竣工工程800万平方米的生产经营能力，各类管理和技术人员1000余人。是一家重庆市属国有控股企业、重庆市骨干施工企业。在公司以往的项目人员管理模式下，项目工程类人员基于待遇和岗位职务晋升的考虑，普遍偏重施工员岗位，这种情况下不仅造成了施工员极度饱和，而且不利于安全员、质量员、测量员等岗位后备人才队伍的培养。2014年初，公司提出实行项目工程师管理模式。
本文中的“项目工程师”不同于职称评定中的“工程师”，它是公司为适应现代施工企业发展，整合目前“施工、质量、安全、测量”等岗位后而新设立的岗位统称。旨在改变项目管理人员的岗位划分和晋升模式。
项目工程师制度，首先设定了项目经理责任制下的“四驾马车”，即：项目书记、施工负责、技术负责以及材料负责。项目工程师所涵盖的岗位主要包括项目执行经理/副经理、施工负责、质量负责、安全负责、测量负责、区段长、施工员、质检员、安全员、测量员等，项目工程师是施工负责这个岗位下的重要组成部份，也是整个项目部人员的重要组成部份。
二、项目工程师的发展历程
2.1项目工程师制度的可行性探讨
首先公司成立了项目工程师岗位评审领导小组。由人力资源部牵头组织，召集工程管理部、总工办、安全管理部、成本控制部等部门及各项目部的项目经理开会，进行项目工程师制度的可行性探讨。通过几次讨论，大家提出了项目人员的管理的确存在需要用项目工程师制度去解决的问题。然后人力资源部结合对项目工程类人员基本资料的掌握，认为进行项目工程师制度推行具有紧迫性和可操作性。
2.2项目工程师制度的定位
通过公司讨论，确定项目工程师制度不同于其他国家或者地区的行业制度，只是作为我司一项内部人员管理制度，旨在解决人员的晋升以及培养、降低企业运行成本问题，该制度实质上是一项创新性的人员管理制度。
2.3项目工程师评定条件、级别及薪酬确定
在确定了制度的可行性之后，按照“分级管理，评聘结合”的原则。在评定管理中，设定了人员基本条件和工作业绩两个方面条件。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆人员基本条件主要是依据人员的年龄、学历、工龄、所持上岗证书、职称以及工作经历中所获奖项等条件形成，对于年龄较大的员工基于学历和职称因素可酌情放宽条件。最终确定项目工程师按一、二、三、四级设定。他们薪酬构成主要包括岗位工资和绩效工资两部分，从四级到一级逐步递增。
2.4项目工程师评聘
项目人员填写申报表格，以项目为单位集中申报，人力资源部对申报资料进行分类整理，由相关部门对申报资料进行核准，最后报项目工程师等级评审领导小组审批，公布评定结果。
在项目工程师评定行文之后，项目负责人报送项目人员“三定表”，经审批后，以项目聘用等级为准。
2.5项目工程师制度运行效果跟踪
在项目工程师岗位评审领导小组的指导下，人力资源部牵头组织项目经理以及工程类骨干员工回公司进行沟通交流，了解项目工程师制度的运行情况，运行中遇到的困难以及对于项目生产起到的实质性作用。根据实际的运行情况，对制度进行进一步完善。
三、项目工程师制度运行的主要成果
3.1提高了工程类人员的综合管理能力
在项目工程师制度实施之后，公司要求各项目在人员班子组建的时候，要遵照各级项目工程师搭配使用的原则。要逐步让员工接触到施工、质量、安全、测量等各板块工作，通过几年的运行，公司多个项目都采取对管理人员进行轮岗、增加工作职责等措施，让项目管理人员在各个板块的专业能力都得到提升，他们正逐步从单一的向复合型人才道路迈进。
3.2拓宽了工程类人员晋升通道
在项目工程师制度实施之后，切实的解决了工程类人员之前的思想顾虑，项目人员渐渐接受了原本不愿意从事的质检、安全、测量等工作，让人人一心只想从事施工管理工作的态势得到了根本扭转。他们可以从四级项目工程师到一级项目工程师，甚至施工负责、项目经理，项目工程师制度的实施，拓宽了他们晋升通道。
四、存在的不足及改进的方向
项目工程师管理制度通过三年多的运行，还存在一些这样那样的问题，需要通过不断的改进和完善。
4.1公司要持续加大对于项目的支持力度
由于项目作为项目工程师制度落地的最终载体，在实际工作中，在公司新的项目工程师管理模式下，仍然要满足国家和行业对于岗位、人员及各项报送资料的要求。由于人员原有的专业性和项目生产的紧迫性，势必会加大项目的工作难度，这就要求公司要加大对于项目的人力、物力、培训等方面的支持，要保证在不过大影响项目生产的前提下进行人员培养。
4.2项目部要持续加强对项目人员培养力度
作为项目工程师制度的实际运行载体，要求项目要加大对人员的培训和培养力度，项目培训要有计划、有措施，落在实处。要把制度运行过程中遇到的难点、亮点反馈到公司相关管理部门。
4.3在项目人员管理中，还有比较重要的技术人员和造价人员。对这两个版块的人员，公司只是参照项目工程师人员管理。在实际工作中，应尽一步细化。
结语：
总之，项目工程师管理是一项新的项目人员管理模式创新，需要不断的改进和完善，努力实现企业和个人发展双赢。
论文作者:李相蜀
论文发表刊物:《基层建设》2018年第20期
论文发表时间:2018/9/12
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