跨国公司上演中国本土化营销，本文主要内容关键词为：本土化论文,跨国公司论文,中国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
跨国公司来中国１０年多了，从“金发碧眼”的老外形象，到“土生土长”的中国式思维与行动，我们不难看出：跨国公司是通过本土化营销一步一步渗透中国，做大中国市场的。这给我们的启示实在太多太多……
两大可乐：本土化各显高招
可口可乐和百事可乐这对“冤家”在中国这个潜力巨大的市场，又开始了在市场观念、管理优化方面的本土化竞争。两大可乐本土化各有各的招数，可口可乐的本土化策略偏重于市场销售方面，而百事可乐则侧重于管理层次的本土化。
据悉，百事可乐饮料公司在中国市场所有的管理阶层几乎１００％本土化。
可口可乐“跻身中国”的过程经历了“特许罐装”、“直接投资”和“撤股转让”三步曲，整个过程最突出的一点是：投入本土化。
据悉，可口可乐的产品超过９８％的原料是从中国供应商那儿买的。２０世纪９０年代至今，可口可乐在中国内地投资参与建立了许多罐装厂。
以前由于可口可乐公司的总部设在亚特兰大，远离亚洲市场，导致了亚洲市场开发效率降低，因此，２０００年可口可乐将亚洲总部迁至香港，中国地区总部迁至上海，“以更贴近中国本土，更快地对市场作出反应”。
人才本土化：眼睛正由蓝变黑
“天时、地利、人和，三者一个都不能少！”这是所有的跨国公司在中国市场摸爬滚打后得出的共识，而人才又是他们成功的关键。从最初的“高鼻子、蓝眼睛”一统天下到现在的“黄皮肤、黑眼睛”日占上风，人才的更替作为一个缩影，记录了跨国公司本土化的过程。
康柏：最大的投资花在人才上
最近，康柏电脑在中国实施了一项耗资庞大的人才培训计划。据康柏中国公司总裁李金水透露：康柏将在中国招聘数量不少的应届大学毕业生，然后将他们送往海外培训半年左右。
半年之内，这些新员工除了学习之外什么也不用干，只需接受“洗脑”的培训。在谈到公司今后几年的发展大计时，李金水不止一次地强调说：“康柏今后最大的投资将花在人才上”。
摩托罗拉：设立大学
而通信巨头摩托罗拉在进入中国后不久，就投资数百万设立了摩托罗拉大学，对新员工和在职优秀员工进行培训，同时也为合资企业中的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训。摩托罗拉还规定：公司每年支出相当于员工薪金总额３％的费用用于员工的培训，每个员工每年须接受不少于４０小时的培训。
微软：本地员工占据管理层职位
微软公司将其著名的高级人才教育项目———微软认证高级技术培训中心引进到中国，先后成立了５８所微软认证培训中心，为企业网络经理、系统管理级技术职位储备后续人才。而微软授权培训中心的发展更为迅猛，总数已经超过６００家，每年有近百万的人接受微软的技术培训。从用“自己人”到用“本地人”，再到花血本培训“本地人”，跨国公司在人才战略上的改变宣告本地化快车驶上了高速公路。如今，在华的跨国公司中，“本地人”已经占据了从技术人员到高层管理人员在内的各种职位。拿摩托罗拉中国公司来说，中国员工的比例已由１９９４年１１％（１２人）上升到目前的７２％（５２８人）；而爱立信中国员工的比例已经由１９９５年的８８％上升到２０００年的９５％。
战略本土化：从“自我超度”到“普度众生”
不论是哪家跨国公司，对于自己在中国的发展，都有一个相当长期的发展战略，并且有不少公司都以“推进中国信息产业的发展”作为自己在中国的一项重要业务。他们并不讳言在刚进入中国的时候，是巨大的市场空间和发展潜力吸引了他们。但是随着时间的推移，跨国公司在中国逐渐壮大起来，他们也逐渐发现：公司和中国整个信息产业的发展有着密不可分的关系，也就是说，只有中国信息产业环境的改善才能带动企业的发展。
戴尔：在华建立国外首个研发中心
戴尔公司副董事长罗林斯说：“戴尔全力支持中国制造工业的发展，提高在供应链中的本地供应商的数目和采购量。此外，戴尔还将致力于提高中国本地制造和工程企业的人员素质，使得本地供应商能够满足戴尔严格的全球采购质量要求。”因此，戴尔在中国建立了美国本土以外的第一家研发中心，国际采购中心。
微软：高层访华频频
微软公司称，微软的高层领导非常关注中国的信息化建设，自１９９２年以来，仅比尔·盖茨本人就５次访华。与政府部门合作，参与到中国信息化建设进程中来，也是微软在华业务的重要内容。
惠普：“世界ｅ家”有中国
惠普公司更是在２０００年推出“世界ｅ家”的活动。他们认为，发达国家使用ｉｎｔｅｒｎｅｔ比不发达国家多得多，数字鸿沟正在进一步扩大。因此，惠普公司计划斥资１５亿美元，拓宽发展中国家在数字时代获得的社会和经济发展机遇。中国是“世界ｅ家”计划的重要组成部分。惠普华南区总经理吕伟雄先生告诉记者：“世界ｅ家”在中国，将主要选择教育系统和社会保障系统。
资产本土化：在中国安家
跨国公司大举进入中国已有１０多年的历史，但稍微留心一下就会发现一个奇怪的现象：办公地点只租不买。原因何在？“不是买不起，而是不敢买！”一位跨国公司总裁如是说。由于对包括政策等在内的投资环境把握不准，许多跨国公司在相当长的时间内都是“摸着石头过河”，“不购买不动产”就是表现之一。
然而，随着对中国市场的日渐熟悉和经营业绩的直线飙升，不少跨国公司正在突破“只租不买”的“行规”。最先吃螃蟹的当属摩托罗拉。１９９８年，摩托罗拉斥巨资在北京的黄金地段买下一幢１８层大楼，作为行政办公地点，同时将北亚中心从香港迁到北京，使北京成为摩托罗拉在整个北亚地区的行政管理枢纽。这条信息当时占据了国内各大媒体的头条，在外资企业内部引起了不小的震动。摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣说：摩托罗拉之所以敢于打破这样的“行规”，归根结底是出于对中国市场的信心。在过去的６年中，摩托罗拉在中国的销售额以平均１１７％的速度在增长。２０００年，摩托罗拉中国公司的销售额为４０亿美元，占全球销售收入的１０％。２０００年８月，摩托罗拉还作出了在华增加１６０亿元人民币投资的决定。
如今，越来越多的跨国公司开始步摩托罗拉的“后尘”。安利（中国）继在广州的美国银行中心购下两层作为办公场地后，又斥资１．２亿元人民币，在广州最现代化的商厦中信广场购置两层办公楼，作为其总部办事处。
造本土化：从原装进口到“原装”出口
中国制造业的发展有目共睹，几乎所有国外著名品牌在中国都有自己的制造厂商。曾经有一段时间，我们在买贴着国外标签的产品的时候，总是会问一句：是原装进口的，还是国内制造？这里有价钱问题，更重要的是质量问题。但是现在这个问题已经不再重要了。以前人们出国的时候，不小心就会带回中国制造的服装和玩具，现在去国外买电子消费类产品也要小心了，因为它也极有可能是中国制造的。
戴尔公司于１９９８年８月进入中国，现在它提供的现场技术支持可以覆盖全国１４７６个城市。戴尔公司位于厦门的中国客户服务中心，是亚太区内第二个提供从生产、销售、技术支持到服务的设施。预计在２００１年年底竣工的永久性新建客户服务中心规模将是原有服务中心的４倍。戴尔中国区总裁黎修树先生告诉记者：新工厂的建成将使产量
增加４００％，很快就可以出口到亚太地区。
在我们习惯了国外设计、国内组装的模式的时候，１９９９年底摩托罗拉推出了天拓Ａ６１８８，即便是在现在，这款手机的技术还是领先的。据摩托罗拉公司透露：“天拓”的设计开发和生产完全是在中国，并由中国人进行的，然后才推广到世界其它市场。营销本土化：一石三鸟跨国公司在中国的本土化营销是必然的，它不是什么特例，它们在全球各地都走本土化道路。为什么一定要采用本土化的营销？
第一，本土化营销使跨国公司取得“群众基础”
跨国公司刚到一国，先是带来其母公司的形象，包括品牌、营销方式等。初来中国时，它们往往只在中国设立办事处，少量办事人员，目的在于探索中国市场信息。但是，这种“老外”形象是无法和中国大多数消费群体接近的。要深入到中国内地广大市场，它们必须本土化，运用中国消费者习惯的营销方式来沟通，运用当地人管理市场，实质性融入当地，使本土消费者觉察不出它们是“老外”。中国幅原辽阔，内地市场不如沿海地区与外界的沟通多，更愿意接受本土化的营销。
第二，本土化营销使跨国公司得到东道国政府“良好公民”的赞赏要渗透中国这个大市场，跨国公司必须取得中国政府的肯定。因此，它们会对中国政府的外资政策和国内投资政策加以研究，并从中寻求商业机会。在中国政府发出“开发西部”的大背景下，在华跨国公司也纷纷考虑西部的商业意义。
第三，本土化营销要与本土企业竞争作为跨国公司来说，希望通过本土化实现深入渗透和扩大规模，这是内在驱动力，更有当地政府、消费者需求方面的外在驱动力。尤其是最近几年，中国本土的企业不断成长，竞争力增强，他们土生土长，其营销手法更容易被市场接受。跨国公司也希望借助于本土化策略与本土企业开展竞争。
专家点评：“中国的”就是“世界的”
第一，本土化营销是为了获得中国市场最本质、最有价值的营销专利其实，每个国家都有其当地最有价值的商业资源，包括营销。这种资源是源于当地最深层文化和传统的。利用这种文化和传统，会得到丰富的营销产出。如何才能发掘这种最内在、最本质的东西呢？只有本土化，本土化的思维与行动。例如，利用中国中药这一传统文化，高露洁开发出高露洁草本精华牙膏；联合利华更早些就向市场推出中华中草药牙膏；还有夏士莲的植物洗发、佳洁士开发出抗过敏产品和茶爽型产品。这些都是从中国本土市场最本质的东西开发出有价值的营销专利，这正是跨国公司从当地市场取得的无形资产。
第二，本土化营销是为了全球化本土化是为了发现中国市场对跨国公司全球战略最有价值的商业专利，这正是全球化的内涵。跨国公司必须采取全球一体化的战略，把全球当作其运作的空间，而不只是某个国家，不论这个国家的市场多么大。跨国公司在中国的本土化营销是为了发现中国市场内在的东西对世界会有何贡献。这就如同宝洁的潘婷洗发水品牌，她在中国开发，是地地道道的中国化品牌（包括名称）。但是，宝洁公司最终的目的不只是希望潘婷成为中国最好的洗发水品牌，而是对宝洁全球有所贡献。其丰富的维他命Ｂ５、滋润头发等营养发质的概念最终使潘婷走出中国，行销欧洲、北美等地，成为宝洁最成功的洗发水牌子之一。可见，中国最本质的，也是世界的，具有世界价值。
第三，本土化营销是为了让跨国公司“轻装上阵”
因为本土化可以节约成本，提高经济效益。本土化的原料，本土化的人才、本土化的分销网络，都让跨国公司就近利用中国当地资源。当地化的原料可以生产出当地市场所需要的产品，还节约了运输成本。当地化的人才懂得当地消费者和分销商的需求，更容易与各利益团体沟通，还免除了跨国公司母国人员在中国生活的不习惯和不融合，大大节约人工成本和管理成本。当然，说人才，原料等的本土化也绝对不是说完全本土化，跨国公司有其自己的运作原则，会根据其全球战略来配备人、财、物，可以本土化的就本土化，必须全球一体化就标准化。