基于人力资源开发的导游人员创新管理，本文主要内容关键词为：人力资源开发论文,导游人员论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
现代管理大师彼得·德鲁克曾说过：“企业只有一项真正的资源——人”。人力资源对企业具有关键意义，它是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。近几年来，我国的旅游发展得越来越快，作为劳动密集型的产业，旅游业向顾客提供的产品实质上是面对面、高接触的服务，无论科学技术如何发达，服务是无法让机器或物质生产过程所替代的，因此，导游人员是旅游机构中各类人力资源中最重要的资源之一，也是旅游企业的形象与品牌构成中显著的指标，导游人员的管理逐渐得到重视。
自1994年起，我国旅游行政管理部门先后实施了导游人员等级评定制度、计分制度和创立社会导游服务机构等一系列导游管理体制改革，逐步由传统计划管理模式向现代社会化管理模式转型。目前，随着自由职业导游人员的增多，导游人员流动性变大，导游逐渐独立出来形成特殊的职业群体。然而，许多旅游企业并没有适应旅游市场的发展，仍然用传统单一的管理手段或是管理机制没有到位，使得多数导游人员总处于人人管又人人不管的怪圈里。因此，在竞争加剧的情况下，旅游企业要使导游人员的管理协调一致且快捷有效，就必须在导游人员的管理的方式上和原则上进行创新。
二、导游人员的人力资源创新管理
“人力资源管理是运用现代化的科学方法，对于一定的物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。”为了与旅游产业发展和导游人事制度改革相适应，导游人员的管理应当从传统的人事管理及时向现代人力资源管理与开发转化。在完善导游人员市场配置与实行导游人力资本运作的同时，旅行社应该从导游人员的日常管理和战略管理等方面进行科学、规范、有效的人力资源开发。
(一)职业生涯管理创新
“职业生涯也叫做职业发展，就是一个人从参加工作开始的一生中，以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。”不同的人生阶段，员工的心理素质、生理特质、智能水平、社会负担等均不相同，这就需要企业组织针对员工不同阶段的特征进行相应的管理。职业管理是现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别，是“以人为本”的思想在管理活动中的主要体现。
近几年，我国旅游企业和导游人员对其职业生涯的忧虑到了空前的境地，越来越多的导游在全国范围内开始流动，导游人员的职业生涯规划也被越来越多的人所重视。因为旅游企业具有敏感性、脆弱性，会受到外界各种不确定的影响，旅游企业要稳定、有秩序地发展，就必须重视导游人员的职业生涯规划和管理，它不仅能够提高导游对企业的承诺度、工作绩效、工作的满意度、工作的投入度，还能够充分开发导游的个人潜能，满足导游自我实现的要求。因此，导游人员的职业生涯规划和管理是旅游企业的留人之道，能够实现组织和员工的双赢。
依据我国导游人员的具体情况，导游人员的职业生涯可以分为5个阶段：前期、尝试期、成长期、拓展期和动荡期。旅游企业对导游人员的职业管理可以针对其职业生涯的5个阶段进行展开(如图1所示)。
1.前期是导游人才进入旅游行业之前的阶段。导游人员经过培养已经展现出一定的专业素质，旅行社根据市场要求及其旅行者的需要，通过多种途径发现有潜力的导游人员。
2.尝试期是导游人员职业生涯的探索和选择阶段，是一个职业的开端阶段。导游人员从零开始，老老实实当学生，如饥似渴学知识，风风火火地干工作，导游人员在工作中常常是喜悦、焦虑夹杂着阵痛。旅行社应当加强培训投入，鼓励导游在“干”中学习，恰当地给予激励和批评。
3.成长期是导游人员职业生涯的二次选择与攀登阶段。导游人员基本适应了职业环境，旅游企业也开始授予导游人员比较重要的任务，然而导游人员在羽翼渐丰，雏鹰展翅的时期，常常会遭遇职业陷阱，比如误入与职业不吻合的区域，或是成为旅行社利益的牺牲品。此时，旅行社要与导游人员加强信任关系，把握时机走明星策略，在导游人员的流动中优化导游人员队伍。
4.拓展期是导游人员的职业生涯的延展与超越阶段，是在业务成熟的基础上开始实现自我并寻求新的发展空间的时期。导游人员的业务已经成熟，开始实现自我，并寻求新的发展空间，同时还要面对后起之秀，竞争压力较大。这一时期导游人员的进退、转换成为旅行社的焦点。旅行社要严格把握此阶段导游人员究竟属于下滑还是黄金期，但是不论如何，此时都是一个可以开发导游“无形资产”，收获旅行社对导游的人力资源投资的时期。
5.动荡期可以发生在成长期、拓展期甚至尝试期和前期。导游人员为了自身的发展会想走出培养的旅行社，去更好的旅行社，或是选择更高更有价值体现的职位，这些对导游人员充满诱惑，这个阶段有可能是几个月，也有可能是几年，导游人员都希望在流动中实现自我的增值。因此旅行社要特别重视动荡期，及时关注导游人员的思想波动，安排有序可行的激励或晋升机制，最大限度地缩短动荡期，减少导游人员资源的浪费和消耗。
(二)绩效管理创新——设计“平衡计分卡”
在管理学的研究中，绩效管理是一个非常重要的命题，它是组织“对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程”。Kaplan和Norton提出的平衡计分卡是把企业或组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，其最大的特点在于“平衡”，它从4个角度(客户、学习和成长、财务和内部流程)来帮助管理者对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，它不仅考核已取得的绩效，也关注未来的发展。
对平衡计分卡进行的具体维度设计针对的是导游人员的整体的管理，而非个体的管理。导游人员是以旅游作为产品，为游客提供服务的，所以平衡计分卡用于导游人员的管理应以游客为中心，侧重学习成长角度进行设计。具体的设计指标包括以下4个方面：
一是客户角度：以客户角度的评价指标是导游群体绩效评价指标体系的重要组成部分。旅游企业的客户主要是指游客，旅游企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出游客满意的旅游产品和服务。由于导游人员的工作是最前沿的，与游客也是接触最密切的，通常旅游者往往从导游人员服务的好坏、素质的高低来直接评价旅行社的服务，所以针对导游人员整体而设计的平衡计分卡应该以游客为核心，并要包括以下几个方面的内容：市场占有率、游客获得率、游客保持率、游客投诉率、游客满意度和游客的获利性等。另外，对于导游人员的管理内容既包括以往绩效的评价，同时也要求自觉关注未来发展。
二是学习和成长角度：在当今知识经济时代，旅游企业的价值来源越来越受到人力资本的影响，因此在导游人员的绩效管理中要不断突出学习和成长角度的评价指标，以适应旅游发展的需要，而且还要把导游人员自身的知识、个人素质和个性转化成为旅游服务的内容从而形成最终的核心竞争力。
把导游人员作为一个整体加以考察，平衡计分卡在学习和成长角度设计中有以下几个指标：导游人员的建议数、导游人员满意度、导游人员的增加值、激励指标、激励一致性、内部沟通评级、培训的次数、培训时间、培训支出、能力覆盖比率、个人目标实现、职业生涯规划、绩效评估的及时完成等。平衡计分卡对于学习成长角度关注的指标相当庞杂，不仅仅关注导游人员知识结构等方面，还从更广的范围(如健康、工作环境等)和更深远的角度(如职业生涯规划、目标实现等)对导游人员的成长与旅游战略保持一致加以考察。在这样的背景下，导游人员的学习成长可纳入旅游企业成长的统一架构当中。
三是“收益”角度：单一的财务评价会给旅游企业的决策带来误导性信息，特别是对于旅游企业来说，要考虑到社会效益和经济效益。导游人员管理领域中的“收益”角度指标关注的是社会效益和经济效益的同步增长，导游人员的工作过程当中，既通过旅游产品为广大群众提供健康的精神食粮，也为旅游企业产生相应的经济收益。可以说，这个指标是目前旅游企业在导游人员的管理中采用较多的内容、而且也是导游人员管理中相当重要的部分。从收益角度设计的平衡计分卡具体包括：服务成本、盈利能力、增值服务收益等。
四是内部流程角度：内部流程角度关注的是组织内部运作方面的内容，其目的是保证整体工作有序进行，通俗地讲，它就是一整套内部的规章制度。就旅游企业而言，我们所熟知的导游的出团安排制度就属于此列。目前各地的旅游企业对于导游人员在工作流程中的内部管理有着相对完整的规定，但是还要考虑一些指标，比如：出团的平均费用、调研费用、创新比例、服务承诺、计划的正确性等。内部流程管理所涉及的内容不仅仅是制定出团计划细节，它也包括旅游企业的内部成本核算、资金流向等方面对于导游人员的保证，还包括工作计划、导游人员创新等着眼于未来发展的指标。
以上只是对平衡计分卡在导游人员管理中的运用作了分析，要落实到具体的操作中，还要把各项指标进一步细化。平衡计分卡的设计要和旅游的发展战略密切结合，把战略细化为具体指标，并把平衡计分卡和考核奖惩联系起来。目前对导游人员的绩效评估仍没有成熟的计算机执行系统，为了适应当前高速的信息化发展，这一要求是终究的归宿。
(三)薪酬制度的创新
薪酬制度设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，合理的薪酬制度可以使导游的需要得到满足，增强他们的自信心，培育他们对旅游企业的信任感和忠诚度，使他们能够更加积极且有效的为旅游企业服务，从而实现旅游企业人力资源管理的效益最大化。
目前，我国旅游企业对导游人员的薪酬制度比较单一，大多数旅行社仍然实行工资制，导游人员的收入大致为：收入=底薪+补贴+回扣+小费(如图2所示)，而那些外聘导游人员，他们的收入不仅没有基本工资和“三险”等基本福利保障，甚至还收取“人头费”。在这种薪酬制度的安排下，对导游实行的是一种违规激励，使得导游人员的“导游”的积极性不高，“导购”的积极性很高，这种急功近利的方式必将严重影响旅游企业的声誉和长期发展。要适应旅游市场的发展，加强导游人员的管理，就必须建立合理的有竞争力的薪金制度。
基于我国旅游企业现有的规模状况及管理模式、旅游消费市场的基本态势、旅行社产品和服务的性质和导游人员的个人职业特征，建立合法的佣金制是导游薪酬制度改革的必然趋势。合法佣金制是指游客在旅游过程中参加自主项目的花费直接付给自主项目供应商，自主项目供应商为答谢和鼓励旅行社给他们带来客源而付给旅行社佣金，这将增加旅行社的收入，又从根本上堵住了导游私收回扣的路子。在实行了公对公的佣金制度后导游的实际收入就会因失去回扣那部分而使得实际收入大大减少，为了激励导游，旅游企业就必须相应付给导游较高的工资，实施“高薪养廉”政策，使导游在带团过程中注重服务质量和知识能力的提高，而不是如以前那样想方设法拿回扣。由于导游职业是高风险的行业，所以导游除了获得合理的收入之外，必须得到相应的福利、医疗、养老、人身意外伤害等保险，以解除导游人员的后顾之忧，为旅游企业的长期发展获得不断的动力源泉。其次，职工持股计划也是有效的绩效薪酬形式，这一做法可以对导游人员进行长期激励，使他们感到自己是企业的主人，在为企业营利的同时自己也能够获得相应的回报。
三、结束语
在知识经济时代，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的决定性因素。导游人员作为旅游行业的中坚力量，它对企业的成长和发展是不容忽视的，所以要提高旅游企业的核心竞争力，应当突破传统的管理体制，推动导游人员队伍的健康发展和旅游企业人力资源的开发经营，并重视导游人员管理创新，激励导游人员的成长，盘活导游人员这个重要的人力资源。
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